信息通信建设工程项目管理高职PPT完整全套教学课件

信息通信建设工程项目管理第1章通信工程项目管理基本知识第2章通信工程项目组织管理第3章项目经理与项目经理部第4章质量控制第5章进度控制第6章造价控制第7章安全管理第8章合同管理第9章通信工程信息管理第10章通信工程项目管理沙盘推演全套PPT课件1.1项目的基本知识项目的概念工程项目的概念建设工程项目概念通信工程项目概念01020304目录CONTENTS01项目是需要组织来实施完成的工作。

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项目是在一定约束条件下（如有起止时间的、相互协调的受控），为完成某种特定目标进行的一次性专门任务。

项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念一、项目的概念进行一个组织的规划、规划实施一项活动。进行一次旅行。新企业、新产品、新工程的开发。举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等。二、典型的项目项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念三、项目的基本特征一次性每个项目完成后，不会再有与其完全相同的项目出现。目标性和约束性项目都具有特定目标，同时，这一特定目标的实现总是具有一定约束条件的。寿命周期性项目的一次性决定了项目的寿命周期性。系统性人力、物资、技术等各种要素为实现项目的目标而相互制约、相互作用。具有众多结合部项目与外部环境的各种约束之间，项目内部各种要素之间等存在着众多的结合部。项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念01项目是需要组织来实施完成的工作。

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工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序而形成固定资产的一次性事业。

一、工程项目的概念项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念二、工程项目的基本特征建设目标的明确性工程项目的综合性工程项目的长期性工程项目的风险性项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念一、建设工程项目概念建设项目是项目中最重要的一类。如兴建一座工厂、一所学校等就是一个建设项目。是指按一个总体设计组织建设的固定资产投资项目，即基本建设项目。

新建项目新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目（1）按建设性质不同划分二、建设工程项目的分类项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念直接用于物质生产或满足物质生产需要的建设项目，包括工业、农业、建筑业、林业、气象、运输、邮电、商业或物资供应、地质勘探等建设项目。生产性建设项目指用于满足人民物质文化需要的建设项目，包括住宅、文教卫生、科研实验、公用事业、行政办公等建设项目。非生产性建设项目（2）按投资用途不同划分项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念（3）建设项目的层次分解单项工程单位工程分部工程分项工程项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念01

通信工程项目是工程项目的一类。

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建设范围包括:电信部门的房屋、管道、构筑物的建造，设备安装，线路建筑，仪器、工具、用具的购置，车辆、船只、飞机的购置,软件的开发，某些通信设施和房屋的租赁，以及由此构成的新建、改建、扩建、迁建和恢复工程等。

一、通信工程项目的概念项目的概念通信工程项目概念建设工程项目概念工程项目的概念THANKYOU1.2通信工程项目概述通信工程项目的特点通信工程项目的分类0102目录CONTENTS一、通信工程项目的特点全程全网联合作业决定了通信工程必须适应通信网的技术要求，工程所用通信设备和器材必须有“入网证”。线路和设备繁杂通信新技术、新业务层出不穷，通信手段的多样化，决定了通信线路和通信设备种类的多样化。点多、线长、面广一个通信工程项目包括许多类型的点，线路较长，有的地形复杂、条件恶劣，工地分散，形成较广的面。对原有通信网的扩充完善、兼容对原通信网的调整与改造，必须处理新建工程与原通信设施的关系，处理新旧技术的衔接和兼容，保证原有运行业务不能中断。通信工程项目的特点通信工程项目的分类指利用国家预算内基建拨款投资、国内外基本建设贷款、自筹资金及其他专项资金进行的，以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的建设的各类工程及有关工作。如通信工程中的长途传输、卫星通信、移动通信、电信用机房等的建设。基本建设项目更新改造项目是指对于企事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及建设相应配套的辅助性生产、生活福利等设施的工程和有关工作。更新改造项目（1）按照投资的性质不同划分通信工程项目的特点通信工程项目的分类二、通信工程项目的分类

新建项目新建项目扩建项目改建项目重建项目迁建项目1）基本建设项目划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类新建项目从无到有建设的项目，是在原有固定资产为零的基础上投资建设的项目。按国家规定，若原有基础很小，扩大建设规模后，新增固定资产价值超过原有全部固定资产价值3倍以上时，也算新建项目。

扩建项目现有企事业单位在原有基础上投资扩大建设的项目。如扩容主要电信机房或线路等。

通信工程项目的特点通信工程项目的分类1)基本建设项目划分改建项目企事业单位为提高生产效率、改进产品质量，或改进产品方向，对原有设备、工艺条件进行改造的项目。我国规定，为消除各工序或各车间之间生产能力不平衡，增减或扩建的不直接增加本企业主要产品能力的车间为改建项目。

迁建项目企事业单位为改变生产布局或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点的建设项目。不论其建设规模是企业原来的还是将扩大的，都属于迁建项目。通信工程项目的特点通信工程项目的分类1)基本建设项目划分重建项目指企事业单位因固定资产受自然灾害、战争或人为灾害等原因已全部或部分报废，又投资重新建设的项目。与迁建项目一样，不论其建设规模是否扩大，都属于重建项目。尚未建成投产因自然灾害损坏再重建的，不属重建项目。

通信工程项目的特点通信工程项目的分类1)基本建设项目划分

技术改造项目新建项目技术引进项目设备更新项目2)更新改造项目划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类技术改造项目指企业利用自有资金、国内外贷款、专项基金和其他资金，通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料对现有固定资产进行更新、技术改造及其相关的经济活动，用来增加产品品种、提高产品质量、扩大生产能力、降低生产成本、改善工作条件等的改造工程项目。技术引进项目是技术改造项目的一种，指从国外引进专利、技术许可证和先进设备，再配合国内投资建设的工程项目。通信工程项目的特点通信工程项目的分类2)更新改造项目划分设备更新项目指采用技术更先进、结构更完善、效率更高、性能更好且耗费资源和原材料更少的新型设备替换原有的技术上不能或经济上不宜继续使用的旧设备，以节约资源、提高效益的投资项目。通信工程项目的特点通信工程项目的分类2)更新改造项目划分

