公司（企业）产业环境分析-范文

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名可折叠超薄玻璃公司产业环境分析名目TOC\o"1-5"\h\z一、 公司基本状况1二、 项目基本状况3三、 战略群组分析6四、 竞争对手分析10五、 外部环境分析的方法17六、 外部因素评价矩阵19七、 五种竞争力气分析20八、 产业主要特征分析34九、 项目风险分析36十、项目风险对策39H-一、SWOT分析说明41十二、人力资源配置分析51劳动定员一览表52一、公司基本状况（一）公司简介公司秉承“诚恳、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理力量和风险把握力量。当前，国内外经济进展形势照旧错综简单。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势照旧严峻，出口增长放缓。从国内看，进展阶段的转变使经济进展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济进展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济进展新环境，公司照旧面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持髙位。公司进展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推动，以及“大众创业、万众创新"、《中国制造2025》、“互联网+"、“一带一路"等重大战略举措的加速实施，企业进展基本面对好的势头更加巩固。公司将把握国内外进展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住进展机遇，转变进展方式，提髙进展质量，依靠创业创新开辟进展新路径，赢得进展主动权，实现进展新突破。（二）核心人员介绍1、刘xx,中国国籍，1976年诞生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、 孙xx,中国国籍，1977年诞生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、 万xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年诞生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、 冯xx,中国国籍，无永久境外居留权，1970年诞生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、 曹xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年诞生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。二、项目基本状况（一） 项目投资人XX有限责任公司（二） 建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。（三） 项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约78.00亩（四） 项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五） 投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资28264.24万元，其中：建设投资22177.94万元，占项目总投资的78.47%；建设期利息577.60万元，占项目总投资的2.04%；流淌资金5508.70万元，占项目总投资的19.49%。（六） 资金筹措项目总投资28264.24万元，依据资金筹措方案，xx有限责任公司方案自筹资金（资本金）16476.57万元。依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11787.67万（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):65700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）52962.63万元。3、项目达产年净利润（NP）9313.231、项目达产年预期营业收入(SP):65700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）52962.63万元。3、项目达产年净利润（NP）9313.23万元。4、财务内部收益率（FIRR）24.53%O5、全部投资回收期（Pt）:5.63年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）:23859.29万元（产值）。6、（A）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积nf52000.00约78.00亩1.1总建筑面积m*92372.75容积率1.781.2基底面积m,30680.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩269.332总投资万元28264.242.1建设投资万元22177.942.1.1工程费用万元18649.052.1.2工程建设其他费用万元2934.032.1.3预备费万元594.862.2建设期利息万元577.602.3流淌资金万元5508.703资金筹措万元28264.243.1自筹资金万元16476.573.2银行贷款万元11787.671营业收入万元65700.00正常运营年份5总成本费用万元52962.636利润总额万元12417.64NN7净利润万元9313.238所得税万元3104.41**9增值税万元2664.4710税金及附加万元319.73**11纳税总额万元6088.6112工业増加值万元20643.9213盈亏平衡点万元23859.29产值14回收期年5.63含建设期24个月1■)财务内部收益率24.53%所得税后16财务净现值万元16671.70所得税后三、战略群组分析战略群组是由同一产业中釆用相像战略，具有相像竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上实行相同或相像战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内全部战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发觉与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相像）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并推断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在很多方面都会有差异，但并不是全部差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告掩盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），争辩开发力量（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），力量的利用率，价格水平，装备水平，全部者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。依据以上特征对各个企业进行考量，假如产业内各个企业基本上实施全都的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，假如产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要留意的是，在对全部企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是格外关键的，假如选择不当，则最终产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所釆取的较独特且具有打算性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应当考虑其酿造工艺水平、企业促销力量、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发力量、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，假如只把一个企业作为整体来争辩，便会忽视了各个企业自身的风格特色；而假如把每一个企业都作为离散的点来争辩，又会使战略制订者很难精确     把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整风光与企业个风光分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁o2、 可以挂念企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相像的顾客销售相像的产品，它们之间的竞争会格外激烈，所以各个企业受到的威逼就越大。3、 有助于了解战略群组间的竞争状况战略群组之间釆取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应当看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是由于企业对外部环境的假设和生疏不同，企业内部的资源、力量、核心竞争力也存在差异，因此接受的战略战术必定具有某些协作要素，这些战略的必要协作要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的协作要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、 有有利于企业更好地观看整个产业的态势，猜测市场的变化或者发觉新的战略机会由于产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散状况也会发生变化，准时发觉产业中的空缺领域，便能为新的战略群组供应机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。四、竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：将来目标、现行战略、假设和力量。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个或许了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应当明确谁是产业内的竞争对手。明显，对业内全部重要的竞争对手都必需进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。猜测潜在竞争对手并不简洁，但它们可能是具有以下特征的企业。（1） 不在本产业但可以很简洁克服进入障碍的公司。（2） 进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3） 其战略的延长将导致加入本产业竞争的公司。（4） 可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，猜测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）将来目标每个企业都有自己的进展目标，对竞争对手将来目标的考察可以猜测对手是否对其现有的市场地位满足，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能釆取的行动。