创造性解决管理问题详解演示文稿

创造性解决管理问题详解演示文稿当前第1页\共有122页\编于星期二\18点优选创造性解决管理问题当前第2页\共有122页\编于星期二\18点思考力时代来临大前研一：新时代是一个思考力差距化的时代。比别人多花两倍时间思考的人就可以拥有十倍于别人的收入，比别人多花三倍时间思考的人就可以拥有百倍于别人的利润，以此类推，比别人多花十倍时间思考的人就可以创办一家市值万亿日元的巨型企业日中企业共同的毛病：花过多时间来求正确答案而不是求思路当前第3页\共有122页\编于星期二\18点

第一部分：问题解决思维当前第4页\共有122页\编于星期二\18点*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距当前第5页\共有122页\编于星期二\18点问题类型之一已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法当前第6页\共有122页\编于星期二\18点实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题当前第7页\共有122页\编于星期二\18点问题类型之二谋求进步的问题：探索型、改进型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处当前第8页\共有122页\编于星期二\18点问题类型之三预先设想的问题－设定型、假设型

－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险

当前第9页\共有122页\编于星期二\18点开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向当前第10页\共有122页\编于星期二\18点应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题当前第11页\共有122页\编于星期二\18点希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题当前第12页\共有122页\编于星期二\18点企业中缺乏问题意识的现象（一）同样问题重复发生（二）不良率持续偏高（三）整理、整顿不良（四）标准书久未修订（五）潜在浪费多（六）人员被动，等待命令或工作（七）提案件数少（八）发现异常不反应，不处理（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。

七大浪費七大浪費消除.当前第13页\共有122页\编于星期二\18点管理者基本功培育问题意识——问题促进改善，正确的提出问题是管理基本功发现原因导向的问题设定目标导向的问题问题意识——于无声处听惊雷当前第14页\共有122页\编于星期二\18点第二部分：突破思维的心智障碍当前第15页\共有122页\编于星期二\18点思维游戏某牙膏案例：如何提升牙膏25%的销量？案例：图书馆搬家（扩大系统思考）智力测试：A\B两房间，其中A间三盏灯，B间三个开关，要求在B房间开两次开关，只去A房间一次，能够判断出那个开关控制哪盏灯。怎么做？当前第16页\共有122页\编于星期二\18点惯性思维陷阱思维的路径依赖现象互动：打开手指案例：生活中的惯性，惯性让我们意识不到问题当前第17页\共有122页\编于星期二\18点钉画框谬误一次，我要在客厅钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙上扶好正要钉钉子，他说：“这样不好，最好钉两个木块把画卦上面。”我遵循了他的意见，让他帮忙找木块。很快木块找来了，正要钉，他说：“等等，木块有点大，最好能锯掉点。”于是四处找锯子。锯子找来了，还没锯两下，“不行，太钝了，”他说“得磨磨”他家有一把锉刀，锉刀拿来了，又发现锉刀没把手。为了给锉刀按把手，他又去校园附近找小树。要砍下树，他发现那把生锈的斧子实在不能用。他又找来磨刀石，为了固定磨刀石，必须要制作几根固定磨刀石的木条。为此他又到校外找木匠，说木匠家有现成的。然而这一去就再没回来。我那幅画我还是用钉子钉上了。下午见到他时，是在街上，他正帮木匠从五金店里往外抬一台笨重的电锯当前第18页\共有122页\编于星期二\18点过程思维陷阱把手段当成目的：忙忙得像老五某老板给媳妇挣嫁妆