大型项目新建项目中型项目小型项目基建大中型项目技改限上项目（2）按建设规模不同划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类基建大中型项目指长度在500km以上的跨省、区长途通信电缆、光缆，长度在1000km以上的跨省、区长途通信微波，及总投资在5000万元以上的其他基本建设项目。

技改限上项目指限额在5000万元以上的技术改造项目。

通信工程项目的特点通信工程项目的分类（2）按建设规模不同划分（3）按照工程的构成层次划分单项工程单位工程分部工程分项工程通信工程项目的特点通信工程项目的分类单项工程具有独立设计文件、可

独立施工、建

成后可独立发挥生产能力或效益的工程。如一生产车间、一幢办公楼等。一个工程项目可由一个或若干个单项工程组成。

单位工程具有独立施工条件，但建成后不能独立发挥生产能力或效益的工程。一个单位工程可以是一个建筑工程或一项设备与安装工程。若干个单位工程可构成单项工程。

通信工程项目的特点通信工程项目的分类（3）按照工程的构成层次划分分部工程单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分解。是按照工程部位、设备种类和型号或指主要工种工程为依据所做的分类。

分项工程分部工程的组成部分，按照工种工程划分，是形成建筑产品基本构件的施工过程。

通信工程项目的特点通信工程项目的分类（3）按照工程的构成层次划分

通信线路建设工程新建项目通信管道建设工程通信电源设备安装工程有线通信设备安装工程无线通信设备安装工程（4）通信建设工程按专业划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类（5）通信建设工程按单项工程划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类（6）通信建设工程按类别划分二、通信工程项目的分类通信工程项目的特点通信工程项目的分类THANKYOU1.3通信工程建设—立项阶段通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段0102目录CONTENTS通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段一、通信工程建设基本程序立项阶段实施阶段验收投产阶段通信工程建设基本程序分类以通信工程的大中型和限额以上的建设项目为例，从建设前期工作到建设、投产，期间要经过立项、实施和验收投产3个阶段。通信工程建设基本程序图通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段一、通信工程建设基本程序立项阶段工作内容二、通信工程建设基本程序—立项阶段通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段立项阶段是通信工程建设的第一阶段。工作内容包括：1.撰写项目建议书2.可行性研究3.专家评估

1.项目

建议书二、通信工程建设基本程序—立项阶段通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段撰写项目建议书是工程建设程序中最初阶段的工作，目的是投资决策前拟定该工程项目的轮廓设想。建议书在书写后可根据项目的规模、性质报送相关主管部门审批，获批准后即可由建设单位进行可行性研究工作。

2.

可行性研究二、通信工程建设基本程序—立项阶段通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段项目可行性研究是对拟建项目在决策前进行方案比较、技术经济论证的一种科学分析方法和行为，是建设前期工作的重要组成部分，研究结论直接影响到项目的建设和投资效益。可行性研究通过审批后方可进行下一步工作。

3.