竞争对手将来目标的分析可以分为两种状况。1、竞争对手是一个独立的企业假如竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。竞争对手的抱负和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能实行的行动。竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业将来的进展速度与进攻强度，以及企业业务构成的转变。竞争对手对风险的态度、风险与进展的权衡标准。对风险的态度不同，所釆取的战略也随之转变。宠爱冒险的领导者，往往釆取进攻型战略；不宠爱冒险的领导者，则会实行保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源安排方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5） 竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以供应对手的战略类型和实现方式。（6） 竞争对手企业的把握和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7） 对手企业的髙层领导对企业将来进展方向的全都性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变址公司的战略会发生重大的转变。以上对竞争对手将来目标的分析，可以猜测对手的竞争的动力来源、企业的进展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司假如竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手将来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要留意以下几点。（1） 母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2） 母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的状况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3） 母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上打算了子公司的战略制订。母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，打算了下属工作的乐观性，从而也打算了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的其次个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力气、进展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的状况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对大事做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来进展契机。例如，假如一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此址，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种状况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有肯定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威逼、产业获利力量和产业前景等方面的生疏和推断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的生疏状况，进而了解他们可能实行的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三） 现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，估计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手转变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四） 资源和力量对竞争对手的力量进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，由于竞争对手的力量打算了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发大事，进行处理以及准时实行战略行动的力量。对竞争对手力量的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的特长，如技术开发力量、争辩与创新的力量、品牌优势等，在一般状况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、 竞争对手的成长力量成长力量可以表现在企业进展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速进展和创新都可以使企业在产业中快速成长。3、 竞争对手快速反应的力量快速反应力量表现为企业对外部环境变化的敏感程度和马上釆取的对应措施的力量。快速反应力量可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早釆取相应的行动。但同时也要留意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、 竞争对手适应变化的力量对手适应变化的力量是对手针对外部环境的变化精确     的反应并釆取符合环境变化趋势的行动，尽可能削减由于环境变化给企业带来的损失。5、 竞争对手的长久耐力对手的长久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素打算的。通过对分析竞争对手的将来目标、先行战略、假设和力量，可以猜测竞争对手对现有位置是否满足，下一步可能釆取的行动以及行动的实力和严峻性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地猎取这些信息并不简洁，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关状况，从而精准猜测出竞争对手的下一轮行动。猎取竞争对手信息的主要途径。（1） 企业的年度报告。（2） 企业经营者的最新言论和活动。（3） 企业公开发布的信息和文件。（4） 企业的财务报表等相关信息。（5） 竞争者的官方网站。（6） 与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7） 媒体中刊载的相关文章。（8） 竞争对手参与的贸易展览。通过成功地猜测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应当用于转变“转变规章”，不断创新。这样，企业才能在竞争中猎取成功，获得持续竞争优势。五、外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和进展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技进展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加简单多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业进展的波动性日益增大的状况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而精确     的猜测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜寻、监测、猜测、评估。5、 搜寻搜寻，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查争辩。通过搜寻，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜寻是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临很多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜寻对那些处在猛烈变化环境中的企业尤为重要。6、 监测监测，即持续观看环境变化的趋势，探究其中的含义，是在观看环境变化的过程中，对搜寻的资料进行进一步的分析，看是否消灭重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境大事的洞察力。7、 猜测猜测是指依据所跟踪的变化和趋势对将来做出猜测、分析，得出合理的结论，说明由于搜寻和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当时的IBM公司就是由于没有猜测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要依据环境变化或趋势时间点和重要程度，推断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜寻、监测、猜测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。六、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以挂念战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下。（1） 列出影响外部环境的因素。因素总数在10〜20之间，包括企业所面临的机会和威逼。首先列举机会，然后列举威逼，要尽量写具体。（2） 赐予每个因素肯定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）〜1.0（格外重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威逼得到更髙的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体争辩而达成共识。（3） 依据企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1〜4。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。（4） 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5） 将全部因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。明显，依据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0,最低分为1.0,平均综合加权值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0〜4.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威逼做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威逼。