课程管理学原理-课件-文

管理学原理第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理职能与性质第四节管理学对象和方法第三节管理者的角色与技能第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理职能与性质第四节管理学对象和方法第三节管理者的角色与技能第一节人类的管理活动第二节管理职能与性质第四节管理学对象和方法一、人类活动与管理实践三、管理的概念二、管理的必要性第一章管理与管理学第三节管理者的角色与技能第一节人类的管理活动第二节管理职能与性质第四节管理学对象和方法二、管理的性质一、管理的职能第一章管理与管理学第三节管理者的角色与技能第一节人类的管理活动第二节管理职能与性质第四节管理学对象和方法一、管理者角色二、管理者技能第一章管理与管理学第三节管理者的角色与技能三、挑战１、人类活动的特点目的性依存性知识性２、人类的管理实践一、人类活动与管理实践第一节人类的管理活动二、管理的必要性资源稀缺科学技术转化为生产力的需要社会分工高度专业化组织发展需要信息化、网络化的需要第一节人类的管理活动三、管理的概念管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。第一节人类的管理活动一、职能决策组织领导控制创新第二节管理职能与性质决策二、管理的性质１、自然属性与社会属性的统一生产力与社会大生产联系而形成的自然属性生产关系与社会制度相联系而形成的社会属性２、科学性与艺术性的统一科学性强调管理的客观性艺术性强调管理的实践性第二节管理职能与性质一、管理者的角色1、人际角色2、信息角色3、决策角色第三节管理者的角色与技能谁具有的身份和扮演的角色越是加倍地多，谁就越被认为是杰出人物。——拉兹洛（美哲学家）一、管理者的角色第三节管理者的角色与技能二、管理者的技能1、技术技能2、人际技能3、概念技能第三节管理者的角色与技能二、管理者的技能第三节管理者的角色与技能三、21世纪管理者面临的挑战第三节管理者的角色与技能1、信息网络化2、经济全球化3、知识资源化4、管理人本化第二章管理思想的发展中国传统的管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势第二章管理思想的发展中国传统的管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势形成的社会文化背景中国传统管理思想要点第二章管理思想的发展中国传统的管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势产生时代和背景古典管理理论内容第二章管理思想的发展中国传统的管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势行为科学学派“管理科学”学派决策科学学派第二章管理思想的发展中国传统的管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势发展趋势一、形成的社会文化背景１、儒：中国传统文化的主流，如孔子、孟子２、道：如老子、庄子等３、佛：无欲则刚等第一节中国传统的管理思想中国传统管理思想要点顺“道”：重人：人和：守信：利器：求实：对策：节俭：法治：第一节中国传统的管理思想一、产生１、产业革命前

行会和厂商组织马基雅利四原则（意大利）

第二节西方传统管理思想实行配件标准化合理安排仓库位置建立完善的人事制度群众许可（服从）内聚力（企业文化）领导方式（能力和品质）生存意志续２、产业革命后亚当·斯密

劳动价值理论与劳动分工理论巴贝奇边际熟练原则与工资的组成罗伯特·欧文注重人的作用第二节西方传统管理思想二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想二、古典管理理论（一）泰勒的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想泰勒生平主要内容评价二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想法约尔生平主要内容评价二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想英、美代表（一）泰勒的科学管理理论(续)１、泰勒生平：主要经历：工人工长工程师总工程师代表作：《科学管理原理》试验：搬运铁块试验；铲铁试验；金属切割试验第二节西方传统管理思想科学管理之父（一）泰勒的科学管理理论(续)２、主要内容a中心问题：提高生产率b挑选第一流的工人c标准化（作业方法、作业工具、作业环境、日工作量等）d计件工资e工人和雇主都要进行“精神革命”f把计划职能与执行职能分开g“例外原则”第二节西方传统管理思想科学管理之父（一）泰勒的科学管理理论(续)３、评价优点：

“科学”是相对于以前的经验管理，为以后西方管理理论打下基础，同时也为管理实践开创了新局面。缺点：范围窄，内容少，仅仅局限于对如何生产进行研究，并没有形成完整的理论。第二节西方传统管理思想科学管理之父（二）法约尔的组织管理理论１、生平法国大煤炭公司总经理管理学教授（军事大学）代表作：《一般管理和工业管理》第二节西方传统管理思想组织管理理论之父（二）法约尔的一般管理理论（续）２、内容企业职能不同于管理职能强调管理教育的必要性和可能性管理的十四个原则（分工、权责、纪律、统一命令、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员的稳定、主动性、团结精神）管理的职能（计划、组织、指挥、协调、控制）第二节西方传统管理思想组织管理理论之父（二）法约尔的一般管理理论（续）３、评价贡献：