专家

评估二、通信工程建设基本程序—立项阶段通信工程建设基本程序通信工程建设基本程序—立项阶段

专家评估是指由项目主要负责部门组织兼具理论、实际经验的专家，对可行性研究报告的内容作技术、经济等方面的评价，并提出具体的意见和建议。

专家评估不是必需的，但专家评估报告是主管领导决策的依据之一，对于重点工程、技术引进等项目，进行专家评估是十分必要的。THANKYOU1.4通信工程建设—实施阶段（1）初步设计及技术设计02目录CONTENTS通信工程建设基本程序—实施阶段01建设单位施工准备04年度计划安排03通信工程建设基本程序—实施阶段一、通信工程建设基本程序—实施阶段通信工程建设程序的实施阶段由初步设计、年度计划安排、施工准备、施工图设计、施工招投标、开工报告、施工等七个步骤组成。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计通信工程建设基本程序—实施阶段分类一、通信工程建设基本程序—实施阶段根据通信工程建设特点及工程建设管理需要，一般通信建设项目设计按初步设计和施工图设计两个阶段进行。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计初步设计阶段施工图设计阶段一般通信工程建设项目设计通信工程建设基本程序—实施阶段分类一、通信工程建设基本程序—实施阶段根据通信工程建设特点及工程建设管理需要，对于通信技术上复杂的、采用新通信设备和新技术的项目，可增加技术设计阶段，按初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段进行。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计初步设计阶段技术设计阶段施工图设计阶段技术复杂、采用新设备和新技术的通信工程项目通信工程建设基本程序—实施阶段分类一、通信工程建设基本程序—实施阶段根据通信工程建设特点及工程建设管理需要，对于规模较小、技术成熟，或套用标准的通信工程项目，可直接做施工图设计，称为“一阶段设计”，例如设计施工比较成熟的市内光缆通信工程项目等。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计施工图设计阶段（一阶段设计）规模较小、技术成熟，或套用标准的通信工程项目初步设计二、通信工程建设实施阶段—初步设计及技术设计初步设计是根据批准的可行性研究报告,以及有关的设计标准、规范，并通过现场勘查工作取得设计基础资料后编制的设计文件。初步设计的主要任务是确定项目的建设方案，进行设备选型，编制工程项目的概算。初步设计中的主要设计方案及重大技术措施等应通过技术经济分析，进行多方案比较论证，未采用方案的扼要情况及采用方案的选定理由均写入设计文件。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计技术设计二、通信工程建设实施阶段—初步设计及技术设计技术设计则根据已批准的初步设计，对设计中比较复杂的项目、遗留问题或特殊需要,通过更详细的设计和计算，进一步研究和阐明其可靠性和合理性，准确地解决各个主要技术问题。技术设计深度和范围，基本上与初步设计一致，应编制修正概算。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计年度计划安排三、通信工程建设实施阶段—年度计划安排根据批准的初步设计和投资概算，并在对资金、物资、设计、施工能力等进行综合平衡后，业主应做出年度计划安排。年度计划内容：通信基本建设拨款计划、设备和主要材料(采购)储备贷款计划、工期组织配合计划等内容。年度计划中应包括单个工程项目的和年度的投资进度计划。经批准的年度建设项目计划是进行基本建设拨款或贷款的主要依据，是编制保证工程项目总进度要求的重要文件。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计建设单位施工准备四、通信工程建设实施阶段—建设单位施工准备施工准备是通信基本建设程序中的重要环节，主要内容:征地、拆迁、三通一平、地质勘察等，此阶段以建设单位为主进行。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计建设单位施工准备四、通信工程建设实施阶段—建设单位施工准备具体工作:(1)制定本单位的各项管理制度和标准，落实项目管理人员；(2)根据批准的初步设计文件汇总拟采购的设备和专用主要材料的技术资料；(3)落实项目施工所需的各项报批手续；(4)落实施工现场环境的准备工作(完成机房建设，包括水、电、暖等)；(5)落实特殊工程验收指标审定工作。通信工程建设基本程序—实施阶段建设单位施工准备年度计划安排初步设计及技术设计THANKYOU1.5通信工程建设—实施阶段（2）施工招标06目录CONTENTS施工图设计05施工08开工报告07施工图设计五、通信工程建设实施阶段—施工图设计建设单位委托设计单位根据批准的初步设计文件和主要通信设备订货合同进行施工图设计。设计人员在对现场进行详细勘察的基础上，对初步设计做必要的修正；绘制施工详图，标明通信线路和通信设备的结构尺寸、安装设备的配置关系和布线；明确施工工艺要求;编制施工图预算；以必要的文字说明表达意图，指导施工。施工图设计施工开工报告施工招标施工图设计五、通信工程建设实施阶段—施工图设计施工图设计文件是承担工程实施的部门(即具有施工执照的线路、机械设备施工队)完成项目建设的主要依据。施工图设计文件是控制建筑安装工程造价的重要文件，是办理价款结算和考核工程成本的依据。施工图设计施工开工报告施工招标施工招标六、通信工程建设实施阶段—施工招标施工招标是建设单位将建设工程发包，鼓励施工企业投标竞争，从中评定出技术、管理水平高，信誉可靠且报价合理，具有相应通信工程施工等级资质的通信工程施工企业中标的行为。作用：推行施工招标对于择优选择施工企业，确保工程质量和工期具有重要意义。施工图设计施工开工报告施工招标开工报告七、通信工程建设实施阶段—开工报告经施工招标，签订承包合同后，并落实了年度资金拨款、设备和主材供货及工程管理组织，于开工前一个月由建设单位会同施工单位向主管部门提出建设项目开工报告。在项目开工报批前，应由审计部门对项目的有关费用计取标准及资金渠道进行审计，之后方可正式开工。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工施工承包单位应根据施工合同条款、批准的施工图设计文件和施工组织设计文件进行施工准备和施工实施，在确保通信工程施工质量、工期、成本、安全等目标的前提下，满足通信施工项目竣工验收规范和设计文件的要求。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(1)施工单位现场准备工作主要内容施工的现场准备工作，主要是为了给施工项目创造有利的施工条件和物资保证。因项目类型不同准备工作内容也不相同，如光(电)缆线路工程、光(电)缆管道工程、设备安装工程、其他准备工作。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(1)施工单位现场准备工作主要内容①光(电)缆线路工程现场考察，地质条件考察及路由复测，建立临时设施，建立分屯点，材料与设备进场检测，安装、调试施工机具。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(1)施工单位现场准备工作主要内容②光(电)缆管道工程管道线路实地考察，考察其他管线情况及路由复测，建立临时设施，建立临时设施的原则，材料与设备进场检测，光(电)缆和塑料子管配盘，安装、调试施工机具。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(1)施工单位现场准备工作主要内容③设备安装工程施工机房的现场考察，办理施工准入证件，设计图纸现场复核，安排设备、仪表的存放地，在用设备的安全防护措施，机房环境卫生的保障措施。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(1)施工单位现场准备工作主要内容④其他准备工作做好冬雨期施工准备工作:包括施工人员的防护措施;施工设备运输及搬运的防护措施;施工机具、仪表安全使用措施。特殊地区施工准备:高原、高寒地区，沼泽地区等地区的特殊准备工作。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工（2）施工单位技术准备工作主要内容施工前应认真审阅施工图设计，了

解设计意图，作好设计交底、技术示范，统一操作要求，使参加施工的每个人都明确施工任务及技术标准，严格按施工图设计施工。施工图设计施工开工报告施工招标施工八、通信工程建设实施阶段—施工(3)施工实施在施工过程中，对隐蔽工程在每一道工序完成后应由建设单位委派的监理工程师或随工代表进行随工验收，验收合格后才能进行下一道工序。完工并自验合格后方可提交“交(完)工报告”。施工图设计施工开工报告施工招标THANKYOU1.6通信工程建设—验收投产阶段初步验收02目录CONTENTS验收投产阶段01试运行03竣工验收04验收投产阶段一、通信工程建设验收投产阶段作用：为了充分保证通信系统工程的施工质量,工程结束后，必须经过验收才能投产使用。主要内容包括：初步验收、生产准备、试运行以及竣工验收等。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收初步验收二、通信工程建设验收投产阶段—初步验收初步验收一般由施工企业在完成承包合同规定的工程量后，依据合同条款向建设单位申请项目完工验收。初步验收由建设单位(或委托监理公司)组织相关设计、施工、维护、档案及质量管理等部门参加。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收初步验收二、通信工程建设验收投产阶段—初步验收除小型建设项目外，其他所有新建、扩建、改建等基本建设项目以及属于基本建设性质的技术改造项目，都应在完成施工调测之后进行初步验收。初步验收的时间应在原定计划工期内进行。初步验收工作内容包括：检查工程质量、审查交工资料、分析投资效益、对发现的问题提出处理意见并组织相关责任单位落实解决。