综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平。七、五种竞争力气分析五种竞争力气模型是哈佛高校商学院迈克尔•波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力气，即潜在进入者的威逼、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价力量和供应商的讨价还价力量和替代品的威逼。这五种力气的状况及其综合强度，打算着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利力量。竞争激烈，意味着产业的总体赢利力量较低，导致很多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力气的相对强弱状况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真认真地评价这些力气，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力气逐项进行分析。(一)潜在进入者的威逼潜在进入者是指不在本产业但是有力量进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产力量、新的资源，同时他们也期望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是由于该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻挡潜在竞争者进入本产业。由于竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威逼的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所打算，它包括六个主要壁垒源。规模经济规模经济是指当企业肯定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。假如进入规模较大，则需要大量的资金，它将担当与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；假如规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种状况都不是进入者期望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2） 产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐信任一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有肯定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有肯定的市场份额，就必需同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消退现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价髙昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，假如进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。髙品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了长久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3） 资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。假如成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料选购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特殊是高风险和不行回收的前期广告、争辩与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。2004-2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其迷人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。假如转换成本太髙，消费者往往就会被锁定在现有企业所供应的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必需在成本或运营方式上有重大的改进。一般状况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。假如现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很髙。他不得不花较长的时间和精力来生疏该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种状况下绝大多数人是不情愿进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更精彩的功能。（5） 分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把抱负的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必定会降低利润。（6） 与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过肯定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、削减利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1） 专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得《专利法》爱护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是仿照专利技术都将付出昂贵的代价。（2） 原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在肯定程度上影响了企业最终的获利力量。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3） 有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4） 学习或阅历曲线。所谓学习或阅历曲线是指企业的单位生产成本随着企业阅历的增加而降低。现有企业在经营中积累的阅历有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5） 政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的把握。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威逼，现有企业势必会实行必要的措施和手段来爱护自己的优势地位。假如进入者认为现有企业釆取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威逼以阻挠进入，但这种威逼并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威逼才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必定会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力气中最强大的竞争力气，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争经常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，消灭这些状况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、 现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从肯定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越简洁消灭创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产力量上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而开放激战。2、 产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业进展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以进展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但假如该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必定会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的状况。3、 高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存力量，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上消灭供大于求的状况，企业消灭剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来削减存货，保证销售。这样简洁使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、 产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会始终忠诚地购买此种产品。产业中假如各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但假如产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将特别的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上消灭的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区分，所以消费者在购买时往往会“货比三家”,导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越简洁通过提供特殊的价格和服务来吸引顾客。髙转化成本，至少能在肯定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益假如在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能乐观实行某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争特别激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利力量，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的状况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种状况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种状况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产力量仍旧留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入逆境。