【教练技术】组织教练模型汇总

组织教练模型汇

总专案教练经营策略驱动教练文化拓展教练有组织教练1、组织教练层级个人集体系统确定组织当前的教练阶段检查表层级1：专案教练各部门和人力资源组织利用外部教练满足个体领导者的需求个体领导者的教练侧重满足弥补领导力缺口组织的教练常常会从表现较差的员工开始一个重要期待就是保留有潜力的领导者层级2：有组织教练管理更加集中，对于教练的范围、规模和投入具有一定认识制定教练政策，用于保证质量教练侧重用过新任务或挑战性的任务促进领导者开发并对其加以支持从内外部教练的权重来看，更侧重于外部教练层级3：拓展教练教练式对组织领导者们的预期，这体现在绩效与报酬体系中对专门培训的内部交流进行高级开发，强调内外部结合，并普遍应用于组织教练使用匹配并支持人才管理和领导力发展系统大量使用团队教练进行开发和变革管理层级4：教练文化教练被视为一种关键的组织能力，可推动实现组织目标，如创新教练技术和行为成为人们日常协作的期待方式采用多种教练方式并推广至整个组织组织和高级管理层对教练负有长期责任层级5：经营策略驱动教练作为关键的内外人际关系（比如销售）的一部分，用于推动经营策略在组织变革过程中，教练成为一个重要杠杆CEO和高管团队对于教练的充分参与和示范在组织内随处可见教练对话普遍应用在组织内部，在各个级别的策略开发过程中推动产生创新思维和方案2、高管教练评估框架目标进程行为变化个人直接下属团队和结果内容先例有成效的HR高管教练评估七要素1、环境组织环境（如发展氛围）老板的支持教练对象的承诺近期工作或公司的改变其他发展活动2、前提教练对象、教练和评估者的资料参与教练的原因承诺准备程度3、流程教练过程频率和时长对目标达成的支持对教练的满意度4、教练·

教练过程中，教练对象对教练行为的看法5、目标进度6、行为改变7、结果（个人、直接下属、团队）高管教练评估结果框架-表1个人直接下属团队/组织公司关注他行为改变后有何变化教练对象的改变通常会直接影响其直接下属关注教练对象行为改变后其直接下属有何变化关注教练对象行为变化后其领导的团队/组织有何变化关注教练对象行为变化后其所属公司或部门有何变化表现领导力效果整体表现生产力工作质量效率整体表现生产力工作质量效率整体表现生产力工作质量效率收益率生产力效率发展促进能力留任率责任提升避免脱轨促进能力留任率责任提升避免脱轨人才通道留任率态度工作满意度参与度授权士气公司承诺自信自我效能工作满意度参与度授权士气公司承诺自信自我效能工作满意度参与度授权士气公司承诺高管教练评估结果框架-表2个人直接下属团队/组织公司人际关系关系质量沟通质量决策质量关系质量沟通质量决策质量关系质量沟通质量团队内部合作关系质量沟通质量团队内部合作业务指导结盟承诺指导结盟承诺客户服务客户投诉解决客户投诉的时间客户保留及增长销售增长收入变化率营业利润率内部教练教练的直管经理HR客户的直管经理客户3、内部教练的管理界限和道德难题教练实践经理教练督导4、CCL的RACSR的教练模型成果支持挑战关系关系关系关系关系关系关系设定界限建立信任评估评估创建意识激发求知欲和洞察力支持倾听理解引导参与挑战挑战想法和假设促进实践成果设定目标5、确定高潜领导者开发活动课程的CCL“评估、挑战和支持”模型评估、挑战和支持一个团队或组织，涉及他们如何相互理解，打破界限限制，携手共进并实现目标。评估、挑战和支持高潜领导者的加速发展计划，满足目前和不久的将来的战略和业务重点。关注当前，规范和目标的方向、调整和责任。评估、挑战和支持集体的加速发展计划，理解新的模糊的情况。关注对集体能力的领导，在不断变化和不确定性实现意义构建、真实性、谦逊、连接、敏捷性和复杂性，评估、挑战和支持高潜领导者的加速发展计划，理解新的模糊的情况。专注个人的模式和能力，实现意义构建、灵活学习、社交网络和信息资源配置。“已知的现在”“未知的将来”环境容量个人集体发展机遇用经验教训开发高潜领导者“已知的现在”“未知的将来”环境容量个人集体发展机遇跨越边界组织内部与其他组织与外部利益相关者创建变化项目或工作组新举措在不同的（企业）文化中工作兼并、收购、合资企业危机业务或财务组织传闻国家安全创建变化修复它还是转变组织发展或裁员在不同的文化中工作事业受挫被解雇降职。错过升迁或机会伦理困境误区对个人的影响误区对组织的影响不随和的人范围增加首要监督工作增加监督范围一般管理工作岗位轮岗或转变跨职能转变跨区域调动跨公司职业转变早期的生活和工作父母和其他家庭成员 老板和上司非工作指导课程作业和培训自我发起组织赞助用SWOT分析法分配教练与发展的角色和责任高管领导·控制过于宽泛的文化资源董事会网络·领导力文化的领导者人力资源经理·有关领导力开发领域和资源方面的知识·企业级网络·价值观和软、硬技能高管领导·巨大：为高潜能领导开发领导力开发文化·企业长期成功人力资源经理·重新定义角色和责任·分配长期资源·与高管领导开发新的战略合作伙伴关系高管领导·时间或想法分享·领导者应富有远见，知道很多想法·超越硬软技能的软技能人力资源经理·预算约束，对资源需求的权限·可被视为“照顾人才”/非核心战略高管领导·持不同看法的董事会·多样化承诺/高管领导层执行不力人力资源经理·有关领导力、人才和人力资源的高层领导思维模式·在发展高潜能领导者方面缺少对角色和责任的明确分配优势劣势机会威胁卓有成6、自我反思：评估你自己自我评估将帮助你更有意识地知道你将如何把教练活动整合到你的组织，并决定自己作为一名HRBP教练如何成长和发展我们建议你评估你的反馈和教练技能的水平、你作为一名教练的经验、你的信心水平，以及你的组织对你的支持和认可的水平在下面的描述中，当你看见符合你自己，请在每条线上画一个十字，然后每个十字项链以获得一个概览。技能 没有表现出技能经验信心组织认可之前从未接受教练不确定如何开始自上而下、反馈和教练文化不佳由认证机构评估的熟练的教练技能5年以上专业教练经验喜欢挑战和尝试冒险教练是你工作职责及能力结构中的一部分一旦你连接的十字，请继续完成下一步：回想自己的长处和发展情况，并探索继续发展。1