验收投产阶段竣工验收试运行初步验收试运行三、通信工程建设验收投产阶段—试运行试运行是指工程初验后到正式验收、移交之间的设备运行。由建设单位负责组织，供货厂商、设计、施工和维护部门参加，对设备、系统功能等各项技术指标以及设计和施工质量进行全面考核。经过试运行，如果发现有质量问题，由相关责任单位负责免费返修。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收试运行三、通信工程建设验收投产阶段—试运行一般试运行期为3个月，大型或引进的重点工程项目，试运行期限可适当延长。运行期内，应按维护规程要求检查证明系统已达到设计文件规定的生产能力和传输指标。运行期满后应写出系统使用的情况报告，提交给工程竣工验收会议。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收竣工验收四、通信工程建设验收投产阶段—竣工验收竣工验收定义是通信工程的最后一项任务，当系统试运行完毕并具备了验收交付使用的条件后，由相关部门组织对工程进行系统验收。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收竣工验收四、通信工程建设验收投产阶段—竣工验收竣工项目验收后，建设单位应向主管部门提交竣工验收报告，编制项目工程总决算，并系统整理出相关技术资料(包括竣工图纸、测试资料、重大障碍和事故处理记录)，以及清理所有财产和物资等，报上级主管部门审查。竣工项目经验收交接后，应迅速办理固定资产交付使用的转账手续(竣工验收后的3个月内)应办理完毕固定资产交付使用的转账手续)，技术档案移交维护单位统一保管。验收投产阶段竣工验收试运行初步验收THANKYOU1.7通信工程项目管理通信工程项目管理的概念通信工程项目管理的主要任务通信工程项目管理的流程010203目录CONTENTS项目管理发展项目管理的发展分为传统项目管理和现代项目管理两个阶段。传统项目管理阶段是从20世纪40年代到70年代，关注重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理。现代项目管理阶段开始于20世纪70年代，重视人力资源、沟通、风险和整体管理。1987年，美国项目管理协会出版《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，成为现代项目管理形成的里程碑。

通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念项目管理“六要素”项目管理六要素：目的(客户满意度)、工作范围、组织、质量、时间、成本。通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念在项目实施中，六个指标能否达标，关系到项目管理的成败。项目目标的实现要靠组织来完成，工程项目管理的一切工作也都要依托组织来进行，科学合理的组织制度和组织机构是项目成功建设的组织保证。通信工程项目管理是指应用工程项目管理的理论、观点、方法，为把各种资源应用于通信工程项目，实现通信工程项目的目标，对通信工程建设项目的投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行全面的管理。

通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念通信工程项目资源包括一切具有现实和潜在价值的东西，如自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。具体有人力和人才、材料、机械、设备、资金、信息、科学技术及市场等。

通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念全寿命周期与建设工程管理通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念立项阶段开发管理实施阶段项目管理验收投产阶段设施管理设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期建设工程管理全寿命周期项目管理是建设工程管理的一部分，项目管理仅限于项目实施期的工作，而建设工程管理涉及项目全寿命周期。建设工程项目管理内涵通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务一、通信工程项目管理的概念建设工程管理涉及项目全过程管理投资方开发管理DM（立项阶段，前期）设计方涉及各参建单位管理项目使用期的管理方项目管理PM（实施阶段，过程中）设施管理FM（使用阶段，后期）开发方施工方供货方建设工程管理的任务二、通信工程项目管理的主要任务通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务核心任务工程建设增值（过程中）确保工程建设安全有利于环保、节能、维护工程使用（运行）增值（后期）提高工程质量有利于投资（成本）控制确保工程使用安全满足用户使用功能有利于降低运营成本有利于进度控制五方项目管理的目标与任务二、通信工程项目管理的主要任务通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务（1）业主方是建设项目生产过程的总集成者和总组织者，是项目管理的核心。（2）工程总承包方项目管理工作涉及：设计、采购、施工、试运行和收尾管理。（3）施工方项目管理涉及实施阶段（），涉及实施阶段全过程（）。（4）施工方成本目标由施工企业根据其生产和经营情况确定。01通信工程项目管理要实现通信工程项目的全过程管理，以便能够在约束条件下实现通信工程项目的目标。

02不同类型的项目具体的管理任务也不同。通信类工程项目管理的任务主要包括:造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调，即“三控三管一协调”。

二、通信工程项目管理的主要任务通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务通信工程项目管理的概念通信工程项目管理流程通信工程项目管理的主要任务三、通信工程项目管理流程注：图中签署合同管理和策划方案不是必需的。

THANKYOU1.8项目控制工程项目控制的概念工程项目控制目标关系工程项目控制程序工程项目控制措施01020304目录CONTENTS01控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施的过程中会遇到各种因素的干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将其与原计划作比较，以发现偏差，并采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全过程。