企业案例：实达电脑林氏七把砍刀定律当前第19页\共有122页\编于星期二\18点一笔连续画四条直线将9个点连接起来·········当前第20页\共有122页\编于星期二\18点边界思维陷阱边界思维之锁：把边界当真实（隐含边界）活在框框之中：“囚”检讨：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈阳当前第21页\共有122页\编于星期二\18点我们会设置哪些障碍盈利的边界？产业边界（太阳马戏团）市场边界（京都润滑油）职能边界（德鲁克银行财务做客服故事）岗位边界（颐通铲车司机案例、种树笑话）规则边界（隐形规则的危害）当前第22页\共有122页\编于星期二\18点·········“站在盒子外面思考”这个成语来源于著名的数学难题“9点问题”。1990年前后，这个成语进入了词典，成了一个时髦的词汇。当前第23页\共有122页\编于星期二\18点脑筋急转弯柏拉图量湖：多少桶水？某茶馆，公安局长正和老头下棋，一小孩急跑入说：快点走，我爸爸和你爸爸打起来了。老头问：这孩子是谁？答：我儿子问题：两个打架的人与公安局长是何关系？当前第24页\共有122页\编于星期二\18点隐含假设陷阱把假设当事实急转弯：小孩比大人强企业案例：同福碗粥；错误假设导致失败的策划案：孔府饺子当前第25页\共有122页\编于星期二\18点突破性思维案例案例：温州商人卖人参；空皂盒的处理吴桥寡糖厂策划案例（思想是赚钱的最核心资源）凤凰卫视和湖南卫视成功案例思考：你体会到如何突破思维陷阱的限制？当前第26页\共有122页\编于星期二\18点思维陷阱之源心智模式的影响：撞猪的误会、酒杀虫实验结论：思维更多是一种自我惯性反应当前第27页\共有122页\编于星期二\18点过滤器价值观Value规则Rule信念Belief视觉听觉感觉嗅觉味觉看到听到感觉到脑内世界脑外世界演绎世界清除Delete扭曲Distort概括Generalize当前第28页\共有122页\编于星期二\18点心智模式（人脑软件——外部世界过滤器)所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。

大脑软件有以下几个特点:框框，人们按照自己的心智模式做出反应

1.人人都安装了这个软件

2.软件不同，反应不同（例：刺激反应软件VS结果导向软件，韩信）.

3.软件决定我们听到什么、看到什么及如何反应,影响行为结果，并不断强化.

4.软件让我们自我感觉良好，将自己的推论视为事实.

5.我们围绕软件建立了强大的基础和关系（吸烟案例）

6.这个软件有时效性

7.软件没有好坏，但不同的软件会导致不同的结果当前第29页\共有122页\编于星期二\18点修炼心智模式（基因密码）讨论：心智模式在什么情况下会改变？（小艾的故事）当前第30页\共有122页\编于星期二\18点第一步：识别心智模式：镜子对准自己事件触发（酒后驾车事件）深入体验针对性反思静心自悟当前第31页\共有122页\编于星期二\18点得出结论归纳假设推论演绎选择资料存在资料进行观察概念跳跃采取行动本能选择想要的数据当前第32页\共有122页\编于星期二\18点当前第33页\共有122页\编于星期二\18点第二步：松动，我的就是最有效的吗？强力对话：问对的问题就能突破心智局限检视假设：我的假设是什么？成立吗？识别后果、促进改变换个视角看世界当前第34页\共有122页\编于星期二\18点

第三部分：认准和界定问题当前第35页\共有122页\编于星期二\18点典型认错问题案例案例：逃避灰熊的故事案例：蒋介石的围剿政策失败原因漏的流量计：原问题是找一种材料，制成不会腐蚀的流量计——真正的问题是让流量计不漏，解法是在腐蚀造成问题之前，定期更换流量计“雨林脆”食品。原指令：降价以增加销售，而真正的问题是：摆放位置不够好当前第36页\共有122页\编于星期二\18点有效识别与界定问题互动案例：案例1：电梯太慢怎么办？案例2：人才流失怎么办？当前第37页\共有122页\编于星期二\18点案例小结：

识别问题是解决问题的一半我们大部分问题都没有看清真貌有时候解决问题的最佳方法就是重新界定问题当前第38页\共有122页\编于星期二\18点认准问题五大方法问题探源法详细观察法现有状态/期望状态法邓克尔图解法问题陈述再陈述法当前第39页\共有122页\编于星期二\18点问题探源法寻找真正的事实——我们很容易把演绎当事实

1、问题起源于何处？

2、谁首先提出此问题陈述？

3、能说得出此问题陈述的理由吗？为什么提？

4、关于这个问题的推理和假定有效吗？

5、已经收集了充分的信息和数据吗？案例：顾客抱怨电梯案当前第40页\共有122页\编于星期二\18点详细查看法看全貌：不要遗漏信息看现场：在现场找可疑之处看关键点：一点凝视做假设：假设和想象目前情况下可能存在什么问题猜答案：脑风暴猜想可能答案比经验：比照过去的经验和回忆做验证：收集更多数据信息案例：润石的质量事故案，本人设备故障的现场解决当前第41页\共有122页\编于星期二\18点现在状态/期望状态法写一个陈述说明你现在的状态，在写一个陈述说明未来你要得到什么，并且使他们对口。关键是状态对口期望状态要具体、明确、量化案例：毕业生要找什么样的工作？找工作的关键要素当前第42页\共有122页\编于星期二\18点邓克尔图解想出一条不解决提出的问题也可行的途径案例互动：人员期望晋升案当前第43页\共有122页\编于星期二\18点邓克尔图解

