公司（企业）并购重组与合作战略方案

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名变频驱动产品公司并购重组与合作战略方案XX投资管理公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 项目简介2二、 战略联盟主要的表现形式6三、 战略联盟的主要动因8四、 阻碍并购成功的因素11五、 有效的收购20六、 全球经济23七、 技术的变革25八、 对竞争力的国内影响：比较优势29九、 波特的国家竞争优势30十、国际化战略的历程34十一、公司简介36公司合并资产负债表主要数据38公司合并利润表主要数据38十二、进展规划38十三、项目风险分析41十四、项目风险对策44十五、组织机构及人力资源46劳动定员一览表47一、项目简介（一） 项目单位项目单位：XX投资管理公司（二） 项目建设地点本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。（三） 建设规模该项目总占地面积48667.00m2（折合约73.00亩），估计场区规划总建筑面积79032.83m2o其中：主体工程53990.02m2,仓储工程10284.70m2,行政办公及生活服务设施8958.57m2,公共工程5799.54m2o（四） 项目建设进度结合该项目建设的实际工作状况，XX投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期预备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备釆购、设备安装调试、试车投产等。（五） 项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供应充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。欧盟、美国等发达国家从事传统电机生产的企业呈现渐渐削减的趋势，他们转而从国外进口电机，这也给中国带来了巨大的商机。中国将来可能成为世界电机的制造工厂。另外，其他进展中国家对电机的需求量增长快速，近几年的经济始终保持着高速增长，基础设施建设以及相关制造业的快速进展形成了对电机产品的大量需求，也促进我国电机产品出口。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资29198.43万元，其中：建设投资23508.93万元，占项目总投资的80.51%；建设期利息601.23万元，占项目总投资的2.06%；流淌资金5088.27万元，占项目总投资的17.43%。2、建设投资构成本期项目建设投资23508.93万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19523.73万元，工程建设其他费用3396.03万元，预备费589.17万元。（七）项目主要技术经济指标1、 财务效益分析依据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入53000.00万元，综合总成本费用42420.28万元,纳税总额5189.23万元，净利润7724.71万元，财务内部收益率19.48%,财务净现值5983.86万元，全部投资回收期6.08年。2、 主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m*48667.00约73.00亩1.1总建筑面积nf79032.83容积率1.621.2基底面积m*31146.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩304.742总投资万元29198.432.1建设投资万元23508.932.1.1工程费用万元19523.732.1.2工程建设其他费用万元3396.032.1.3预备费万元589.172.2建设期利息万元601.232.3流淌资金万元5088.273资金筹措万元29198.433.1自筹资金万元16928.603.2银行贷款万元12269.834营业收入万元53000.00正常运营年份5总成本费用万元42420.28**6利润总额万元10299.61nn7净利润万元7724.718所得税万元2574.90NN9增值税万元2334.22HN10税金及附加万元280.11NN11纳税总额万元5189.23ww12工业増加值万元17900.97**13盈亏平衡点万元22053.84产值14回收期年6.08含建设期24个月15财务内部收益率19.48%所得税后16财务净现值万元5983.86所得税后二、战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、 合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前进展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、 研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇合各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、 定牌生产假如一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产力量，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产力量，谋取一定利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。4、 特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可猎取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、 相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方肯定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。三、战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今日，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的力量已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量釆用外部资源并积极制造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快争辩与开发的进程，猎取本企业缺乏的信息和学问，并带来不同企业文化的协同制造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照看到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开拓新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的争辩开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低争辩开发成本、分散争辩开发风险。对任何一个企业来说，争辩和开发一项新产品、新技术经常要受到自身力量、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很髙的代价。而且随着技术的日益简单化，开发的成本也越来越高。这些因素打算了新产品、新技术的争辩和开发需要很大的投入，具有很髙的风险。在这种状况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避开单个企业在争辩开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源铺张，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有打算意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年月中期，摩托罗拉开头进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝供应市场营销挂念，此举大大提髙了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司(AT&T)获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM釆取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&To与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都釆取了与美国汽车企业联营的方法，来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地把握企业的环境，必定要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且简洁消灭组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避开带来企业组织的过大及僵化，使企业保持机敏的经营机制并与迅速进展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避开反垄断法对企业规模过大的制裁。四、阻碍并购成功的因素收购能增加公司的战略竞争力，并挂念公司获得超额利润，然而，收购战略并非不会消灭任何问题。争辩表明，在全部的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的；有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战略还是可以增加公司的力量的。分析家提出，尽管很多争辩发觉，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的争辩以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以制造出边际收益。