工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系一、工程项目控制的概念

工程项目控制的行为主体是建设单位，控制的行为对象目标是在立项时确定的项目总投资限额，在建设周期内完成符合预期的使用功能要求和工程实体质量标准的工程项目。工程项目的控制目标有质量目标、投资目标和工期目标。控制目标02概念01一、工程项目控制的概念工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系工程项目三项控制目标之间既存在着矛盾和对立的关系，又存在着统一的关系。质量、投资（成本）、进度三大目标控制构成了工程项目的控制目标系统。二、工程项目控制目标关系工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系在项目开始实施后要按计划投入人力、材料、机具、设备和方法等生产力要素，随着项目进展，不断获得实际进展情况，并将其与原计划相比，一旦出现偏差，就要采取措施，或对投入要素、或对原计划进行调整后继续实施。三、工程项目控制程序工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系计划1实施2检查3制定项目计划时，首先要将项目质量、投资、进度控制的总目标分解为各个阶段各项工作的分目标、子目标。在计划实施之前和实施过程中，要高质量地做好组织工作，保证及时按计划投入各种生产力要素。在计划实施过程中，及时跟踪检查，收集能够真实反映工程实际情况的各种数据。三、工程项目控制程序工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系对比4调整5将收集到的各种实际数据进行加工、分类、整理，并与原计划相比较，以确定是否出现偏离。对于出现了超过允许范围的偏离，应确定为出现了偏差。对于出现了偏差的情况，还要进一步分析该偏差能否在原计划不变的情况下，通过调整人力、物力、财力等生产力要素投入的方式和数量，在一定期限内使偏差得到纠正，恢复正常。三、工程项目控制程序工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系组织措施A技术措施B经济措施C合同措施D组织措施在制定目标、协调目标的实现、目标检查等环节中都可以发挥十分活跃的能动作用。技术措施包括硬技术和软技术，即管理技术。管理技术在项目目标控制中尤其要引起高度重视。目标控制中的资源配置和动态管理，劳动力分配和物质激励，都对目标控制产生积极的作用。工程项目建设的设计、施工、材料设备供应单位是根据签订的工程合同参与工程项目建设活动的。四、工程项目控制措施工程项目控制的概念工程项目控制措施工程项目控制程序工程项目控制目标关系THANKYOU1.9案例分析—项目管理及项目控制案例1：沱江大桥坍塌事故案例2：不规范跳线现象案例3：将一个大专生培养成为高级技术、技能型人才010203目录CONTENTS案例1：2007年8月13号下午，湖南省湘西自治州凤凰县正在建设的沱江大桥发生坍塌事故，造成64人死亡22人受伤，直接经济损失3974.7万元。它是边拆脚手架边倒塌，也就是说，这座大桥是依赖脚手架而存在，脚手架拆了，大桥自然也就倒了，请分析事故原因。案例分析：与该项目相关的单位在进行项目管理的时候管理不到位。建设单位施工单位设计单位监理单位01020304由于施工、建设单位严重违反桥梁建设的法规标准、现场管理混乱、盲目赶工期，监理单位、质量监督部门严重失职，勘察设计单位服务和设计交底不到位，湘西自治州和凤凰县两级政府及湖南省交通厅、公路局等有关部门监管不力，致使大桥主拱圈砌筑材料未满足规范和设计要求，拱桥上部构造施工工序不合理，致使整个大桥迅速坍塌。事故原因：案例2：观察左边的光纤跳线图片，思考一下，发生这种不规范跳线的原因可能有哪些？案例分析：与该项目相关的单位在进行项目管理的时候管理不到位，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位。原因：建设项目管理不到位。设计项目管理不到位。施工项目管理不到位。监理项目管理不到位。把一个大专生培养成为高级技术型人才看成是一个项目，该案例的本质是如何进行项目控制，也就是工程项目控制程序。案例分析：案例3如果把一个大专生培养成为高级技术、技能型人才看成是一个项目，你觉得应该怎么样去对这个项目进行控制？方法：①计划制定项目计划时，首先要将一个大专生培养成为高级技术型人才的质量、投资、进度控制的总目标分解为各个阶段各项工作的分目标、子目标。②实施在计划实施之前和实施过程中，要高质量地做好组织工作，把相关任务落实到适当的学生、老师和相关领导，使项目各成员自觉执行计划，保证及时按计划投入实施。③检查在计划实施过程中，及时跟踪检查该学生，收集能够真实反映该学生实际情况的各种数据。方法：④对比将收集到的各种实际数据进行整理，并与原计划相比较，以确定是否出现偏离。如果出现了偏离，还要进一步分析该偏离值是否超过了允许范围。对于未出现偏离和出现未超过允许范围的偏离，均可视为实施状态正常，没有出现偏差；而对于出现了超过允许范围的偏离，应确定为出现了偏差。⑤调整对于出现了偏差的情况，还要进一步分析该偏差能否在原计划不变的情况下，通过调整相关投入的方式和数量，在一定期限内使偏差得到纠正，恢复正常；否则就要根据实际情况调整原计划，甚至当项目原定目标无法实现时，还要修订原目标。THANKYOU2.1项目管理组织论和组织工具项目管理组织论项目管理组织工具0102目录CONTENTS一、项目管理组织论1、项目管理组织论组织论组织结构模式组织分工职能组织结构管理职能分工工作流程组织物质流程组织线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织指令关系逻辑关系静态关系动态关系项目管理组织论项目管理组织工具二、项目管理组织工具1、项目管理组织论的应用手段（四图两表）组织工具项目结构图管理职能分工表组织结构图合同结构图工作流程图工作任务分工表四图两表项目管理组织论项目管理组织工具二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）某住宅小区工程4号住宅楼项目管理组织论项目管理组织工具（1）项目结构图5号住宅楼6号住宅楼一期工程二期工程三期工程群体工程连线工作任务单体工程二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）项目管理组织论项目管理组织工具（1）项目结构图1）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。2）同一项目有不同的项目结构分解方法，分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。3)群体工程可进行项目结构的分解；某些第二层次的项目组成部分还可分解；单体工程如有必要也应进行项目结构的分解。二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）项目管理组织论项目管理组织工具（1）项目结构图4）项目结构的编码项目结构分解，编制项目结构图项目结构编码项目各管理工作编码结论：①项目结构的编码依据项目结构图。②项目各管理工作编码依据项目结构图和项目结构编码。二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）项目管理组织论项目管理组织工具（2）组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。矩形框表示工作部门，上级对下级指令关系用单向箭线表示。副总经理研究所总经理副总经理售后部销售部市场部财务部行政部品质部生产部二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）项目管理组织论项目管理组织工具（3）合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。矩形框表示项目参与单位，合同关系用双向箭线表示。项目总承包单位分包1建设单位（业主）分包2分包n二、项目管理组织工具1、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）项目管理组织论项目管理组织工具（4）工作流程图反映一个组织系统中各项工作间的逻辑关系。矩形框表示工作，单向箭线表示工作间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。工作1工作2工作3工作n工作n+1判别条件否工作（任务）菱形框逻辑关系二、项目管理组织工具2、两表（工作任务分工表、管理职能分工表）项目管理组织论项目管理组织工具（1）工作任务分工表1）项目各方都应各自编制，每个项目都应编制，是项目组织设计文件一部分。2）编制项目管理任务分工表程序（分解分配编制）①进行项目管理任务分解；②确定项目经理、各主管工作部门或主管人员的工作任务；③编制任务分工表。3）每一个工作任务，都有至少一个主办部门。二、项目管理组织工具2、两表（工作任务分工表、管理职能分工表）项目管理组织论项目管理组织工具（2）管理职能分工表1）管理职能由5个环节组成二、项目管理组织工具2、两表（工作任务分工表、管理职能分工表）项目管理组织论项目管理组织工具（2）管理职能分工表2）项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。3）管理职能分工表示用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。注：管理职能分工表也能用于企业管理。4）我国习惯用岗位责任描述书描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛用管理职能分工表（分工更加清晰和严谨），可暴露岗位责任描述书所掩盖的矛盾。注：使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。总结：岗位责任描述书

