绩效考核与目标管理制度

广电运通金融电子股份有限公司第第页绩效考核与目标管理制度第一章总则第一条目的为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度；第二条适用范围1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工；2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施；3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。第三条绩效管理原则1、公开、公平、公正的原则：制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩；2、动态管理与持续发展的原则：在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现；3、以业绩为导向、全员参与的原则：通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标；4、个人发展与公司发展方向相统一的原则：通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。第四条组织保障为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：组长：总经理副组长：人力资源总监成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人；工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组具体评价内容：1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价；2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价；3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价；4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。第五条定位及职责分工1、总经理：（1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求；（2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；（3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；（4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉；（5）审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。2、绩效管理小组（1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则；（2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；（3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作；（4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；（5）负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决；（6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核；（7）审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。3、人力资源部（1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实；（2）负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作；（2）每季度首月10日前，各中层管理者根据季度绩效计划、季度重点工作及项目工作完成情况，在OA系统上填报上季度绩效总结完成情况并进行自评后，提报至协管领导、主管领导进行评分及等级评定；（3）每季度首月15日前，人力资源部组织各系统开展交叉考核，汇总各部门交叉考核成绩，梳理出需重点关注、解决的问题，并反馈至责任人及协管领导处落实；（4）每季度首月20日前，各协管领导根据实际情况与分管范围内部门负责人进行绩效面谈，帮助部门负责人发现、分析、解决问题，督促责任人制定相关的改进提升工作计划；（5）每季度首月25日前，人力资源部整理汇总各中层管理者季度考核成绩及等级，撰写季度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行季度结果应用。