PBC沟通辅导的基本步骤部门主管及以上使用

PBC沟通辅导的基本步骤（可用于特种兵辅导主管员工本人的PBC制定）一、开场XX您好，我是XX。（随意寒暄几句即可）为提升各级主管的在人才管理方面的能力,公司正与咨询公司合作实施绩效管理的项目。目标制定是绩效管理四部曲的第一部分，目前我们正在实施XX层主管与XX层进行PBC设置的沟通。^程介绍：这是我们PBC辅导的一个流程图（根据此次辅导的阶段简要介绍一下）明确沟通目的及对被沟通者的价值今天沟通主要有两个目的，一是对PBC的定位/结构做进一步的澄清，另一个是希望通过我的一些问题，为您后续与XX（直接主管）以及跟您的下属的PBC沟通提供一些帮助和参考。今天我们大约需要1个小时左右的时间。二、上下级PBC沟通定位与目的我们先看一下上下级PBC沟通的目的。上下级PBC设置沟通是上级对下级一次正式的绩效辅导过程，通过这样的一个沟通，希望达成3+1对齐：1、目标对齐：上下级对需要达成的目标理解是一致的2、思路对齐：上下级对达成目标的工作思路是一致的3、理念对齐：上下级对组织中长期发展的目标以及工作理念的理解对齐4、新的PBC模板中所承载的内容理解一致三、PBC的定位及各部分的逻辑关系我们再看一下PBC的定位及各部分的逻辑关系。PBC跟以往绩效考核最大的区别是定位在个人，更强调从自身的角度出发，主动理解组织目标和个人的价值与贡献,而不是以往仅仅承接组织分解的指标,除了明确目标（亚1~^T），也强调思路（HOW）。所以PBC模板跟以往的工作宣贯所承载的内容也发生了较大的变化。首先是总体目标和方向部分他是PBC的纲，PBC其它部分都是围绕这个纲来制定的。它主要描述考评周期内组织的目标，是部门目标，而非描述个人的独特贡献。业务目标部分主业务目标应包括自己岗位职责中对上一层组织KPI的承接，以及主管作为OWNER承担上级的重点工作，这个业务目标要与总体目标与方向保持一致；在沟通主业务目标时，要在思路上讲清楚支撑业务目标达成，你个人必须重点关注或亲自抓的关键事情。这部分应围绕总目标与主业务目标展开。需要说明的是这些关键举措是指业务方面的举措。人员与组织方面的内容应放在组织与人员管理部分。如果有必要，可以准备一些附件，讲清楚主业务目标的达成关键举措。组织与人员管理也包含组织建设与人员管理两部分。1）组织管理指达成业务目标及完成业务方面的关键举措，在组织层面有哪些挑战（包括流程、架构、团队、能力、态度）；2）人员管理主要指主管对直接下属的管理，聚集主管与下属之间的有效管理。个人发展计划部分PBC中的IDP主要聚焦为了完成业务目标及关键举措，在当前岗位或下一步岗位上个人的短板及需要提升的能力，当前需要开展的活动和措施，重点聚焦于当前工作的影响和差距，可以不需要放的太长远。对于相对较长期的发展，可以用其他的管理工具来实施。关于这个部分您有没有什么疑问与问题？四、按PBC各部分逐项讨论主管的PBC那我们就逐项来看一下您的PBC。这个部分我会向您提一些问题。（说明：下列问题是一份典型的问题，不同的主管需针对情况进行定制）1、总体目标部分Q1、就总体目标而言，今年您的团队面临着最大的挑战是什么？Q2、应对这种挑战的主要困难在哪里？Q3、您将采取怎样的措施来应对呢？2、业务目标部分、4、除了这些KPI外，是否承接了上级的重点工作？Q5、这些KPI与重点工作，哪些是对您最具挑战、达成具有较大困难？Q6、您认为哪些因素或不足使这些KPI对您来说具有挑战或较难达成（从业务、组织、人员、文化等方面）？（Q4-Q6围绕主目标）Q7、面对这些挑战，您在业务上将采取怎样的措施来应对呢？Q8、这些措施中哪些是您要亲自做或重点抓？Q9、您将做些什么来保证关键举措有效落地，并达到效果呢？（Q7-Q9是思路方面的内容展开提问）3、组织与人员管理部分Q10、您觉得您现在的组织结构、组织流程、组织运作等组织层面能适应上述业务挑战吗？是否需要做出调整？Q11、您将怎么来做调整呢？Q12、这些调整中您要亲自做或重点抓哪些方面？Q13、您将做些什么来保证这些调整能有效落地，并达到效果呢？（Q10-Q13再结合组织与人员管理部分中的组织建设方面的内容展开提问）Q14、您觉得干部、专家、员工三支队伍在应对上述业务挑战上还存在哪些不足？Q15、您将会采取哪些措施来应对呢？Q16、这些应对措施中哪些是您要亲自做或重点抓？