达到期望状态好，而未达到期望状态通过期望状态可能的路线路线1路线2路线3解法3解法2解法1通向期望状态的路线的解法路线1路线2路线3是现在状态做好的路线的解法解法1解法2解法3一般解法可能解法特殊解法可能解法：做什么？特殊解法：如何做？当前第44页\共有122页\编于星期二\18点陈述再陈述技术问题每一次被重新陈述，我们总竭力把它推广，为了得到最广泛形式的问题陈述六大引发因素：

1、改变强调模式：强调不同的词

2、用一个有明确定义的术语代替一个无明确定义的术语

3、做反面陈述

4、把“每一个”改为“一些”“总是”改为”有时““有时”改为“永不”，并且反、来，即把问题放松限制，修正准则、把问题理想化

5、揭示问题陈述中的隐含假设

6、把字词表达成方程式或图，并反过来原始问题：馍片不能足够快的送到市场，以保持新鲜当前第45页\共有122页\编于星期二\18点有效界定问题五原问这是真正的问题吗？是否能找到根本解？我解决这个问题的目的是什么？解决这个问题，我要的结果是什么？这个问题的产生根源在哪里？我是怎样发现此问题的？（谁、在哪、何时？）当前第46页\共有122页\编于星期二\18点有效界定问题训练案例分析：电梯慢了怎么办？问题：电梯太慢——对应思路：如何才能让电梯不慢？——答案：电梯提速当前第47页\共有122页\编于星期二\18点重新界定问题：第一步：问题探源法：我是怎样发现此问题的？看到什么让你认为电梯太慢？答：顾客抱怨第二步：详细观察：看到等电梯时，顾客抱怨电梯太慢第三步：现在状态：顾客抱怨电梯太慢；期望状态：顾客不再抱怨第四步：找到对应思路：如何才能不让顾客抱怨电梯慢？第五步：找到答案：让顾客感觉不到电梯慢——按一个电视，消磨时间当前第48页\共有122页\编于星期二\18点重新界定问题=解决重新界定问题的方法：条件转化法：湖容量的争论换框法（草船借箭，换框就重新定义了问题）背景转换法（洛克菲勒的嫁女）系统转换法（修理暖气案、大爷买西红柿）焦点转移法：转换注意焦点（郑总卫浴案）结果寻踪法：根据所要的结果回溯问题转化法：胖子减肥、追求美女当前第49页\共有122页\编于星期二\18点

第四部分：解决问题七步法当前第50页\共有122页\编于星期二\18点解决问题七步骤1、陈述问题2、分解问题（问题树）——层别法——柏拉图法——

故障树分析（FTA），如何找到问题的根源3、去掉所有非关键问题（漏斗法）4、制定详细的工作计划5、进行关键分析6、综合调查结果，建构论证7、讲述来拢去脉，在沟通文件中将数据和论证联系起来当前第51页\共有122页\编于星期二\18点清晰地陈述要解决的问题步骤1——陈述问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点

当前第52页\共有122页\编于星期二\18点陈述问题的实例——公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题评价当前第53页\共有122页\编于星期二\18点其他方面：问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是你的听众？哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？多快需要找出解答？决策者如何判断是否成功解决问题？他/她所关心的是什么？

哪些是衡量成功的主要变数？需要何种准确度？当前第54页\共有122页\编于星期二\18点1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度问题背景情况的实例——公共图书馆图书馆馆长理事会市长改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者所以他们必须支持改革图书馆馆长

12个月后需由市长续聘并由理事会批准已任职7年

市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善所以必须在2月内解决问题

对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算当前第55页\共有122页\编于星期二\18点步骤2——分解问题问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题逻辑树为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使——解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分2.保证问题获得完整的解决——工作责任能分派到各人将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织架构及理论当前第56页\共有122页\编于星期二\18点推论式的逻辑树举例——公共图书馆

57图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？

为什么业绩变差?不采取行动能否改变？

延长开馆时间能否有重要的改善机会？

通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否

改善业绩？

图书馆书刊材料的收集工作有改变？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？

准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？

目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？

当前第57页\共有122页\编于星期二\18点步骤3——淘汰非关键的问题

58问题陈述问题1问题2问题3

经常反复推敲过程中的第一步:假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样？”