3、年度绩效管理：原则上每年1月30日前完成，具体推进计划以《年度考核实施方案》为准；第三章绩效管理模式公司绩效管理系统由目标设定、过程监控、绩效考核、纠偏整改四个环节组成；通过逐步推行“BSC（平衡积分卡）+KPI（关键业绩指标）+MBO（月度目标管理）+NNI（否决性条款）”的绩效管理体系，力求“打破现状、实现个人价值提升及管理突破”的“PDCA螺旋上升”，确保公司和员工在发展过程中能够明确目标、有效推进、积极落实，持续提高员工满意度及成就感，促进组织绩效的有效提升。具体模式说明如下：第八条目标设定1、指导思想根据公司战略发展要求、工作领域和岗位要求，明确公司、部门和员工的努力方向和努力目标。2、目标设置原则（1）符合2/8原则：重点关注体现80%经营业绩的20%的关键指标；（2）符合SMART原则：指标目标应是具体的、可衡量的、可实现的、承接战略目标的、且具有时效性；（3）定量与定性相结合原则：指标需有相关量化的数据性指标，也需要发展性的、管理性的且能够体现指标发展方向的不可量化指标；（4）以公司发展战略为导向原则：所有指标和目标均应承接公司的战略目标。3、目标建立过程（1）目标建立过程是一个自上而下、逐层分解的过程，各层级间计划目标要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；（2）充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在成本总控的原则下，制定合理的业绩目标，并明确需追加的资源和需要配合的部门或个人。4、目标建立方法（1）在制定关键业绩目标时，各管理者和直接下级应充分讨论如何实现目标及所需的资源配合，每个员工应确定并制定与公司目标、部门目标一致的岗位目标；（2）需根据公司、部门和岗位的要求，设定员工的关键胜任能力目标，并在绩效管理过程中，优化、改进、提升员工的工作胜任能力。5、业绩指标及目标设置（1）年度经营规划每年年底前，由企业管理部、人力资源部等职能管理部门组织公司各部门依据公司中、长期战略发展目标制定各系统/部门年度经营规划及经营目标；（2）年度目标责任书原则上公司中层管理者及以上人员均应签订年度目标责任书；1）高管层：每年2月15日前，公司董事会根据集团管理要求、公司中长期战略目标和年度经营目标，制定并组织签订公司高管层年度目标责任书；2）协管层：每年3月1日前，绩效管理小组根据公司中长期战略目标、年度经营目标、系统经营目标、个人岗位职责及高管层年度目标责任书，组织、协助各责任人分解并制定各责任人年度目标责任书，经直接上级审核、总经理批准后组织签订；3）中层管理者：每年3月15日前，绩效考核小组根据公司年度经营目标、系统年度经营目标、部门年度经营目标、个人岗位职责及其直接上级年度目标责任书，组织、协助各责任人分解并制定各责任人年度目标责任书，经协管领导、主管领导审核、总经理批准后组织签订。注：中层管理者指的是各部门经理、副经理，或代行经理职权的经理助理等；4）中层管理者以下人员：授权各部门负责人自主进行业绩目标考核管理；6、其他指标设置说明（1）中层及以上管理者因入职、轮岗、晋升、调岗、成立新部门等原因发生岗位变动时，人力资源部/人力资源职能组需在其试用期、考察期的第1个月内制定其试用期、考察期绩效指标，经协管领导、主管领导审核、总经理批准后实施，其考核成绩作为员工转正的重要依据；（2）人力资源部/人力资源职能组需在中层及以上管理者正式转正后1个月内组织签订年度业绩目标责任书并按流程进行报批；（3）考核时，不同岗位的员工根据其任职时间进行权重折算，公司特批的除外。7、目标调整（1）前提条件：因公司战略目标、年度目标、系统/部门年度工作规划、组织架构、人员调整、国家政策等内外部客观情况发生重大变化时，方可对业绩目标进行调整；（2）调整流程1）月度/季度绩效目标调整：由被考核人向直接上级提出申请，双方协商一致后方可进行目标调整；2）年度业绩目标调整：中层管理者以下员工向部门负责人提出调整申请，经同意后方可进行调整；中层及以上管理者须提出书面申请，并经主管领导同意后，按照责任书签订流程重新进行指标审批。第九条过程监控1、部门业绩监控在年度目标开展工作过程中，公司、绩效上级负责人须时刻关注各部门、员工工作的开展情况，及时提供可行、有效的资源支持，识别出达成情况异常的业绩目标并分析产生原因，协助责任部门、员工进行纠偏、整改。2、月度个人绩效赛马每月10日前，人力资源部组织开展各系统中层以下人员月度绩效考核，并在部门内部进行等级评定、绩效排名赛马后，在公司范围内进行通报；3、业绩指标分析每月15日前，人力资源部组织收集、整理、核实、汇总各部门年度业绩考核指标上月达成情况，识别出达成异常的指标并反馈至责任部门，协助、跟进责任部门分析问题、查找原因并制订整改工作计划，同时编制月度绩效分析报告；4、季度部门业绩回顾每季度首月25日前，人力资源部组织各系统中层管理者进行季度部门业绩考核、交叉考核及关键业绩达成情况回顾，并在系统内进行等级评定、绩效排名赛马并报总经理审批后，在公司范围内进行通报；5、年度经营业绩回顾每年1月份，人力资源部根据公司要求组织开展年度绩效考核及年度经营业绩回顾，并组织召开相关述职大会、总结大会，对年度各项经营目标进行整体回顾、分析、反思并制定改进工作计划等；第十条绩效考核1、考核对象及考核内容各考核对象根据岗位职责及管理要求，考核内容分别由关键业绩指标、关键工作任务指标、行为表现能力指标、管理行为指标等指标组成；对不同的考核对象、不同考核周期采取不同的考核内容，具体内容详见下表：考核对象月度考核内容季度考核内容年度考核内容普通员工非研究院员工1、关键工作任务（90%）