Q17、您将做些什么来保证关键举措有效落地，并达到效果呢？Q18、您觉得您的直接下属面对今年或未来几年的业务挑战时，能力上面临着怎样的挑战？Q19、您将如何为他们提供帮助与培养呢？（Q14-Q19再结合组织与人员管理部分中人员管理方面的内容展开提问）4、个人能力提升Q20、要顺利的完成当前的业务目标与重点工作，您觉得您个人在自身能力上还面临着哪些挑战？Q21、您将通过参与什么样的工作或方式来提升呢？此前是否已采取过哪些方法？效果如何？需要什么人给您支撑呢？关于上述的内容您有没有什么疑问与问题？五、回顾沟通的主要内容与重点（说明：此处包含两个部分，一是回顾PBC沟通的目的与逻辑关系，另一部分是总结主管PBC沟通的主要结论与需要调整的内容）XX,我再总结一下今天沟通的主要内容，您看是否有遗漏。PBC沟通的主要目的是达到四个上下对齐，即承载内容、目标理解、达成目标的思路、理念对齐。PBC跟以往绩效考核最大的区别是定位在个人，更强调个人的价值与贡献，而不是以往仅仅承接组织分解的指标，除了明确目标（亚1~^丁），也强调思路（HOW）。关于每个部分需要承载的内容在模板上均有说明，我就不再重复。就您的PBC方面：……（根据主管个人PBC讨论的情况，总结需要改进的地方）六、结束由于后续X总（直接上级）与您沟通需要提前看您的PBC，请您根据我们今天谈的内容做一下调整。您看X号前将调整后的反馈给我是否可以？（等回复后）我没有什么问题了，您看还有什么不清楚的？（若有就做解答）（若没有）那我们今天就到这里，后续您若有什么关于PBC的问题，都可以找我。七、后续跟进辅导后建议能将辅导的内容，尤其是主管PBC需要重新考虑与修改的地方发给主管。PBC沟通辅导的基本步骤与口水稻（可用于特种兵辅导主管如何准备与员工沟通）一、开场您当主管很多年了，有着很丰富的经验，我们今天对您与下属正式沟通PBC前做一个小小的热身运动，花些时间探讨一下沟通目标和注意事项。二、本次环节内容的简介本次沟通将从四部分进行：1、PBC的价值和关注点2、PBC每部分特别希望体现什么内容、要点3、沟通规范、技巧、期望、对下属PBC的具体交流前三部分的沟通估计将占用您40分钟的时间，然后会为您预留20分钟进行思路梳理和沟通准备。三、沟通主体内容1、PBC沟通的价值和关注点（1）、3+1对齐，确保工作目标、工作思路、价值取向、PBC工具上的对齐，在沟通的过程中，细心听取下属的困难和挑战，并从中理顺下属的工作思路，确保思路上的对齐，确保把事情做对。在对齐的过程中，可以通过对工作“重点、难点、变化点”的把握，来作为深入探讨的切入。（2）、在沟通过程中，建立开放的沟通氛围，让下属多说，可使用启发式问题促进下属思考，譬如可以主动问下属工作是否有挑战，挑战在哪里？（3）、让属性认识到PBC工具价值在哪里，并愿意采用此种方式与他的下属进行沟通。2、PBC每部分特别希望体现什么内容、要点您需要关注在PBC各部分，你需要重点检查什么。（1）、业务目标部分：A、当期和未来成长性的目标是哪些？与以往有何差别？B、有哪些软硬指标来牵引？确保组织持续健康发展？C、今年要重点做成的2-3件事情是什么？D、在关键举措上，重点聚焦下属其个人的独特价值，哪些是需要他亲力亲为的？注“关键举措”容易与“组织与人员管理”混淆，对于组织建设、团队建设的内容可考虑统一放在“组织与人员管理”中陈述。（2）、组织与人员管理分析团队的特点，为了达成上述目标，该团队面临哪些困难和挑战？当前拟定的措施是否能够有效克服这些困难？以及是否能够更好的面向未来？构筑一个健康的、可持续发展的组织。⑶、个人IDPIDP是互动环节，可先确认下属他是如何考虑的，同时您要提前有思考和答案，并且从您的角度，觉得他的短板是哪些？在具体举措方面，有无多元化的手段？你对他能提供怎样的帮助？最好能够找到一些关键行动促进下属认真对待。3、沟通规范、技艺、期望、对下属PBC的具体交流我们期待看到您此次的沟通与以往有所不同。首先，此次PBC沟通是一次非常正式的沟通过程，也是一次很好的绩效辅导活动。建议此次的沟通，在时间上充分保障，按我参与的其它几场沟通，时间至少在1个小时，有的会在2个小时左右。时间的分布比例上，建议你做一个设计，对于您所关注的，以及你下属所关注的内容，按1：1来分配。