...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键

问题4当前第58页\共有122页\编于星期二\18点步骤4——制定详细的工作计划

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从逻辑树中最後一点(或“叶”)开始“重要议题”和“未解决议题”定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分

假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序

分析是对“检讨假设或不成立之模式”的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明

指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法

说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落

说明诊断後的结果画“草”图写出诊断的前因後果

问题假设分析工作来源职责/时间安排最终产品

定义行动当前第59页\共有122页\编于星期二\18点详细的工作计划–

公共图书馆实例

60问题

为什么业绩下降？假设

新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置

分析工作搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因来源图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次

抱怨图书馆记录图书馆的路程重点客户群职责/时间安排

张三

8/31李四

9/6

赵六

9/2当前第60页\共有122页\编于星期二\18点工作计划的最佳做法

61

不要等待数据、关键数量、或任何其他因素随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作，使用80/20方法按时交付提早经常具体综合里程碑当前第61页\共有122页\编于星期二\18点步骤5——进行关键分析

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原则

以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新

评注不要只拘泥于数字，要提问“我要回答什么问题？”不要绕圈子

不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要“见树不见林”别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点当前第62页\共有122页\编于星期二\18点5W+2H5W+2HWHAT发生了什么事情？目标WHY为什么会发生？价值HOW事情是怎样发生的？策略WHEN在什么时候发生？时限WHERE在哪里发生的？位置WHO谁参与了此事？责任与角色HOWMUCH造成了什么样的损失,要花多少钱才能解决？资源当前第63页\共有122页\编于星期二\18点步骤6——综合分析调查结果，并建立论证

64使用“情况——复杂性——解决方法”

情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况

将困难之处详细列出以改善情况

列出可能的解决途径

或者“金字塔结构”

主要结论子论点子论点辅助数据

辅助数据辅助数据辅助数据问题或“选择方案树形图”

问题问题行动1

行动2

行动3

行动4

是否是否当前第64页\共有122页\编于星期二\18点论证实例——公共图书馆

65尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料

图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金

图书馆应当将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘推理方面的书籍)放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南

情况复杂性解决方法

当前第65页\共有122页\编于星期二\18点供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构

——公共图书馆实例

66尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料尽管图书馆以往

同社区有着良好

的关系，但目前

收到很多的抱怨图书馆应立即

采取行动，但

苦于经费的限制

主要有三项行动

可以减少抱怨同以往相比，现在收到的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书及有关神秘推理方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注

抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化

未来两年内设有资本支出的预算

将常用资料搬到图书馆的前面

开始一项普遍的宣导计划，告诉使用者新设施的位置

将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金

当前第66页\共有122页\编于星期二\18点选择方案树形图实例——公共图书馆

未来半年内图书馆能否改善读者服务？

没有新的经费能否改善？

能否从其他经营资金调拨资金？

涵义

开始改善，衡量改善结果

调拨资金；进行改善；衡量改善结果

寻找富有的人捐款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台

能不能能能不能不能当前第67页\共有122页\编于星期二\18点步骤7——说故事：高效的沟通68准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

当前第68页\共有122页\编于星期二\18点案例1

手提电话厂家对现在的市场发展十分关心，这家公司曾是该产品唯一供货商。最近，来了两家新的竞争对手抢占了市场份额并造成了价格方面的压力。

根据你已学到的有关介绍资料，做以下两次问题的阐述问题分析做介绍之前，你们的项目小组有15分钟讨论时间介绍各自的任务时间安排

当前第69页\共有122页\编于星期二\18点耕地部门的问题

70Agri如何以最盈利方式来扩大60,000h?

如何从成熟种植中获得最大利润？

如何以最低成本快速开发6万顷？

如何提高棕榈产品的销售收入？如何降低经营成本？能降低开发时间吗？

能降低开发成本吗？

如何改善

改进纸张交易？

如何提高每公顷？

如何达到最高价格？如何提高产品产量？

房产经营成本？

经营工厂成本？

总公司成本？

能否并行开展行动？

能否减少单独行动？

收购土地？

二年土地？

农经？(养殖、种植)？

民用基础建设？

建厂？

如何提高提炼率？

当前第70页\共有122页\编于星期二\18点

第四部分：情景分析—初步分类当前第71页\共有122页\编于星期二\18点情景分析——情况不明确如何处理所面临的问题？原因分析——过去什么环节出现了问题/机会?为什么?决策制定——现在什么是最好的方案?计划分析——将来我们如何才能保证成功?“突破思维技巧”流程当前第72页\共有122页\编于星期二\18点思考流程图理性思维流程