管理职能分工表

管理职能分工描述书三、项目管理工作流程组织1、工作流程组织分类项目管理组织论项目管理组织工具管理工作流程组织工作流程组织信息处理工作流程组织物质工作流程组织投资控制流程进度控制流程合同管理流程付款流程设计变更流程进度报告数据处理流程钢结构深井化设计流程弱电工程物资采购工作流程外立面施工工作流程三、项目管理工作流程组织2、工作流程组织的任务项目管理组织论项目管理组织工具定义工作的流程。THANKYOU2.2工程项目管理组织组织对项目产生的影响工程项目管理组织机构的组建原则0102目录CONTENTS一、组织对项目产生的影响1、组织系统01通过为其它组织承担项目来获取收入的组织02通过项目实施管理的组织一、组织对项目产生的影响2、组织的文化与风格0201比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上，在组织的政策、程序上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。

一、组织对项目产生的影响3、组织结构执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，有矩阵型，在下图解释了主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。01一是组织机构的建立，二是通过组织机构的活动与运行，为实现预定目标而合理配置资源，妥善处理人、物、事之间的各种关系。02工程项目管理组织包括机构建立、组织运行、管理协调3个方面二、工程项目管理组织机构的组建原则设置工程项目管理的组织机构时，一般应包括确立目标、工作划分、确定机构及职责、确定人员及职权、检查与反馈以及未来的机构运行等环节工程项目管理组织机构设置程序二、工程项目管理组织机构的组建原则目的地在哪里？目标不对很危险！（1）目的性原则二、工程项目管理组织机构的组建原则（2）精干高效原则2010年4月23日网友爆料石门县人民政府领导班子成员配置竟是1正11副。2011年5月5日网友微博爆料称四川4个贫困县正副县长超编50%，四川省巴中市所辖通江县、南江县、巴州区、平昌县四区县在微博上被曝“超配县长”，网友曝料称，四县区均系国家级农业贫困县，却一共有44个正副县长。其中通江县10个（1正9副），南江县11个（1正10副），巴州区11个（1正9副1助理），平昌县12个（1正11副）。二、工程项目管理组织机构的组建原则（3）管理跨度适中原则管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。一个主管直接领导的下发人员数量应当适中，如果直接领导的下属人员数量过多可能会造成主管人员应接不暇，工作效率下降，影响管理跨度的因素有：1、管理者的能力；2、下属的成熟程度；3、工作的标准化程度；4、工作条件；5、工作环境。二、工程项目管理组织机构的组建原则（4）分工协作原则020103要注意分工的合理性，减少不合理的分工，有利于员工的特长发挥。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。要加强管理职能之间的相互制约作用。二、工程项目管理组织机构的组建原则（5）分层统一原则建立一条连续的等级链，实现命令统一。