不仅强调注意工作的物质环境，而且更关心社会环境，从而引起对“人”的重视，促进对人行为的研究，并运用学科理论为其开创了崭新的领域。不足：

过分强调感情逻辑，过分强调非正式组织的决定性。第二节西方传统管理思想组织管理理论之父（三）古典管理理论的系统化（英）林德尔·厄威克提出“管理的八个原则”（美）吉利克提出管理的七个职能第二节西方传统管理思想一、行为科学学派（一）由来：用现代科学方法研究人的行为（二）人群关系论——早期理论１、代表人物：梅奥（美国哈佛大学）２、霍桑实验：研究人在不同条件下有何现象（１９２４—１９２７）、（１９２８—１９３０）３、最终结论：

a职工是社会人（存在霍桑效应）

b新型的领导能力在于提高职工的社会满足感

c存在非正式组织第三节西方现代管理理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论１、个体行为管理理论

２、团体行为理论第三节西方现代管理理论３、人性假设理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论

1、个体行为管理理论

马斯洛需要层次理论

赫茨伯格的双因素理论

麦克莱兰成就需要理论

弗鲁姆的期望理论

斯金纳的强化理论第三节西方现代管理理论2、团体行为理论3、人性假设理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论１、个体行为管理理论

２、团体行为理论３、人性假设理论第三节西方现代管理理论团体行为一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论１、个体行为管理理论

２、团体行为理论３、人性假设理论第三节西方现代管理理论麦格雷戈Ｘ－Ｙ理念Ｚ理论“不成熟—成熟”理论超Ｙ理念马斯洛需要层次理论（美国著名心理学家）生理的需要安全的需要感情归属的需要受人尊重的需要自我实现的需要内容：评价：贡献：需要理论的突破不足：a需要是先天的；b只能由低向高发展；c不能越级上升；d需要与刺激的关系未明确第三节西方现代管理理论赫茨伯格的双因素理论内容：a：保健因素——维护正常工作因素；包括：人际关系、工作条件、安 全、监督、行政管理、组织决策

b：激励因素——提高生产效率因素；包括：工作成绩得到认可、工作本 身具有挑战性、能担负较大责任等评价：贡献：与马斯洛有相似之处，并进一步明确了这种需要的目标和诱因不足：调查对象过于狭窄，不具普遍性；满意不一定就能产生激励第三节西方现代管理理论成就需要理论（麦克莱兰）—美哈佛大学人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要每个人都有成就的需要，只不过程度不同而已通过心理试验的方法可以发现和寻找具有高度成就感的人高度成就感需要的人能够通过训练和教育加以培养内容第三节西方现代管理理论弗鲁姆的期望理论——美国行为科学家代表作：１９６４年出版的《工作与激励》激励力量＝目标价值（效价）×期望值（概率）第三节西方现代管理理论斯金纳的强化理论——美国哈佛大学心理学教授内容：正强化与负强化正强化是指任何导致我们以后进行该行为的可能性增加的结果负强化是指去掉一个刺激物，使人出现良好行为。遵循一定的原则因人而异、正确合理、正负结合、分段及时第三节西方现代管理理论团体行为团体行为内容(１~４点)团体成员关系团体压力团体冲突团体信息沟通团体行为内容8点团体力学理论（Lewin卢因或勒温）：（１）团体的“准停滞均衡”（２）正式组织与非正式组织都由活动、相 互影响和情绪三因素组成（３）团体的目标、凝聚力、规范、结构和规模等因素不仅对正式组织是必要的，而且对非正式组织也是不可忽视的（４）民主的领导方式是最有效的团体领导 方式第三节西方现代管理理论团体成员关系图（莫瑞诺）②