理性思维流程的顺序是非常灵活的。情景分析一般来说是思考的出发点：明确问题并将注意力集中于重要事项。而在其他思维流程中，典型的思维顺序是从原因分析开始（找出为什么事情发生了）到决策（决定采取什么措施）再到计划分析（准备和执行解决方案）当前第73页\共有122页\编于星期二\18点情景分析案例：李可的烦恼

李可是新提拔的银行副行长，一上任便面临一大堆头疼问题，人事部对有关部门裁员的计划没有按时完成，在随后六个月，必须在裁员5%基础上再裁员5%，人事经理讲：目前还不知如何完成此任务；销售部指出，这次人员的重组影响到了员工士气，工作受到了影响；客服部抱怨说计算机常出问题使得资料检索很困难，使客户很不高兴，也惹恼了很多雇员；公司的一个专门小组在李可办公桌上放了一份关于建立耗资1000万的新信息系统的建议报告，接着该小组又递交了一份报告因为他们在部门间问题上及应先向谁提供服务的问题上不能达成一致意见；银行行长给高层们送来一份文件告诉他们某相邻州对银行法进行了一些变更，这会为本行在那里发展带来新机遇，行长让李可拟定相应的对策；李可的助理马琳提出希望早点下班，因为她怀了孩子；另外李可还听说他的竞争对手，行长助理刘然在李可不在期间与行长打了几次网球；这时候未婚妻打来电话提出要和立刻谈谈他要到异地工作的事情。哎，头疼啊

头绪、顺序、方向、策略梳理问题很重要，可以帮助你事半功倍当前第74页\共有122页\编于星期二\18点问题的分步处理1、确定并列出每件事情和问题2、修改问题清单使得每个问题都独立存在3、确定处理事情的先后次序4、选择思维技巧当前第75页\共有122页\编于星期二\18点存在的问题在所有目标部门进行裁员营销部门士气低落找出顾客服务部出现计算机问题的根源确定新的信息系统的标准制定在相邻州开展业务的方案考虑今晚是否早点下班与未婚妻会面考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题如果马琳要求早点休产假，能否批准想想是否可采取点措施对付刘然

确定并列出每件事情和问题当前第76页\共有122页\编于星期二\18点存在的问题在所有目标部门进行裁员向销售部说明并不以他们为裁员重点考虑是否调整营销部门工资找出顾客服务部出现计算机问题的根源确定新的信息系统的标准制定在相邻州开展业务的方案考虑今晚是否早点下班与未婚妻会面考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题如果马琳要求早点休产假，能否批准想想是否可采取点措施对付刘然将各问题相互分离开来当前第77页\共有122页\编于星期二\18点确定处理事情的次序—明了事情之间的关系影响性：与其它问题相比这个问题有多重要？紧急性：解决该问题的最后期限是什么时候发展趋势：该问题是否有恶化的趋势？如不采取措施会怎样？所有排列都是基于相对（各问题相互比较）重要性、紧急性、和趋势。1：最高3：最低。讨论定而不是主观当前第78页\共有122页\编于星期二\18点事情影响性紧急性趋势优先次序人员裁减2217就销售与营销部门的摩擦进行沟通1214确定是否调整营销与销售工资1315检查计算机问题1216确定新信息系统标准2338制定在相邻州的经营策略1339决定于苏珊娜碰面1233决定与马琳谈话考虑马琳的产假问题21112122确定针对刘然的策略13310当前第79页\共有122页\编于星期二\18点选择思维技巧是找出原因？是进行选择？是制定或完善一个计划？还是构思一个全新的概念？当前第80页\共有122页\编于星期二\18点

目的时间期限1、决定与马琳谈话选择今天2、考虑马琳产假问题选择今天3、决定于未婚妻会面选择今天4、就销售与营销摩擦沟通制定计划明天5、确定是否调营销工资选择48小时6、检查计算机问题寻找原因7天7、人员裁减制定计划10天8、定新信息系统标准做出选择1个月9、制定在相邻州策略构思新概念3个月10、确定针对查理策略做出计划6个月当前第81页\共有122页\编于星期二\18点