收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选择正确的收购目标、避开支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难确定不能低估成功整合的重要性。一位争辩整合过程的争辩人员指出，管理实践和学术争辩都表明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，打算能否制造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常困难的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和把握系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是格外简单的，会涉及大量的工作，包括进展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。假如忽视这一点将导致格外严峻的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的力量，从而降低竞争力。另外，特许经营店还埋怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的冲突不断升级，并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而釆取的措施。尽管乐观查找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、髙盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适应状况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的力量。无法完成有效的尽职调查过程，将很简洁导致实施收购的公司为收购对象支付昂扬的费用。争辩发觉，由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。争辩还发觉，假如不进行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格打算，而不是对何址、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来打算。另外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年月，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并承诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率格外高，在80年月通常在18%〜20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而，一些公司为实施收购仍旧负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最终巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将釆用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，假如通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，马上影响了公司的股价。不仅如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资削减，而这些领域从长期来看，对公司进展很重要。另外，杠杆融资可以使公司抓住迷人的扩张机会，对公司的进展起正面的推动作用，然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不行能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和学问）共享产生的效率，将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略进展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的力量和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不行能产生的。由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和仿照，同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的力量影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的猜测，这种力量是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们经常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略假如使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于釆用非相关多元化战略的公司。然而，釆用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美国联合技术公司。在某些时候，公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体状况而定，缘由是各公司能够成功管理多元化的力量不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离，就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期盼的效益，反而使福特的负债越来越重，最终不得不相继出售了当年收购的铺张品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）。通用汽车也有这样的剥离行为，它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。：1960—1980年间，这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依靠于财务指标而不是战略把握来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依靠财务把握来评价业务部门及其经营者的表现。财务把握以目标评估体系为基础，例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时，就会影响到公司今后的进展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说，经理们并不是故意要用收购行动来取代创新，但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动（例如研发）的经费削减。没有足够的经营支持，公司的创新力量会渐渐衰退，而没有内部的自我创新力量，唯一的选择就只有通过收购行动来猎取创新的机会。但从长期来看，不断依靠其他公司的创新活动作为猎取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上，有证据表明，那些用收购活动替代自我创新进展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、预备谈判，以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关于公司的收购目标和收购时接受的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来打算。一些公司的阅历表明，实施收购战略时的很多活动使参与其中的经理们分散了留意力。原来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和争辩都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观看家认为，一些髙管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最终的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中，公司的髙管收购了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个进展到了36个，销售额从一开头的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是，当公司的髙管过多地关注于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消费者的消费行为，公司不行能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外，像Coach这样的专卖店也在不断进展，挤压了公司原有的品牌空间。因此，公司的新任CEO威廉•麦库姆打算出售多达16个品牌，让公司可以专注于最有进展潜力的几个品牌。7、规模过于浩大大多数公司在收购发生后会变得更为浩大。从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售部门合并之后，可以削减销售代表的数量，由于每个销售代表都可以销售这两家公司的产品（特殊是当被收购公司和收购公司业务高度相关时）。很多公司寻求规模上的提髙，缘由是潜在的规模经济和提髙的市场影响力（如前面所争辩的）。达到肯定程度之后，大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。由于在面对由于规模扩大而产生的一系列简单问题时，经理们，特殊是那些来自实施收购公司的经理，通常倾向于釆用相对官僚的作风来进行管理。这种官僚式把握是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互全都。