（三）购买者的讨价还价力量为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是期望以低廉的价格购买高质量的或供应更多更优质的服务的产品。购买者的议价力量必定会影响产业内现有企业的赢利力量。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价力量。（1） 买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2） 买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3） 买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种状况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4） 买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的把握会很敏感，经常要求供应商供应价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中猎取一部分利润。（5） 买方有力量实现后向一体化，而供方不行能向前一体化。这址，供方可能会以后向一体化相威逼获得讨价还价的优势。（6） 买方把握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的力量。（7） 买方转换成本低。假如买方转换其供货单位比较简洁即转换成本低，其议价力量就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价力量比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价力量，由于对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价力量。（四）供应商的讨价还价力量供应商是产业内企业生产经营所需投入品的供应者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的供应者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、髙质量、快捷便利的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提髙产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。假如产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会由于供方的行为而降低。供方与买方议价力量的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价力量。（1） 供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户供应髙价格、低质量的产品，从中猎取卖方的利润。（2） 供方产品具有髙度的差异化。假如供应商的产品具有肯定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依靠性越大，从而供方的威逼就越大。（3） 供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4） 对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的状况下，供方往往具有较强的议价力量。（5） 供方能够便利地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6） 在现有状况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依靠供应商的典型例子。如计算机芯片产业始终被英特尔公司垄断、虽然消灭了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种状况下，英特尔具有较强的讨价还价力量。在我国，通信产业也，存在同样的状况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价力量。（五）替代品的威逼一般来讲，一个产业的全部公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必定会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1） 是否获得价格上具有吸引力的替代品。（2） 购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更髙的满足度。（3）购买者转换成本的凹凸。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持肯定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。假如替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成原来吸取降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个打算因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。假如转换成本较髙，那么替代品就必须供应某种特殊的性能或是更低成原来诱惑顾客脱离原有的供应商。假如转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要简洁得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力气模型为产业中各种竞争力气的系统分析供应了强大的工具。但是，我们也不能忽视了第六种力气，即互补者的活力和力量。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，明显受到道路、停车位、汽油等影响，假如这些要素紧缺，则必定导致养车费用过髙，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上相互支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镰，成为竞争对手。所以，第六种力气一互补者的力气也是影响竞争结构的重要因素，不行忽视。波特的五种力气模型和格罗夫提出的第六种力气深化透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力气的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的状况是，某一产业内的竞争力气所塑造的市场环境特别紧急，导致全部厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价力量都很强，这样的产业结构明显是“没有吸引力的”。相反，假如产业内的竞争力气，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较髙，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最抱负的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要留意的是，这几种竞争力气是相互影响的。因此，在进行产业分析时必需同时考虑全部的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力气的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向进展，挂念企业建立强大的平安优势来规避竞争力气带来的威逼。八、产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着很多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而开放激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必定要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1） 市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2） 市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3） 市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4） 产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5） 前向整合及后向整合的普遍程度。（6） 产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的状况等。（7） 产业中产品的工艺、质量、成本把握以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8） 产业中的企业在生产、选购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及阅历效应的优势。（9） 产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的凹凸。（10） 产业的赢利水平。九、项目风险分析（一） 政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二） 市场风险分析该项目虽然临时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需亲密关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必需迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前猛烈的市场竞争局面使得本项目存在肯定的市场风险。（三） 技术风险分析技术风险的规避措施是接受先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，乐观争辩吸取国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速进展，设备更新和产品技术升级换代快速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力气，致力技术制造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进阅历，形成乐观进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四） 产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要依据市场不断改进。