第五部分：原因分析——找到根源当前第82页\共有122页\编于星期二\18点寻找问题的根源培养你的侦探技能,医生诊病技能案例互动：你和小李一起吃饭，后来小李病了，请寻找根源案例：后卫麦克的丢球问题：总丢球（教练）——眼睛不好——眼内血管异常（眼科大夫）——全面体检（全科大夫）——最近常吃甜食、前年牙齿坏掉——结论：饮食失调引起眼血管膨胀，固定好牙齿、调整饮食阶梯法：找到真正原因之前不随意采取行动，而是不断的提出问题当前第83页\共有122页\编于星期二\18点原因分析四步骤1、描述问题2、确定最佳比较办法3、寻找线索4、总结可能原因并加以证实当前第84页\共有122页\编于星期二\18点传呼机公司案例你是微软通讯公司，你公司的“V—9型”传呼机出了问题，你看到：

1、顾客抱怨不断，几乎涉及卖出传呼机的20%2、出现故障的传呼机并不总是不工作而是断断续续出现故障，时好时坏

3、一个大建筑公司已经退回他买的300台的一般，另一家两式起重机公司也取消了订货，另一方面，一个可乐生产商购买的机子却运行良好，准备在购买一些

4、不仅是“V-9“机型在市场上受到伤害，你公司的人用于解决问题时间比用于销售的时间还多，这样其他机型销售也受影响对士气和效率很不利

5、公司质检人员对产品加强检验，所有出厂产品都要经过非常严格的检验但仍无济于事，仍有抱怨和退货什么原因呢？问题有可能从许多不同的方面产生开会：销售经理：问题严重，抱怨多。不仅客户失去信心，销售人员也信心缺失，士气低落，人员有流失倾向但医疗器械部的小李说他的客户用的很好，他把这归功于向客户介绍产品使用方法时做得好。于是我派他到另一问题严重的区域去解决问题，结果问题没有得到解决反而更严重了，某矿区取消了订单，工业销售部经理认为这是我干涉他工作的结果当前第85页\共有122页\编于星期二\18点质控部门：我们提高了质检要求，对原料和出厂产品更严格检查，这使我们在供货商恨不得人心，在生产部门也一样但没有效果。于是我有派两个质检人员去金属丝和电阻的供货商处调查。他们发现了点什么？“在我们的一个主要供货商曾发生好几起较小的化学物质火灾，他们认为这可能是某种商业阴谋破坏活动”

“那这与“V-9”有什么关系””不知道也许有、也许没有”副总裁和营销部：“我们建议停止V-9生产，把现存的机子都回收，用以前的V-7替换，V-7虽体积大、重量大，也没有客户希望的计算器，但它更可靠”不觉得这样太激进吗？“是的，但总比丢失市场份额的好，我们可以和客户解释是为他们好，等V-9的问题解决之后再考虑生产当前第86页\共有122页\编于星期二\18点“设计部门，你们有什么看法”“正常情况下，我们的故障率低于1%，而现在故障率上升到了20%，将V-7升至V-9时，我们重新设计了机身和线路，V-9上装了客户喜欢的新型表面滑动开关，它使用起来比较方便”研发部讲讲“我们做了调查，在车间里人们各抒己见，有人认为是开关问题，有人认为问题在与焊接的方法或使用的焊锡不对、或焊枪不对，当我们对这些环节做出调整后，传呼机性能有些改进但不显著。我们对退回来的机子检查，发现在开关周围许多零件的绝缘层出现了裂纹、破损和脱落。在实验室里可以再现这种结果的唯一办法，是将这些零件置于温度非常高或非常低或波动大的环境中，“非常”是指异常温度“这种温度在什么情况下才能发生呢”“不清楚，我们仔细检查了所有制造过程但没有发现任何异常”当前第87页\共有122页\编于星期二\18点描述问题和比较分析全方位问题描述明确——涉及到什么？地点——在哪里发生？时间——什么时候发生？范围——问题的程度，问题大小和严重性趋势——正在怎样发展，正在变好、变坏或不变？当前第88页\共有122页\编于星期二\18点描述问题

观察到的事实，尽可能详尽是什么？什么出了差错？有许多V-9机型间断性接受信息，然后完全失效在何地？当问题被发现时对象在什么地点？缺陷在对象的什么地方？在现场：在建筑现场、鼓舞处理现场、矿区等在开关室在何时？缺陷首先在什么时间被发现？在该机型上市9个月问题程度如何？故障率多少？趋势怎样？20%趋势在上升当前第89页\共有122页\编于星期二\18点比较分析：为找出问题原因，常把一组观察对象和一组受控对象进行比较，这两组对象除在被研究的条件上不同外，其他所有条件都相同，我们会提问“哪儿、什么时候、谁和什么”这些问题来建立这种比较。