2、个人能力指标（10%）

3、特殊加减分（10分）——1、月度绩效考核（40%）

2、年度业绩评估（30%）

3、行为表现能力（30%）研究院员工1、关键工作任务（80%）

2、行为表现能力（20%）

3、特殊加减分（10分）——研究院项目经理——1、关键工作任务（100%）

2、特殊加减法（10分）销售支持类员工——营销内勤人员：

1、关键工作任务（100%）

2、特殊加减法（10分）1、季度绩效考核（40%）

2、年度业绩评估（30%）

3、行为表现能力（30%）——驻外行政助理：

1、行政事务支持（50%）

2、项目管理（50%）

3、特殊加减法（10分）销售类员工————1、年度业绩考核（70%）2、行为表现能力（30%）中层管理者——1、关键工作任务（70%）

2、管理行为指标（30%）

3、特殊加减法（10分）1、季度绩效考核（30%）

2、年度业绩评估（40%）

3、行为表现能力（30%）协管层————1、年度业绩考核（60%）2、行为表现能力（40%）高管层————年度述职（100%）注：特殊加减分需由被考核人的直接领导提报、主管领导审批后方可执行；2、考核主体权重划分根据管理层级的不同，各考核主体考核成绩权重划分如下：考核周期直接领导隔级领导季度交叉考核备注月度考核60%40%——季度考核60%40%——40%30%30%适用于中层管理者（部门负责人）年度考核60%40%——注：若OA系统考核流程中责任人无隔级领导，则直接领导权重调整为100%。第十一条纠偏整改1、个人绩效纠偏（1）在各考核期结束后，各级管理者应当根据员工的综合素质、工作经验与业务能力，进行不定期业绩面谈、沟通与辅导，原则上各管理者需与其下属每年至少沟通辅导一次；（2）对于试用期员工、考察期员工、业绩明显下滑的员工、绩效等级为“C/D级”员工，其直接上级必须每月至少进行一次面对面的绩效面谈、沟通与辅导，帮助员工发现问题、分析原因、解决问题，并共同制定改进提升工作计划，同时撰写绩效辅导记录留存备案；2、团队绩效纠偏在各考核周期内，通过持续对团队关键业绩指标、关键工作任务的过程监控、各类资源的有效配置，查找并分析影响团队业绩优劣的关键事件、关键流程、关键资源，并组织相关部门制定充分、有效的改进提升工作计划，进而科学、合理的促进团队业绩的顺利实现；3、跟踪检查人力资源部根据业绩考核结果，不定期对各部门绩效辅导面谈情况及工作改进提升计划进行抽查；对未按要求进行绩效辅导面谈的，每发现1次扣责任人当月/季度考核成绩1分，并在公司范围内进行通报。第四章绩效等级及结果应用第十二条绩效等级及比例控制1、月度、季度、年度考核强制比例排名，详见下表：绩效等级评价标准考核成绩（T）考核系数比例分布（X）A

（优秀）工作业绩明显超越其他人（同岗位/工作性质），远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助并表现出岗位的各项能力素质T≥1001.5X≤5%B