①③⑧⑦⑥⑤④团体成员关系图注：表示吸引表示排斥表示方向A:①②③小集团，②领袖人物B:⑤⑥互相吸引，但其他人不喜欢他们C:⑧是孤立的游离分子D:④与⑤和④与⑥彼此不关心第三节西方现代管理理论“团体成员关系”是一种对非正式团体成员关系进行分析的方法如何管理非正式组织？团体压力A团体压力概念B阿希实验有何结论？C团体压力有何影响？第三节西方现代管理理论Ｄ表现团体遇到个别团体成员的不同观点或阻力时，会采用饰词进行抵制，以维护团体行为团体容易发生“一致通过”的现象，但这可能是一种错觉，即将沉默者视为默契，将弃权者视为赞成在团体多数赞成的方案中，少数会感受到压力对团体观点持不同意见的成员，往往会保持沉默，并经常缩小自己怀疑的重要性第三节西方现代管理理论团体冲突Ａ概念Ｂ产生原因Ｃ解决问题的原则Ｄ具体办法Ａ概念A冲突（指由知觉引起的一种行为）是当一方阻碍了另一方达到目的时，即在被知觉感知后，冲突的状态就形成了。B团体冲突是指在团体与团体、团体与团体成员之间不一致和矛盾中产生的一种对抗性行为。团体冲突最终是人的冲突

第三节西方现代管理理论Ｂ产生原因

认知差别利益矛盾沟通障碍第三节西方现代管理理论Ｃ解决问题的原则a应促进建设性冲突和限制破坏性冲突b使建设性冲突保持在一定的范围内，过高可能会转化为破坏性冲突，而过低则可能因未达到刺激量而起不到应有的作用第三节西方现代管理理论Ｄ具体办法第三节西方现代管理理论团体信息沟通Ａ概念Ｂ沟通分类：单向沟通和双向沟通（沟通者地位是否转移）横向沟通和纵向沟通（信息流动方向）正式沟通和非正式沟通（组织系统）口头语言沟通、书面语言沟通和体态语言沟通等（何种语言方式）直接沟通和间接沟通（是否存在中间环节）第三节西方现代管理理论C团体信息沟通结构（巴维拉斯）链式结构

轮式结构第三节西方现代管理理论C团体信息沟通结构（续）Ｙ式环式全通道式第三节西方现代管理理论D团体信息沟通效率第三节西方现代管理理论沟通类型主要特色成员士气工作绩效领导方面可能性链式沟通群体成员易形成无形的层次节制体系处于中心地位成员较具有满足感，最末端成员士气较低解决问题较具有时效，沟通有一定结构程序有明显领袖出现大轮式沟通一个有秩序的群体群体领导者最具有满足感，其他成员满足感较低解决问题最具有时效，但易出错有强有力的领袖大环式沟通群体成员只与两位成员进行沟通所有成员士气相当，满足感相同解决问题迂回缓慢没有明显领袖出现小全通道式沟通群体成员均能与其他成员直接沟通所有成员士气相当，处事同等热情决策缓慢，但处理周延没有明显领袖出现小Y式沟通群体成员形成一定结构体系处于中心地位成员满足感较高，边缘地位成员士气较低解决问题比较具有时效有明显功能性领袖大麦格雷戈Ｘ－Ｙ理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端第三节西方现代管理理论“不成熟到成熟”理论（美哈佛大学阿克里斯）第三节西方现代管理理论不成熟-成熟理论

不成熟的特点成熟特点被动性能动性依赖性独立性办起事来方法少办起事来方法多兴趣淡漠兴趣浓厚目光短浅目光远大从属的位置自主的位置缺乏自知之明有自知之明能自我控制《高效人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维）书目结构前言如何善用本书第一部分重新探索自我第一章由内而外全面造就自己第二章七个习惯——概论第二部分个人的成功：从依赖到独立第三章习惯一：积极主动——个人愿景的原则第四章习惯二：以终为始——自我领导的原则第五章习惯三：要事第一——自我管理的原则第三部分公众的成功：从独立到互赖第六章你不是一座孤岛第七章习惯四：双赢思维——人际领导的原则第八章习惯五：知彼解己——将心比心交流的原则第九章习惯六：统合综效——创造性合作的原则第四部分全面观照生命第十章习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则第十一章再次由内而外造就自己“不成熟——成熟”理论（续）Ｂ评价：

组织管理者应改变旧的管理方式，提供 一种有利于下属成长和做事的成熟的环境。第三节西方现代管理理论Ｚ理论（日裔美籍教授威廉·大内）第三节西方现代管理理论短期雇佣制快速评定和提升专业化的职业道路明确的控制个人决策个人负责制部分关心长期雇佣制缓慢评定和提升非专业化的职业道路含蓄的控制集体决策集体责任制整体关心