从主管的角度来说，重点关注的是业务目标，从下属的角度来说，会关心组织与人员管理、IDP方面的内容。此外，建议在整个沟通过程中，60%的时间下属讲，40%的时间你讲，而且你讲的内容，重点是询问和总结。在这个沟通过程中，耐心的询问、细心的倾听、及时的反馈是非常有必要的，要是再做些必要的书面记录就更好了，这有助于您后续梳理沟通过程。我观察到下属在拟定PBC上，普遍存在以下问题，供您在与您下属沟通过程中参考，看是否会有共性问题存在：（1）总目标：A、当期的目标缺乏前瞻性，譬如是否能够为下一个周期的工作做好衔接。B、当期的目标没有真正聚焦当前的工作，没有真正呈现相对上一个周期或去年同期的差异和独特性，比较笼统，没有体现阶段性的特征。（2）、业务目标：A、存在拷贝的迹象；B、标准不够挑战、保守C、权重撒胡椒面，或者分配不能体现下属的挑战，有时甚至会出现挑战大权重小；D、承载的方向与我们期待的不一致。E、太多的动作分解，且没有聚焦其个人价值F、缺乏阶段性的目标衡量，没有里程碑与标准。通常工作应聚焦可以是个人，但标准应该以项目整体/组织目标为衡量，避免出现一些动作指标，如拜访客户3次G、举措不能很好的支撑目标达成，或者没有将应对挑战的举措凸显出来H、出现“很”、“加强”等副词，没有真正明确如何衡量I、常规例行的工作可以考虑不用列入（3）、组织与人员管理：A、主管通常会把他的职责给予一一罗列，但却无法突显团队面临的关键挑战和矛盾B、对直接下属的关注不够，若每一层主管都把自己的直接下属培养好，我们这个组织链条就能够很好的加强起来（4）、IDP:A、笼统，比如有些写，我能力短板主要有两个方面，一个是业务能力的提升，另一个是管理能力的提升，此部分应该对能力进行聚焦，比如追问中哪一方面的业务能力，为什么？B、具体提升的手段单一，或者措施与提升目标的匹配程度差C、所提及能力的提升迫切程度并不高，并非他当下最关键的短板沟通完成后，请问一下下属他感觉此次的沟通有何不同？你的体会是什么？并且分享你自己的感受。在此次沟通过程中，对您将会有一个挑战，若此次沟通能够充分达成您与下属的3+1的对齐，那您就能够获得60分，还有40分就是，此次沟通过程让您的下属感觉过程有效，有价值，他也愿意将这种方式传递给下属。在思路梳理过程中，建议您重点考虑以下两点：1、哪些是您此次重要关注点？在下属的PBC中你注意到了吗？你准备使用哪些最具启发性的问题来与下属探讨？2、我们在该下属的PBC的观察到有以下一些问题，供您参考：（注：这里把辅导下属制定PBC过程中发现该下属PBC中存在的问题与该主管交流，并倾听主管当前的困惑，给与及时的解答）在稍候的沟通中，你把我们当墙纸，我们很少会发言。您自己决定需要多长时间与下属沟通。（注：至此，辅导主管如何与下属沟通的环节结束，全部人员离场，主管独自静思）四、20分钟主管独立思路梳理PBC沟通辅导的基本步骤与口水稻（可用于主管与员工沟通BC时，特种兵在场的引导和观察）一、开场由员工开场，表明这次沟通的目的。如果出现冷场情况，特种兵要及时提醒双方开始。二、总体目标和方向由员工根据PBC上部门目标的内容进行表述，特种兵注意观察，员工的表述与部门的总体目标和方向是否一致。这里注意，员工往往对这部分内容的理解会出现偏差，要及时提醒主管进行明确。三、主业务目标和组织人员管理目标观察聆听，一般不对具体的业务目标发表观点，注意几点：1、目标是否SMART化，如果不够SMART要及时提醒双方，探讨是否有合适的目标2、权重设置上是否体现了重点，目标条数不要多3、目标的达成具体措施要进行沟通讨论（体现思路对齐）4、（对于带团队的主管）业务目标与组织人员管理的目标，在结构上要分开来四、IDP注意点（参考前面的典型错误）：A、太笼统，比如有些写，我能力短板主要有两个方面，一个是业务能力的提升，另一个是管理能力的提升，此部分应该对能力进行聚焦，比如追问中哪一方面的业务能力，为什么？B、具体提升的手段单一，或者措施与提升目标的匹配程度差C、所提及能力的提升迫切程度并不高，并非他当下最关键的短板五、总结反馈1、这部分要让下属和员工分别总结这次沟通的感受：如：下属谈感受：下属：以前的沟通没有那么细和系统，此次沟通对工作的整体梳理、明确重点很有帮助，过程的启发很好，疑虑给予了很好的答复，价值观与行为站在更高的层次去进行了深入思考。特种兵：你觉得沟通方式上有