（良好）工作业绩高于平均水平，总能或大多超出绩效目标，为他人提供有力支持和帮助并表现出岗位典型的能力素质90≤T＜1001.2X≤20%C

（合格）完成本岗位的工作职责，基本能达到或偶尔超出绩效目标，可为他人提供支持和帮助，具备岗位要求技能80≤T＜901X≥70%D

（需改进）与他人相比，不能充分执行所有工作职责，未完全具备岗位要求技能，需要提高70≤T＜800.8X≥5%E

（差）不能执行岗位工作职责，不具备岗位所需的知识和技能，还需要极大的提高T＜700.6或02、个人绩效与部门绩效强制比例控制为充分体现个人绩效与部门绩效目标一致、部门绩效与公司绩效目标一致，在保证考核结果客观、有效、合理的前提下，部门员工绩效等级分布比例实行动态管理，并与部门绩效等级相关联，具体说明如下：部门等级员工等级ABCDEA15%10%5%5%0%B30%20%20%15%5%C55%65%70%70%80%D0%5%5%10%15%E3、强制排名规则（1）月度考核强制等级排名1）部门在岗人数超过10人时，各部门应严格按照上述比例进行强制等级排名；2）部门在岗人数少于（含）10人时，原则上当月可不进行强制排名，但累计月度人数超过10人时，需按照上述比例进行强制等级排名；3）部门当月缺编超过20%时，原则上可不进行强制排名，但A/B级员工数不得超过强制排名最高比例；4）绩效等级排名为D/E级时，部门负责人或主管领导应根据员工表现选择不同的考核系数；5）若月度等级排名为A/B、D/E级时，需提供相关证明材料并经主管领导批准后方可进行结果应用；6）原则上绩效考核成绩仅为强制比例排名的参考依据，当考核成绩与比例分布不一致时，须参考绩效成绩并按照强制比例控制进行强制排名；7）各部门若因特殊情况无法按照上述规则进行强制等级排名时，需提报书面申请，经主管领导、人力资源总监审核、总经理批准后按实施；（2）季度考核强制等级排名1）原则上中层管理者在主管领导管辖范围内按照上述比例进行强制等级排名；2）若主管领导管辖范围内中层管理者人数少于（含）10人时，原则上当季可不进行强制排名，但累计季度人数超过10人时，需按照上述比例进行强制等级排名；3）若中层管理者等级排名为A/B、D/E级时，需提供相关证明材料并经主管领导、人力资源总监审核、总经理批准后方可进行结果应用；4）原则上绩效考核成绩仅为强制比例排名的参考依据，当考核成绩与比例分布不一致时，须参考绩效成绩并按照强制比例控制进行强制排名；（3）年度考核强制等级排名1）中层管理者以下人员在部门内严格按照上述比例进行强制等级排名；2）中层管理者在主管领导分管范围内严格按照上述比例进行强制等级排名；3）高层、协管层年度考核按照公司相关专项考核方案执行；4、特殊规则说明（1）试用期、考察期考核1）社招员工从进入公司次月起正式参加月度/季度绩效考核；2）年度考核时，尚未正式转正的试用期员工不参加年度绩效考核；3）年度考核时，尚未正式转正的考察期员工按照岗位时间进行分段考核；（2）部门人员较多时对于部门人员或模块人员较多，在确保部门能够按照公司月度绩效管理规则开展月度考核的前提下，应尽量先在模块内按照月度考核等级排名规则进行考核评分、排名赛马和评级，最后由部门综合考评，以确保考核结果公平合理；（3）兼任岗位的人员1）兼任岗位属同一部门被考核人兼任岗位属同一部门时，由部门负责人根据其各岗位月度绩效计划的完成情况进行综合评分，并在部门内进行综合等级评定；2）兼任岗位分属不同部门被考核人兼任岗位分属不同部门时，兼任岗位部门负责人根据其兼任岗位月度绩效计划完成情况进行评分、评级，并将结果提交至员工编制所在部门，员工编制所在部门结合兼职岗位的评分、评级在部门内进行最终评分、评级；（4）入职、离职、请假的员工1）入职：当月15日（含）以前入职的员工应参与月度绩效考核，月度绩效奖金按实际工作天数进行折算，当月15日以后入职的员工不参与当月月度绩效考核；2）离职：离职员工不参与当月月度绩效考核，其月度绩效奖金按实际工作天数进行折算；3）请假：对于请事假、病假或旷工的员工，当月月度绩效奖金按实际出勤天数进行折算，其他假别（如计生假、婚假、年假、工伤假、产假等）不折算，按部门当月排名等级结果进行发放（为体现公司倡导的员工、部门、公司共同发展的企业文化，若员工整月请计生假、婚假、年假、工伤假、产假等，则统一以B评级）；（5）校招大学生校招大学生在见习期内，参与月度考核但不计入强制比例评级，原则上为B级，但个人工作结果非常优秀或很差或出现重大工作失误的除外（需相关证明材料）；（6）工作日志记录各级领导应每天记录、考核所管辖员工是否专业、快速、高效的完成当天的工作目标，该记录将作为员工月度、季度、年度考核评分、排名赛马和评级的直接依据。第十三条结果应用及资格认定1、结果应用（1）薪资调整：绩效考核结果是员工薪资调整的重要依据，评级为S/A级的员工可优先加薪，具体加薪资格及条件详见公司《薪酬管理制度》；（2）培训发展：评级为A/B级的员工视其业务需要可优先给予安排专业技能培训，B级员工视公司发展需要给予培训机会，D、E级员工针对不足安排相应的培训或辅导以帮助其提升绩效。具体详见《培训管理制度》；（3）晋升晋级：晋升晋级机会原则上优先给予绩效等级为A、B、C级员工；年度评级为A/B级的员工可优先考虑晋级、晋升，具体详见《员工晋升管理制度》；（4）优化淘汰：对于D、E级员工，由其主管领导及人力资源部根据实际情况决定是否对其再培训、调岗、淘汰优化，其中等级为“E”级员工，可根据工作需要和实际情况解除合同；相关调岗、退出资格确认详见《员工异动管理办法》；（5）年度评优：员工年度绩效考核结果作为年度优秀团队、优秀个人评选的重要依据之一，详见公司评优通知；（6）年终奖金：年度绩效考核结果是年终奖金分配的重要依据，A、B、C、D级员工可参与年终奖金的分配，E级员工原则上不参与年终激励奖金分配，具体详见《各系统/部门年终奖金分配方案》；2、考核及激励资格认定公司各级管理者及所有参与考核人员，出现以下情况之一者，原则上取消年度绩效激励资格，不予计发年度绩效奖金，具体以公司认定为准，说明如下：（1）因个人原因导致经营管理不善、工作不力、工作失职而造成公司重大经济损失或不良影响的；（2）严重违反公司规章制度（如考勤制度、保密制度、内控制度和安全制度等）；（3）存在外部兼职或蓄意损害公司利益等行为；（4）其他经公司认定对公司造成重大损失的行为；（5）考核责任人在年度考核周期内因各种原因离职的，均不能享受