（五） 价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不行避开地会患病到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提髙产品质量、实施品牌方案生产方面实行措施，削减产品价格风险。（六） 经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产支配失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和宽敞职工的素养，制定严格的成本把握措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，准时依据形势调整产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，乐观开拓市场渠道，抢占市场先机；避开行业风险，走可持续进展道路。高素养的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的进展至关重要。（七） 财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金快速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险力量较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避开项目的经济风险。十、项目风险对策（一） 加强项目建设及运营管理本项目的建设釆用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备釆购成本。项目建设依据国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增加企业的市场竞争力量。（二） 釆取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓舞和支持行业发展的大好机遇，乐观争取政府资金的支持和吸取社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三） 政策风险对策为应对所得税优待、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要留意把握成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四） 市场风险对策1、 加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，釆取必要的宣扬和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占据市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵挡市场变化带来的风险。2、 加大产品宣扬力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素养的销售队伍。企业方案通过产品宣扬、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、呈现公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发髙投入。项目运营过程中将进一步引进髙素养的专业人才，建立高水平的技术研发中心，供应先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术沟通，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发把握新工艺、应用新技术、进展新产品，留意自主创新和自主学问产权管理，不断增加公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和将来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策亲密关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。十一、SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、 工艺技术优势公司始终留意技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司依据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化综合服务。2、 节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，留意从产品结构和工艺技术的优化来削减三废排放，实现污染的源头和过程把握，通过引进智能化设备和釆用自动化管理系统保障清洁生产，提髙三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来，公司着重打造“才智工厂"，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增加了对客户的服务力量。4、 区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的阅历，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。5、 经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要髙级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的进展动态有着较为精确     的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻力量。公司通过自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。（二）劣势分析（W）1、 资本实力不足公司进展主要依靠于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司进展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增加自身的竞争力。2、 产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户髙度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对将来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速进展的重要因素，可能会减弱公司将来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（0）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供应充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威逼分析（T）1、市场风险（1）市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要技术支撑正在不断转变进展思路，向髙质量进展迈进，同时随着国家对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推动转型升级，并呈现资源向优势企业不断集中的趋势，在肯定程度上加剧了相关企业之间的竞争。若公司将来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务和经营业绩将会受到不利影响。（2）原材料及能源价格波动风险若将来原材料及能源釆购价格发生较大波动，公司在销售产品定价、成本把握等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。（3） 宏观经济波动风险近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济进展特殊是外贸出口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下游客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关行业的需求也受到肯定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的风险。（4） 人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险随着汇率制度改革不断深化，人民币汇率波动渐趋市场化，同时国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎。假如将来国际间贸易摩擦加剧，将会产生对相关行业进展不利影响的风险。2、环保风险随着人们环境爱护意识的渐渐增加以及相关环保法律法规的实施，国家对相关产业提出了更髙的环保要求，公司的排污治理成本将进一步提高。公司历来格外重视环境爱护工作，持续加大环保方面投入，严格遵守环保法律法规，未发生重大环境污染事故和严峻的环境违法行为。但假如公司不能始终严格执行在环保方面的标准，或操作人员不按规章操作，可能增加公司在环保治理方面的费用支出，将面临肯定的环境爱护风险。此外，若国家进一步提高环保标准，公司上游生产企业也面临较大的增加环保投入的压力，公司存在选购价格上升的风险，从而影响公司的盈利力量。3、技术风险技术开发风险近年来，公司紧密把握产品市场进展趋势，亲密跟踪客户共性化需求的变化，开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽相同，新产品的更新速度较快，这要求公司紧跟客户的需求变化，对工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动的前瞻力量较强，具有较强的新工艺开发力量，但由于新工艺的开发需要投入较多的人力和财力，周期较长，开发过程不确定因素较多，公司存在技术开发风险。技术流失风险公司一贯重视科技创新，经过多年的争辩和开发，公司在髙质量产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀，形成了技术流程先进的工艺，有力支撑了公司的快速健康进展。公司建立了严格的保密工作制度，与公司核心技术人员均签署了《保密协议》，严格规定了技术人员的保密职责。尽管公司釆取了上述措施防止核心技术对外泄露，但若公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密，仍可能会给公司带来直接或间接的经济损失。4、财务风险（1） 主要客户发生不利变动及流失风险行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公司不断加大营销力度，努力拓展市场，扩大收入来源，但行业竞争的加剧以及服装行业客户需求的变化，将影响本公司客户的经营状况及客户对公司印染服务的需求，若公司不能保持对市场的前瞻性推断，持续开拓新客户并对现有客户状况的不利变化作出准时反应，或者市场环境变化导致公司目前的优势业务领域消灭较大波动，或者公司主要客户自身经营状况消灭较大波动而削减对公司印染服务的釆购，或者其他竞争对手的消灭导致主要客户的不利变动及流失，将会对公司业绩造成不利影响。（2） 短期偿债力量不足的风险为应对市场需求的增加，公司持续扩大产能规模，固定资产投资和生产经营活动对资金的需求量较大，公司主要通过银行贷款方式解决资金需求问题。公司资产负债率较髙，流淌比率和速动比率偏低，存在短期偿债力量不足的风险。（3） 存货跌价风险若将来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账面价值，将导致公司存货跌价风险增加，对公