问题在哪儿出现？问题在哪儿不出现？谁和这个问题有关？谁和这个问题无关？问题什么时候出现？问题什么时候不出现？问题是什么？那些不是问题？

当前第90页\共有122页\编于星期二\18点问题描述观察到的事实比较事实尽可能详细说明所知事实进行合理而逻辑性的比较与观察到的事实类似但又不完全一样的事实是什么？什么出了差错？有许多V-9机型间断性接受信息，然后完全失效V-7机型在何地？当问题被发现时对象在什么地点？缺陷在对象的什么地方？在现场：在建筑现场、鼓舞处理现场、矿区等在开关室可乐加工场，医院传呼机外壳、发音器在何时？缺陷首先在什么时间被发现？在该机型上市9个月在上市前问题程度如何？故障率多少？趋势怎样？20%趋势在上升低于1%恒定确定最佳比较方法当前第91页\共有122页\编于星期二\18点寻找线索V-7机型V-9机型具有新的未密封的滑动开关，外套较轻安装有计算器没有相关变化可乐加工场，医院传呼机外壳、发音器用户的工作环境中有灰尘、杂质、较高的温度变化没有相关变化在上市前V-9机型在实际使用中产生故障检验以后，被引入市场低于1%恒定不知道不同的事实不知道不同的事实没有相关变化没有相关变化相比较的事实合理而逻辑性的比较：与所观察的事实类似但又不完全一样的事实线索差异变化当前第92页\共有122页\编于星期二\18点总结原因并加以证实第三步揭示的线索可以帮助进行原因推测根据线索，做出假设推论用事实验证你的原因当前第93页\共有122页\编于星期二\18点是不是区别原因什么认同问题是什么？问题不是什么？是与不是的区别是？可能的原因是什么？在哪里定位问题在哪里发现问题不是在哪里发现的？位置不同的区别是什么？可能原因是什么？何时时间性问题是何时发生的？何时问题未发生？时间不同的区别是什么？可能原因是什么？何时首次发现？最近何时见到？这些观察的区别是什么？可能原因是什么？范围量问题伸展到多远？问题如何定位？区别是什么？可能的原因是什么？有多少单元受影响？有多少单元不受影响？区别是什么？可能的原因是什么？任何一个单元有多大影响？任何一个单元在多大程度上不受影响？区别是？原因可能是？谁谁被卷入？谁未被卷入？区别是什么？原因可能是？为何？可能的原因是什么？当前第94页\共有122页\编于星期二\18点

第六部分：决策分析——做出选择当前第95页\共有122页\编于星期二\18点案例王玉是某公司客户部经理助理，公司总裁决定在上海开一家办事处，请王玉去租一间办公室，时间当然越快越好必须满足以下标准，如果还有可能租到黄浦江边的一间办公室就太好了。总裁的要求如下：要求在三个月内可以以长期租赁的形式投入使用，租金第一年不超过25万，以后每年上涨率不超过10%；希望办公室位于上海风情的办公楼内，最好在黄浦江边。王玉又找了别的公司职员商量，他们提出办公室附近最好有几个不错的餐厅，以便步行去吃饭，销售人员要求办公室附近应有方便的停车场；办公室人员告诉他考虑到人员和家具布置，办公室最低要8000平米。王玉给自己列出了一个标准：租金尽可能低当前第96页\共有122页\编于星期二\18点标准决策过程描述决策目的确定与划分决策标准建立与比较决策方案确定与评价决策风险当前第97页\共有122页\编于星期二\18点描述决策目的你要做出的决策是什么？这一决策的必要性是什么？最终的决定到底要达到什么目的？当前第98页\共有122页\编于星期二\18点确定与划分决策标准列出决策标准：绝对要求（限制性的标准）和希望要求（非限制性的希望标准）先找出限制性标准给希望标准评分，排序当前第99页\共有122页\编于星期二\18点标准至少8000平米三个月的租期第一年租金低于25万长期租赁合同形式年租金率不高于10%附近有停车场踞餐馆较近有上海特色的临江特点租金尽可能低当前第100页\共有122页\编于星期二\18点至少8000平米第一年租金不高于25万元年租金上涨率不高于10%限制性条件当前第101页\共有122页\编于星期二\18点给希望标准评分希望标准（人们的愿望）评估分值最多三个月的期限10长期租赁的合同形式6附近有停车场9踞餐馆较近5有上海的临江特色3租金尽可能低4当前第102页\共有122页\编于星期二\18点建立与比较决策方案收集与建立备选方案将备选方案与决策标准结合比较，备选方案要经过决策条件的筛选先看限制性条件，不符合的排除就希望标准给其打分，并加权相加得出总分当前第103页\共有122页\编于星期二\18点备选方案大连路延安路希望标准价值希望标准得分加权得分希望标准得分加权得分3个月入住10肯定10100可能880长期租赁65年10603年742停车场近9最少327很多1090踞餐馆近5最好1050几乎没有210租金便宜4较高530较低1040上海特色3界标1020砖墙库房515总分287总分277当前第104页\共有122页\编于星期二\18点确定与评价决策风险做风险分析风险的评价与权衡：考虑各项风险的可能性与严重性做出决策当前第105页\共有122页\编于星期二\18点风险评价备选方案：大连路可能性严重性如果停车场的问题引起雇员问题，那么他们会迟到高中如果停车场问题引起顾客问题，那么客户就不愿意来高低如果租金接近上限那么利润出现波动时公司会亏损低高备选方案：延安路如果办公室不能按时完工那么中高如果从办公室到餐馆的距离太远那么可能影响员工士气高低当前第106页\共有122页\编于星期二\18点第七部分：计划分析——作出安排当前第107页\共有122页\编于星期二\18点做计划考虑的问题：