二、工程项目管理组织机构的组建原则（5）分层统一原则二、工程项目管理组织机构的组建原则（6）责、权、利相结合原则有职有责、责任明确、权力恰当、利益合理二、工程项目管理组织机构的组建原则（6）责、权、利相结合原则“无论生活中将发生什么，有一句话我永远记着：能力愈大，责任愈大。”二、工程项目管理组织机构的组建原则（7）相对稳定原则弗格森在1986年11月开始执教曼联。弗格森已帮助曼联赢得11次联赛冠军、5次足总杯冠军、4次联赛杯冠军和2次冠军杯冠军，这让他成为曼联历史上最成功的主教练。二、工程项目管理组织机构的组建原则（8）执行与监督分设原则内部的质量监督、安全监督等应与施工部门分开设置THANKYOU2.2建设项目管理的组织形式建设单位自管工程指挥部工程监理（咨询）项目总承包01020304目录CONTENTS项目托管051.指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴；（1）工程总承包模式下，业主方可委托工程总承包方编制建设工程项目管理规划；（2）项目各参与方，需编制各自的项目管理规划。2.内容涉及范围和深度，在理论和工程实践中没有统一的规定，应视项目的特点而定，但必须随着情况的变化动态调整。一、建设工程项目管理规划建设单位自己组建项目管理机构，负责建设资金的使用，办理前期手续，组织勘察设计、材料设备采购、工程施工的招标与管理及工程竣工验收等全部工作，有的建设单位还自行组织工程设计、施工等。二、建设单位自管二、建设单位自管这种方式可以统一领导，方便协调。不利于实现项目管理的专业化、社会化。建设单位自管适用于小规模的工程项目。三、工程指挥部工程指挥部由参与工程项目建设有关各方的代表组成。它不是一个经济实体，通常与政府主管部门或建设单位实行投资（预算）包干。三、工程指挥部01工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。02但其机构松散、缺乏层次、责任不清、信息渠道不畅。03常用于重点工程或政府项目。四、工程监理（咨询）建设单位与工程监理（咨询）单位签订委托合同，由监理（咨询）单位代表建设单位对项目建设实施管理。四、工程监理（咨询）01工程监理（咨询）单位作为独立的第三方，接受建设单位的委托，对工程项目实施监督、管理、协调、控制。03它是国际工程中流行的项目管理形式之一。02工程监理（咨询）形式实现了项目的所有权与管理权相分离，建设单位只需要对项目制定目标，提出要求，并负责最后的验收。五、项目总承包项目总承包，也称工程总承包，是由建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。五、项目总承包设计、采购、施工总承包（EPC）01交钥匙总承包02设计-施工总承包（D—B）03六、项目托管项目托管形式，又称工程项目代建制，是由建设单位将整个工程项目的全部工作（或者部分工作）委托给专门的项目管理公司，由项目管理公司代替业主从事工程项目建设管理。01项目管理服务（PM）02项目管理承包（PMC）六、项目托管THANKYOU2.4施工项目任务委托模式目录CONTENTS施工项目任务委托模式分类施工总承包模式施工总承包管理模式010203一、施工项目任务委托模式1、分类（1）施工总承包建设单位（业主方）委托一个施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托分包单位配合施工单位。（国内90%以上）施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式施工总承包单位（只把少量分包）设计单位建设单位（业主方）分包商供货商咨询单位一、施工项目任务委托模式1、分类（2）施工总承包管理建设单位（业主方）委托一个施工总承包管理单位，发包方另委托其他分包单位进行施工。施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式施工总承包管理单位设计单位建设单位（业主方）分包商供货商咨询单位承包单位1承包单位2承包单位n管理一、施工项目任务委托模式1、分类（3）平行发包建设单位（业主方）平行委托多个施工单位，进行施工。（国内少见）施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式设计单位建设单位（业主方）供货商n供货商2供货商1承包单位1承包单位2承包单位m承包单位1供货商1二、施工总承包模式1、三控分析（1）投资控制1）投标人投标报价较有依据（以施工图设计为依据）；2）有利于业主的总投资控制（开工前有明确合同价）；3）施工过程中发生设计变更，可能会索赔。施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式（2）进度控制开工迟，建设周期长，施工总承包模式的最大缺点。（3）质量控制取决于施工总承包单位的管理和技术水平。二、施工总承包模式1、三控分析（4）合同管理1）招标及合同管理工作量大大减少，也对业主有利；2）业主若采用费率招标（未完成施工图设计即招标），实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式（5）组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。三、施工总承包管理模式1、三控分析（1）投资控制1）分包人投标报价和合同价有依据（以施工图为依据）；2）进行总管单位招标时，只能确定管理费，不能确定总造价，成为业主方控制总投资的风险；3）业主与分包直接签约，加大业主风险。（2）进度控制提前开工，缩短建设周期。（3）质量控制由总管单位负责，也有各分包单位的“他人控制”，对业主有利。施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式三、施工总承包管理模式2、施工总承包管理模式优点（与总包模式对比）在合同价格方面有如下优点1）整个项目合同总额的确定较有依据（合同总价不是一次确定）；2）对业主节约投资有利（所有分包合同都能通过招投标获得有竞争力的报价）；3）分包合同价对业主方是透明的。施工项目任务委托模式分类施工总承包管理模式施工总承包模式THANKYOU2.5施工项目管理的组织形式直线式组织形式职能式组织形式直线职能式组织形式矩阵式组织形式01020304目录CONTENTS事业部式组织形式05施工项目管理组织形式的选择06一、直线式组织形式直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速，但对于项目经理的综合素质要求较高。因此，比较适合于中小型项目。项目管理组织中的各种职能均按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导，任何一个下级只接受唯一上级的指令。二、职能式组织形式项目管理组织中设置若干职能部门，并且各个职能部门在其职能范围内有权直接指挥下级。

职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用，但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中应用较少。二、职能式组织形式三、直线职能式组织形式图2-17矩阵式组织形式项目管理组织呈直线状，并且设有职能部门或职能人员，其形式如图所示。图中的实线为领导关系；虚线为指导关系。三、直线职能式组织形式既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾，信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。四、矩阵式组织形式项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。其中的项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，接受项目经理直接领导。四、矩阵式组织形式01矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性，应变能力强。02但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。03因此，主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目。五、事业部式组织形式在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，对内是一个部门，对外则是一个具有法人资格的项目管理组织。五、事业部式组织形式01事业部式组织形式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力。02但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。03主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。0102030405一次性责任、目标明确性系统性弹性和可变性内外部关系复杂性06组织形式的多样性六、施工项目管理组织形式的选择施工项目的管理特点六、施工项目管理组织形式的选择人员素质高，管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式。简单项目、小型项目、承包单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式。在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。THANKYOU2.6项目的组织协调组织协调的概念组织协调的范围和层次协调的工作内容组织协调的方法01020304目录CONTENTS内部关系的组织协调05外部关系的组织协调0601组织协调就是联结、联合、调和所有的活动和力量。02协调工作应贯穿于施工项目管理的全过程。03其目的是排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。一、组织协调的概念二、组织协调的范围和层次系统内部关系协调。系统外部关系协调，包括近外层关系协调和远外层关系协调。人际关系组织机构关系供求关系协作配合关系约束关系包括施工项目组织内部、施工项目组织与关联单位人际关系的协调。包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。包括近外层关系的配合，以及内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间关系。包括法律法规约束关系、合同约束关系。三、协调的工作内容四、组织协调的方法会议协调法书面协调法情况介绍法访问协议法交谈协调法五、内部关系的组织协调04070506内部人际关系协调主要依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。项目经理部与企业管理层关系协调主要依靠严格执行“项目管理目标责任书”等方法实现。内部供求关系协调内部供求关系的涉及面广、协调工作最大，并存在随机性项目经理部与劳务作业层关系协调主要依靠履行劳务合同，以及执行“施工项目管理实施规划”等方法实现。项目经理部与发包人之间的关系协调，应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的有效方法是执行合同，协调的重点是资金、质量和进度问题。五、外部关系的组织协调1、项目经理部与发包人的关系AB项目经理部提供的是工程产品，而监理单位则是针对工程项目提供监理服务。两者地位平等，只是分工不同而已。按照相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，搞好协作配合，确保项目实施质量。五、外部关系的组织协调2、项目经理部与监理单位的关系承包单位与设计单位的工作联系原则上应通过建设单位进行，并需按图施工。项目经理部要领会设计文件的意图，取得承包单位与设计单位的工作联系原则上应通过建设单位进行，并需按图施工。项目经理部要领会设计文件的意图，取得设计单位的理解和支持。设计单位要对设计文件进行技术交底。设计单位的理解和支持。设计单位要对设计文件进行技术交底。01项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和项目监理机构对于双方进行的协调02承包单位与设计单位的工作联系原则上应通过建设单位进行，并需按图施工。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合。五、外部关系的组织协调3、项目经理部与设计单位的关系五、外部关系的组织协调4、项目经理部与材料供应单位的关系