决策与行动的全都对于公司是大有好处的，最基本的作用是能实现可猜测性和降低成本。可是，随着时间的推移，追求全都的把握方式会导致僵化的管理模式，并形成很多标准化的规章制度与公司政策。所以，从长远看，这种缺乏机敏性的管理模式可能对鼓舞企业进行创新带来危害。由于创新对于猎取竞争优势的重要性是不言自明的，因此浩大组织机构（往往由于收购造成）所导致的官僚式把握可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说，盲目追求浩大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上，那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购，并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元。但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己简单的公司股票的强势表现，花旗集团打算出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。五、有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不肯定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而，有一些公司却能利用收购战略制造价值。一些争辩结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发觉了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性争辩发觉，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的力量和核心竞争力。资产的互补性时，实施收购的公司可以把留意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的力量±o在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购争辩结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购，双方可以共同合作来查找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间布满敌意，进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、 有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适应性和人力资源的价值观）进行评估，会促进收购的成功。4、 收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购供应了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本格外重要。5、 被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购供应资金支持而担当相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要快速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说，债务成本还不至于阻碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这一特征对公司在全球经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是格外重要的。7、机敏性和适应性机敏性和适应性是成功收购的最终两个特征。假如收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的阅历，那么他们将能更好地对力量进行调整以适应新的环境。六、全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在肯定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了快速扩张，公司的竞争环境也日趋简单。全球经济的消灭为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已进展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界其次大经济体。同时，中国也有很多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，进展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依靠性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和学问的沟通。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争供应了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必需制订髙灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必需对产品、服务和人力等方面简单性的提升做出猜测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更髙的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商供应的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流淌，并且员工已成为猎取竞争优势的关键资源，所以公司必需意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有力量获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不生疏所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。七、技术的变革目前，技术的现状和进展趋势可以分为三类：技术集中和突破性技术、信息时代，以及不断增加的学问密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在转变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术集中和突破性技术技术集中的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的15〜20年间，速度得到了飞速提髙。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速集中缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赐予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和集中使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的进展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要12〜18个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以仿照企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术爱护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并制造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会消灭突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和阅历的基础上进行调整，并借助多元化手段来猎取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的进展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、髙效地猎取和使用信息的力量，已经成为几乎全部公司猎取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的机敏性。信息技术的变化和集中的速度还在连续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的猎取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的进展和集中。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网供应了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对很多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的转变。3、不断增加的学问密度学问（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，学问是一项关键的组织资源和猎取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年月开头，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，转变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。学问是通过阅历、观看和推理得到的一种无形资源，包括学问在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。