美国（A式)管理组织

日本（J式）管理组织1、日本（J式）管理和美国（A式)管理的区别Ｚ理论（日裔美籍教授威廉·大内）长期雇佣制（J）集体决策（J）个人负责制（A）适度专业化的职业道路（A、J）缓慢的评定和提升（J）含蓄控制和明确控制相结合（J、A）整体关心，包括对职工家庭的关心（J）第三节西方现代管理理论《Z理论》与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”超Ｙ理论（乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯）

试验对象管理理论任务易测定的工厂任务不易测定的研究所

X理论

效率高（亚克龙工厂）

效率低（卡美研究所）

Y理论

效率低（哈特福工厂）

效率高（史托克顿研究所）第三节西方现代管理理论X理论和Y理论试验结果表超Ｙ理论（乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯）不同的人对管理方式的要求不同。有的人希望正规化的组织与规章条例来约束自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任；而有人需要更多的自治责任和个人创造性的机会。管理方式应根据工作的性质和员工的素质。洛尔施和莫尔斯最后认为：X理论并非全错而毫无用处；Y理论并非全对而到处可用；应当将X理论和Y理论两者结合起来，根据不同的情况灵活运用。第三节西方现代管理理论“管理科学”学派（一）由来：与泰勒一脉相承，但又有新的发展。代表人物：伯法（Buffe），代表作是《现代生产管理》（二）内容：１、运筹学运用（人、财、物）——战术上２、系统分析——战略上３、决策科学化（MIS）

第三节西方现代管理理论决策科学学派（一）由来：代表人物：赫伯特·西蒙《管理决策的新科学》（二）主要观点：１、管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策的过程。２、决策分为程序性决策和非程序性决策第三节西方现代管理理论决策科学学派第三节西方现代管理理论基层管理者中层管理者上层管理者从事非程序化决策从事程序化决策从事生产过程决策第四节中国现代管理思想的发展趋势国内管理向国际管理转化科学管理向信息化管理转变首长管理向人性化管理转变政府管理向民营化管理转变从封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变系统原理责任原理人本原理效益原理第三章管理的基本原理第三章管理的基本原理系统原理要点系统原理责任原理人本原理效益原理第三章管理的基本原理责任原理内容责任原理人本原理效益原理系统原理第三章管理的基本原理人本原理要点责任原理人本原理效益原理系统原理第三章管理的基本原理效益的追求责任原理人本原理效益原理系统原理系统原理要点１、整体性原理２、开放性原理３、动态平衡性原理４、环境适应性原理5、综合性原理第一节系统原理系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理责任原理要点一、明确每个人的职责

１、职责界限要清楚２、职责的内容要具体３、要注意横向联系４、落实到人二、责权利一致原则三、奖罚合理、及时（热炉原则）热炉原则只要你碰到它，就马上烫伤你（及时性）第一次就烫得你很厉害（惩罚性）只烫你碰到它的部分（合理性）谁碰它就烫谁（公平性）你不碰它它决不烫你（警示性）人本原理要点１、职工是企业的主体２、职工参与是企业有效管理的关键３、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展４、管理是为人服务第三节人本原理尊重人、依靠人发展人、服务人现代管理是人的管理和对人的管理张瑞敏“三只眼理论”张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：计划经济时代的企业，只要一只“眼”就够了，没有钱可以向政府要。在市场经济条件下做得比较好的企业，应该有两只“眼”，一只“眼”盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，另一只“眼”盯住用户，达到用户满意度的最大化。但中国处于社会转型期，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应该长“三只眼”：一只“眼”盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚；另一只“眼”要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才能对企业忠诚；第三只“眼”是盯住政策，即抓住政策机遇。第三节人本原理效益原理要点１、管理效益的直接形态是由经济效益来体现的；２、管理效益总是与管理主体的战略认识联 系在一起的；３、局部效益与全局效益要协调一致；４、追求长期稳定的效益；５、确立管理的效益观。第四节效益原理以较少的投入获得较大的有效产出管理基本原理总结管理的四大基本原理，构成了管理的基本依据。管理的实质就是在系统内部、以人为本、通过确定责任，以达到一定的效益。第四节效益原理活着的“肥雷锋”在京免费派发自行车（2000辆）派发现金做慈善派发现金做慈善第四章决策第一节决策第二节计划及其制定第四章决策第一节决策第二节计划及其制定决策的概念决策的分类决策的特点决策的过程及影响因素决策的方法第四章决策计划的概念计划的性质计划的类型计划的层次体系第二节计划及其制定第一节决策计划的编制过程计划的实施一、决策的概念管理者识别并解决问题或发现并利用机会的过程。第二节决策的理论与方法二、决策的分类依决策主体依决策起点依决策时限依决策对象依决策的环境集体决策、个人决策初始决策、追踪决策长期决策、短期决策确定性决策、风险决策、非确定性决策第二节决策的理论与方法战略决策、战术决策、执行性决策三、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第二节决策的理论与方法四、决策过程１、搜集情况阶段２、拟订备选方案阶段３、选定备选方案阶段４、评估方案阶段第二节决策的理论与方法五、决策的影响因素环境分析过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间第二节决策的理论与方法六、决策的方法（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法第二节决策的理论与方法六、决策的方法（一）有关活动方向的决策方法：波士顿咨询集团矩阵法Ⅱ问题Ⅲ金牛Ⅳ瘦狗Ⅰ明星市场占有率市场增长率Ⅰ扩大规模，扩大投资（发展期）Ⅱ放弃或转变（开创期）Ⅲ现金中可投向其他（成熟期）Ⅳ清算（衰退期）第二节决策的理论与方法六、决策的方法（二）有关活动方案的决策方法１、确定型决策２、风险决策３、非确定性决策乐观原则（大中取大）悲观原则（小中取大）折中原则（大小平均）最小最大后悔原则（大中取小）第二节决策的理论与方法案例导入：松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。提示计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。