教练技能包括：建立亲密关系，提供反馈，通过积极倾听、改变措辞、质疑和提供支持等方式对员工进行评估和考验。教练经验和能力不成功成功发展以反馈为特点的文化展示教练技能满足来自有意愿并很容易接受教练的个人的需求教练业务领导者教练管理团队系统内部的教练活动-多级别干预措施HRBP教练初学者具有良好教练技能，经验丰富的HRBP最低水平的熟练程度最高水平的熟练程度1

教练技能包括：建立亲密关系，提供反馈，通过积极倾听、改变措辞、质疑和提供支持等方式对员工进行评估和考验。7、社会身份图：教练用工具说明：画出属于你自己的社会身份图，可以搞清楚你是怎么看自己的。你可以看到自身的表面身份及深层身份。在探究自己和他人如何认识作为领导的你，在这个问题上非常有用。根据下面指示画出自己的身份图：1、外层大圈，写出你获得的身份：天生或后天被动获得的，如国籍，年龄，性别，身体条件，某些家庭角色，宗教等。2、第二层圈内，写出所有你选择的身份：职业，爱好，政治倾向，居住地。3、在核心圈内，写出你的核心特质：性格，行为，信仰，价值观，不同于人的技艺。（选出那些持续较长时间，或对今天的你影响较大的特质）。核心选择的获得的利用社会身体图进行教练的问题观察身份图，你看到了什么趋势；把最重要的身份圈出来；在工作中，你作为领导，能在多大程度上真实显示这些身份？哪些身份有助于你在工作中建立人际关系？哪些身份阻碍了你在工作中建立人际关系？是什么让你这么想的？这些身份是你在工作中试图隐藏么？这对你和你身边的人有什么影响？有没有哪些身份是你的团队成员或你的上司和同事企图在工作中隐藏的？在他们试图隐藏身份时，你的角色是什么？你怎么样才能制造一个安全的工作场所让他们隐藏自己的身份？你的哪一个社会身份具有较大权力和优势？你的哪一个社会身份带有较弱权力和劣势？8、LAD框架（在跨文化教练中使用）触发事件更多建议、合作与承诺组织成果教练和教练对象的思维方式和环境的相互作用·个性·社会（个体和集团）身份·组织环境·民族文化组织环境领导力行动领导角色要求SIT冲突社会身份社会大环境地质断层线外溢效应外溢效应9、全球经理人能力金字塔全球知识临届特性诚信虚心好奇心坚韧留心交流人际技能建立信任和交流跨文化合作认知复杂性属性和导向全球思维模式世界主义形成社区和社会资本构建系统技能领导变革培养创新做复杂的伦理决策影响利益相关者卓有成效的10、跨文化理解力培养：教练框架民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心差异避免封闭的或地域性思维模式民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心差异

寻求开放的全球思维模式和跨边界做法注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。（负面）-文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）差异体验 - （正面）框架LowCQHiCQ排他跨文化学习（-）包容跨文化学习（+）否认我们的文化=唯一实现忽略差异防御我们的文化=唯一好的文化

负面评价差异最小化我们的文化=通用文化差异重要性最小化接受我们的文化=集中世界观之一，接受尊重差异，不一定认同调整拓展世界观，包容其他概念，根据差异进行调整整合自我体验拓展，在世界观之间转换，整合差异利用差异基于自己和他人的文化资本化，对差异进行综合，欢迎并包容差异11、跨文化教练综合过程模型重在跨文化理解（X-C）教练关系（R）跨文化教练关系的特质-密切关系和信任客户和教练特点及符合协作及角色说明对影响这种关系的其他因素的意识结果（R）跨文化教练文化教练式业务策略的推动力针对性跨文化培养学员需要挑战（C）评估（A）支持（S）各种培养经理学员准备情况及学习能力12、创新领导力会话（CCL）工具箱责任目标愿景人际关系参与价值观反馈倾听询问评估、挑战、支持领导力学习曲线心理模型情商思维模式做知是你+

我13、评估一个团队的有效性（你看得见的和看不见的）生产的出的产出个人学习及满意度未来团队可行性任务和人际凝聚力共同的思维模式（关于彼此、任务和目标、工具和资源、过程）团队学习生产“状态”有效的结果行为过程寻求反馈请求帮助讨论过失与错误共享信息实验沟通任务和人际冲突管理协同合作目标设定和绩效管理规划和任务协调14、一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