假如公司能够把握智能，并将智能转化为有用学问在公司内部快速传播，将会提髙公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必需培育和猎取学问，将学问与组织进行整合，以增加猎取竞争优势的力量。进行创新必需拥有坚固的学问基础。假如缺乏必要的内部学问资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于学问外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立学问库。学问外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。学问外溢的潜在性使得公司必需快速将学问运用于生产领域。另外，公司还必需建立通畅的学问传播渠道，使学问在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应当在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项简洁的工作，由于惯性的转变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必需进展学习的力量。持续地学习可以使公司把握最新的技巧，在面对环境变化时能快速做出调整。公司对所学学问的快速和广泛地应用，显示了战略柔性和应变力量，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。八、对竞争力的国内影响：比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为，假如一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品，那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的技术资源，比如受过良好训练的科学家和工程师、争辩设施和高校。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势，比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国则在技术密集型产品上有比较优势，比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理询问服务等。比较优势这个特地术语是指生产不同产品的相对效率。然而，只要汇率不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平），那么比较优势就应当转化为竞争优势。在国际贸易模型中，资源禀赋在打算各国的比较优势时的作用是格外明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国，而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要简单技巧的服务，例如询问、信息、医疗和金融服务。表13—1列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中，正值表示比较优势，负值表示比较劣势。从表中可以看到，日本在机械和运输工具方面具有比较优势，而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上，比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上。但是，实证争辩表明，文化、宗教信仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理力量和基础设施（如交通和通信设施以及法律制度）等可以累积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影响比较优势。当最小最佳经营规模的要求也比较大，或者市场需求受到分割时，一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势。国内市场容量巨大始终是美国企业的一个传统优势，欧洲联盟和北美自由贸易区的创建也正是为了扩大市场范围。九、波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比较优势的模式和打算因素的争辩中，迈尔克，波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深化的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。（1） 一国的竞争力依靠于该国企业的竞争力，但国内环境也会对企业产生重大影响，它能够为企业的资源、力量和关键管理行为的发展供应一个基地。（2） 一国若想在某一部门长期保持竞争优势，就必需获得动态优势，也就是说，该国企业必需通过创新和提升自己的资源与力量，拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明，日本企业有强大的力量去拓展它们的竞争优势；而英国在很多产业部门的失败正好与之相反，表明白英国正是由于缺乏持续创新和提升的力量，最终使得一度拥有的优势变成明日黄花。（3） 国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上，而更多发生在影响创新和提升力量的动态环境上。1、要素状况传统的比较优势理论留意的是含义宽泛的资源禀赋，而波特则强调了两种资源，一是累积性资源；二是进展专业化资源。例如，在分析好莱坞为何会主导电影时，波特就指出了娴熟劳动力的地区集中，其中包括洛杉矶高校和南加州高校电影学院的作用。同样，资源限制也会鼓舞替代力量的进展。日本由于自然资源的匮乏，小型化和低故障生产力量格外强；意大利则由于劳动法的严格规定，自动化生产得到了巨大的进展。2、 相关产业和支持产业相对很多产业来说，相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发觉，国家竞争优势与产业群有亲密关系。例如，美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群，德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个相互支持的产业群。3、 需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进供应了主要的动力，例如，瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系；日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位，在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热忱和对创新的乐观态度；德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功（如梅赛德斯、宝马和保时捷），而在大众市场则表现平平，这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、 战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用格外重视。与国际竞争相比，国内竞争往往更加直接、更加人性化，结果，国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率供应强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存，彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争，照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了格外大的功夫，但收效甚微，这也可能是由于欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的全都性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势，就必需在经营战略与比较优势模式之间达成全都。例如，对英国餐具行业来说，中国企业由于工资水平低和钢材价格低，竞争力相当强，所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性，能够生存下去的只有那些依靠于先进技术（如理查德森的厨刀）或定位于髙档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业，欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产，品，索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托开放竞争，而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家供应。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和力量之间达成全都这么简洁，它还涉及企业组织力量的开发和完善。而企业内部力量的进展又与一国的文化和社会结构有着亲密关系。日本企业擅长整合不同技术开发出新产品，在通过持续改进强化质量方面也有建树，这其中，吸取外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样，美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以，在设计确立企业市场地位和进展组织力量的长期战略时，必需考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司，都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业，它们都有着一个共同的特点，那就是协调了自身力量与关键的民族特征之间的关系。十、国际化战略的历程国际化经营区分于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的进展来看，现代企业的国际化经营经受了一个不断向更高层次演化的过程。