——哈罗德·孔茨一、计划的概念1、计划工作是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2、计划工作的任务和内容包括“5W1H”：What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段二、计划的性质计划工作为实现组织目标服务是组织、领导、控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和特殊性计划工作要追求效率三、计划的类型三、计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划四、计划的层次体系五、计划的编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤六、计划的实施（一）目标管理（彼得·德鲁克）1、基本思想(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。(4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2、目标的性质

层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性目标3、目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环（二）滚动计划法1、基本思想

这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。五年期滚动计划法

20192019201920192019具体计划比较具体计划比较粗略计划20192019201920192019具体计划比较具体计划比较粗略计划绩效分析2019实际执行情况绩效分析2019实际执行情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施（三）网络计划技术

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。下图便是一个简单的网络图形128753912461011A2E2F3G5H3L2M2I1B1C2D11K网络图J1若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

——小阿尔弗莱德·斯隆第五章组织组织结构设计组织文化第五章组织组织与组织工作组织结构类型及其设计组织结构设计组织文化部门化第五章组织组织文化的基本要素组织文化概念及特点组织文化塑造的途径组织结构设计组织文化一、组织与组织工作（一）组织定义：按照一定的目标和程序组成的权责结构（角色结构）第一节组织结构设计一、组织与组织工作（续）（二）组织工作概念：所谓组织工作是指设计和维持一种职务结构，并使之运转的过程。第一节组织结构设计二、组织结构类型及其设计（一）管理幅度１定义：是指主管人员有效地监督管理其直接下属的人数。２影响管理宽度的因素（１）工作能力（２）工作内容和性质（３）工作条件（４）工作环境第一节组织结构设计上层主要负责战略决策，管理幅度要窄些，一般为3~6人；下层为日常事务和操作管理，管理幅度可以宽一些，一般为7~11人为宜。二、组织结构类型及其设计（续）（二）组织结构的基本形态１扁平结构（管理层次少）２直线结构（锥形结构）优点：沟通方便，信息传输快缺点：工作任务大优点：适合大规模组织生产缺点：难以协作，信息传输 慢，失真率高。第一节组织结构设计案例：作业人员4096的规模。

比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，每年可节省2730万美元。1416642561024409618645124096管理跨度为4管理跨度为86层1365人4层585人二、组织结构类型及其设计（续）（三）组织结构设置的原则因事设职和因人设职相结合权责对等原则命令统一原则第一节组织结构设计二、组织结构类型及其设计（续）（四）组织结构的类型简单结构官僚组织矩阵式结构虚拟组织第一节组织结构设计简单结构部门化程度低、控制幅度宽、职权集中在一人身上、正式化程度低。业务员出纳老板兼管理者业务员业务员业务员业务员简单结构(Jack的体士西服店)官僚组织 组织中经由分工会产生例行性高的营运工作、正式的明文规定、依据功能差异划分部门、集权、控制幅度窄，决策则是沿着命令链而下。矩阵式结构