1、计划是什么？

2、怎样使计划顺利进行？

3、如果计划不能顺利进行的话该怎么办？

4、我怎样才能发现计划进行的不顺利？

定计划的关键是潜在问题的提前定义，预案当前第108页\共有122页\编于星期二\18点四个基本步骤描述计划的目标找出问题和机会涉及预防问题和促进机会的措施制定备用方案和预警指标当前第109页\共有122页\编于星期二\18点备忘录发信人：市场营销部副总经理收件人：公共关系和客户部经理问题：韩国政府代表团即将来访，并有签约意向布赖恩：正想你已经知道的那样，我们正在为韩国的金武先生及其随行人员的重要来访做准备。金武先生已被韩国总统指派率一个代表团来我公司访问。韩国最大的电子公司三兴公司曾经就向韩国政府及其所有机构和附属单位提供字处理软件的事宜与我公司接洽过。三兴公司已经帮助韩国政府将供应商的选择范围有四个缩小为两个，有消息透漏我们公司是三兴公司的首先供应商，因此，事情进行的比较顺利的话，我们有可能做成这笔生意。为此我们必须确保不出差错。这次来访的意义不仅于此，她还具有更大的潜在意义。尽管南北朝鲜之间在政治上相互对立，但他们之间也有一些合作项目。因此我们有理由相信如果可以将我们的产品卖给韩国，那么我们以后也有可能将市场打入朝鲜。这是有一个5000万美元的大市场（在这一次来访中也有几个来自南北朝鲜的高级官员，三兴公司已经安排好由我们公司的政府业务部去机场接待他们）。金武先生及其18名随行人员，将乘国际航空公司712次航班，于4月24日1点30分抵达旧金山国际机场。当前第110页\共有122页\编于星期二\18点金武先生的来访日程星期三4月24日下午1:30乘712次通用航班，到达旧金山机场，在贵宾厅举行记者招待会，然后由公司车队将客人送到宾馆下榻下午4:30陪同旧金山市市长会见外宾下午5:45有车队送客人到马丁县私人海滩俱乐部晚上8:30在旧金山海湾游览，从蒂伯龙码头出发晚上11:15乘豪华轿车回宾馆星期四4月25号上午7:30-11:30在特温奥克斯乡村俱乐部打高尔夫球下午1:00参观我们公司（生产部；顾客服务部；实验室；某些设备；硬盘），包括在总经理套间举行午餐宴会，并看一下会议室下午6:00晚宴，到诺布山游览星期五4月26日上午休息下午1:00在宾馆举行露天宴会，下午旅游客车带客人去纳帕峡谷游览当前第111页\共有122页\编于星期二\18点金武先生的来访日程星期六4月27日上午8:00用豪华轿车去宾馆接客人上午9:00在总经理套间举行会谈每一个副总经理讲话30分钟，接着由研究与开发部经理讲话15分钟下午1:00在总经理套间举行酒会下午2:00我公司各部门负责人与韩国技术顾问之间举行会谈：企业形象策划部；项目管理组；软件开发部；国际业务部；国际研究与开发部晚间休息星期日4月28日上午8:00在宾馆举行送别晚宴，有公司首席行政主管致送别