在这一进展过程中，国际化经营所面临的环境日趋简单，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一进展历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至其次次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步进展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也格外有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。其次阶段是“二战”以后到20世纪80年月。这是现代公司国际化经营活动空前大进展的时期。随着科技的迅猛进展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前宽敞，各国企业，都以更为主动的姿势开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其进展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中连续保持领先地位。有名的《财宝》杂志每年公布的“全球500强"企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们把握了全球范围内绝大部分高水平、髙技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和进展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营中的一支重要的新兴力气。第三阶段为20世纪80年月到目前的时期，尤其是20世纪90年月以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错综简单的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下，90年月国际化经营的视野、理念、方法等都消灭了大的变化，现代公司开头迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业进展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今日，随着经济全球化和信息技术的进展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研究企业特殊是中国企业国际化经营战略问题。十一、公司简介（一） 基本信息1、 公司名称：xx投资管理公司2、 法定代表人：严xx3、 注册资本：1180万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2013-5-247、 营业期限：2013-5-24至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二） 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的进展道路。以人为本，强调服务，始终秉承“追求客户最大满足度”的原则。多年来公司坚持不懈推动战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速进展。将来我司将连续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完善，对客户以诚相待，互动双赢。公司坚持提升企业素养，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素养进一步提升，平安生产意识和社会责任意识进一步增加，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素养企业员工，企业品牌影响力不断提升。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11921.669537.338941.24负债总额5889.304711.444416.98股东权益合计6032.364825.894524.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37403.6029922.8828052.70营业利润6117.534894.024588.15利润总额5292.074233.663969.05净利润3969.053095.862857.72归属于母公司全部者的净利润3969.053095.862857.72十二、进展规划（一）公司进展规划1、 战略目标与进展规划公司致力于为多产业的多领域客户供应高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、 措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商领先供应多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3^将来规划实行的措施公司始终秉持供应性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新力量，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域乐观布局。致力于为多产业的多领域客户供应中高端技术服务与整体解决方案。在将来的五至十年，以蓬勃进展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”进展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，把握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。（二）保障措施1、 开展宣扬引导统一思想生疏，充分生疏产业进展的重要性，加强领导，明确责任。加大产业招商服务宣扬，汇编产业相关文件，强化产业法律法规和政策的宣贯，运用各种媒介，扩大区域产业知名度。2、 规范市场秩序营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施，落实学问产权爱护制度，打击侵权假冒、以次充好等不良行为，为企业营造良好的生产经营和研发环境。加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理，完善产业企业质量信用动态评价和公布制度，建立区域行业企业及产品信用数据库和信用档案。对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”，营造“守信激励，失信惩戒"的社会舆论氛围。规范行业自律。组建产业联盟，规范行业协会等社团组织行业自律，引导行业诚信经营、履行社会责任。3、 加强监测评估加强规划实施的年度监测体系和制度建设，准时把握规划指标的实现进度、任务部署和政策措施的落实状况。着力完善创新基础制度，加快建立报告制度和创新调查制度。建立健全规划动态调整机制，依据监测评估结果，结合技术新进展和社会需求的变化，准时对规划指标和重点任务进行调整。4、 扩大国内外合作鼓舞企业与国外公司加强合作，支持有条件的企业在境外设立研发中心，充分利用国际资源提升进展水平。加强与“一带一路”沿线国家合作，支持有条件的企业开拓海外业务，推动产业进展走出去。5、 加强组织领导，落实目标责任从全局和战略髙度，深刻理解产业进展对促进区域经济社会进展的重大意义，切实把产业改革进展作为工作重要领域，加强规划实施组织领导和部门协作，落实工作责任，把规划确定的目标、任务纳入区域进展规划及目标考核体系，综合运用经济、市场等各种手段，形成合力，协同推动规划实施。6、 加大投入力度，拓宽融资渠道创新产业投融资体制机制，引导和鼓舞金融机构增加产业建设信贷资金。健全制度，吸引社会资本投入产业建设，乐观稳妥推动经营性产业项目进行市场融资，推广产业项目收益和质押贷款等多种融资形式。逐步构建多元化、多渠道、多层次的产业投融资体系。十三、项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然临时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需亲密关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必需迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前猛烈的市场竞争局面使得本项目存在肯定的市场风险。（三） 技术风险分析技术风险的规避措施是釆用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，乐观争辩吸取国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速进展，设备更新和产品技术升级换代快速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力气，致力技术制造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进阅历，形成乐观进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四） 产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要依据市场不断改进。本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不行避开地会患病到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌方案生产方面实行措施，削减产品价格风险。（六） 经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产支配失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和宽敞职工的素养，制定严格的成本把握措