项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用市场的价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。公用部门是指与项目施工有直接关系的社会公用性单位。项经理部与公用部门有关单位的关系，应通过加强计划性，以及通过发包人或项目监理机构进行协调。五、外部关系的组织协调5、项目经理部与公用部门的关系五、外部关系的组织协调6、项目经理部与分包单位的关系项目经理部与分包单位的关系严格执行分包合同，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、生产要素管理和现场管理中的协作关系。THANKYOU2.5案例分析—项目管理的组织与协调施工项目管理组织形式项目管理的协调工作0102目录CONTENTS案例1：某通信光缆工程全长400km,途径4个地级市，每个地级市有2个县，具体情况如下表。某通信施工公司中标该工程后，交给A分司负责，并给A公司配备了2套熔接设备、2套测试设备；高压气流敷缆设备由A公司租借，租借费用为2000元/天，人员、机械配备由A公司根据情况选配。A地区B地区C地区D地区A1县A2县B1县B2县C1县C2县D1县D2县架空方式2030102440263230管道方式5201061012282直埋高压气流布放方式2530201218问题假如你是A公司的，对于这样一个工程项目，请你设计出一个施工项目管理组织，画出组织形式图，并简单说明采取此管理组织形式的优点和缺点。分析与解决：案例2：某通信光缆工程施工地点在农村，施工队伍在立电杆时，在没有预先告知甲农户的情况下，在甲农户的菜地里立了3根电杆，立的电杆对菜地无大的影响，但在立电杆的过程中对菜地里的白菜造成了损毁，甲农户对此提出了很高的赔偿要求，施工队不予理睬，并与农户发生了口头争论，在争吵的过程中发生了斗殴，导致甲农户和施工队各有一人受伤。甲农户于是发动本村农民，对工程进行阻工。问题：作为施工项目经理的你当时不在场，但监理公司的监理员当时在场，事后你怎么样去协调处理此事？（1）需要的是了解整个事情的真相。那监理公司的监理员是个最好的了解对象，因为当时监理员在场，最好不要向当事的单方去了解，以免出现一面之辞。分析与解决：（2）了解事情真相后，你可以和监理员一起去甲农户家，先要去慰问他，并要表态根据实际情况可以合理地赔偿损毁的白菜及医药费，试探一下甲农民的意图，如果能够合理解决为更好。分析与解决：（3）如果农民提出更高更多不合理的要求，这时你需要找到当地的村委，把情况如实的相告，并请求村委主任出面协调解决此事。分析与解决：（4）解决赔偿问题后，应对施工队参与斗殴的职员进行批评和处分，该处罚的要处罚，并在工作例会上通报，要求员工做到文明施工，做好与当地人的沟通协调，以免阻工现象的再次发生。分析与解决：THANKYOU3.1项目经理项目经理的概念项目经理的素质项目经理的责、权、利项目经理责任制01020304目录CONTENTS01项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人。02我国项目经理管理制度主要涉及的是施工项目经理。03施工项目经理是工程项目施工承包单位的法定代表人在施工项目上的委托代理人。一、项目经理的概念项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质0102030405品德素质能力素质知识素质身体素质实践经验二、项目经理的素质项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。履行“项目管理目标责任书”规定的任务。组织编制项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施。三、项目经理的责、权、利1、项目经理的责任项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目检查、鉴定和评奖申报。

项目经理的概念项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金投入和使用，决定项目经理部各类人员的计酬办法。三、项目经理的责、权、利2、项目经理的权利项目经理的概念项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制04070506按物资采购程序性文件的规定，行使采购权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，制定施工项目的各项管理制度。协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目经理的概念项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制三、项目经理的责、权、利3、项目经理的利益获得基本工资、岗位工资和绩效工资。除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。项目经理的概念项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部集体承包。项目经理责任制的重点是管理，施工项目的承包属于管理（目标）承包。四、项目经理责任制项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制的特点对象的终一性项目经理责任制实行建设产品形成过程的一次性全额承包。主体的直接性强调项目经理的主要责任。内容的全面性不仅包括降低成本，而且涉及提高质量、确保进度、安全文明施工等控制目标。责任的风险性考核结果与项目管理人员，尤其是项目经理的利益、奖惩等直接挂钩。项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质项目经理责任制的考核评价考核方式：阶段性考核评价和全面的终结性考核评价A考核内容：完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。B谁来考核：考核评价委员会。C项目经理的概念项目经理责任制项目经理的责、权、利项目经理的素质THANKYOU3.2项目经理部项目