矩阵式结构结合了二种部门化的方式----功能差异与产品差异，而且产生双指挥线的结构。主要特质：集合了功能差别与产品差别部门化的优点，

同时避开了此二者的缺点使复杂与相互影响的工作活动，

更易于协调打破单一命令的观念课程别科系大学部硕士班博士班研究部主管自修班小区服务(Director)会计行政管理财务(Dean)信息管理营销组织行为数量方法

某大学商管学院的矩阵式结构Employee虚拟公司核心公司会计公司生产公司经销公司广告公司设计公司法务公司直线与参谋职权“——”:直线职权“……”:参谋职权

在实际运用中要注意：

B闯入C的领地，向F、G发布命令（×）

A越级，对D、E或F、G发布命令（×）BCFEDGA三、部门化部门化概念：部门化就是按照横向分工将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。

部门化优点：

技能发展

经济规模

协调良好部门化的缺点：缺乏沟通员工认同其部门对外在变化的回应慢狭隘的专家部门化分类职能部门化产品部门化过程部门化区域部门化顾客部门化。。。。。。职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理产品部门化

制造营销总裁制造营销

副总裁：燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验等部经理一、组织文化概念及特点（一）组织文化概念它是指组织在长时期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。（二）组织文化特征核心：价值观管理方式：软性任务：增强组织的凝聚力第二节组织文化二、组织文化的基本要素（一）组织文化的基本形态

物质形态体制形态精神形态第二节组织文化二、组织文化的基本要素（续）（二）组织文化的基本要素１、组织精神经过积极培养，逐步形成为全体组织成员认同的一种思想境界、价值取向、主导意识。２、组织价值观组织评判事物、指导行为的一种基本信念、总体观点和选择方针。３、组织形象社会公众和组织成员对组织行为与各种活动成果的总体印象和总体评价。第二节组织文化海尔：敬业报国、追求卓越松下：工业报国、光明正大、团结一致IBM：IBM就是服务产品形象、环境形象、成员形象、领导者形象、社会形象2019年四川汶川地震捐款企业赢得的社会效益喝王老吉（捐款1亿）存钱到工商（8726万）还是用移动（5820万）买电器到苏宁（5000万）买保险买平安（3500万）喝白酒喝泸州老窖（追加到1亿）DVD买步步高（2500万）买药修正牌（2500万）上网用QQ（2000万）运动服装穿李宁（1249万）电脑买联想（1000万），

洗衣机买海尔（1000万）空调买美的（1000万）开车开吉利（1000万）……福建精神爱国爱乡海纳百川乐善好施敢拼会赢中国十大慈善富豪中福建占4个2019胡润慈善榜昨天发布，闽商曹德旺家族以36.4亿元的捐赠额蝉联“中国最慷慨的慈善家”，粤商和闽商成为最慷慨企业家群体，闽商捐款额堪称全国之最，前十大慈善富豪中福建富豪占了4个。

曹氏家族累积捐款超50亿元曹德旺家族最近一年捐赠36.4亿元，蝉联“中国最慷慨的慈善家”宝座。2019年4月，曹德旺家族将持有的3亿股福耀玻璃股票捐赠给“河仁慈善基金会”，以福耀玻璃去年4月的收盘价计算，这笔捐赠市值达35.5亿元。如果以2019年3月30日的收盘价计算，这笔捐赠市值24亿元。同年4月，曹德旺已将这笔捐赠中的2亿捐给厦门大学，用于商学院的建设，这笔捐款也成为近一年教育领域最大笔的现金捐赠之一，主要来自慈善基金会名下股票的分红。另外，他还在社会公益、文化和环保等领域捐赠了9000多万元，如2019年4月捐款300万给中国残疾人基金会赞助拍摄公益电影；同年7月捐资8000万元重建福清一座寺庙。从1983年第一次捐款至今，曹德旺累计捐款超过50亿元。曹德旺、陈凤英夫妇曾以75亿元的财富，位列《2019海南清水湾胡润百富榜》第187名，其历年慈善捐赠总额已占到其财富的67%。学习厦航厦航徽标厦航飞机厦航空姐学习厦航六勤：眼勤、手勤、腿勤、嘴勤、耳勤、脑勤五心：热心、诚心、细心、耐心、恒心四美：心灵美、语言美、行为美、形象美三不怕：不怕脏、不怕累、不怕烦学习厦航厦航心语：人生路漫漫，白鹭常相伴；“以诚为本、以客为尊”的服务理念；“真心服务、真诚服务、真情服务”的核心内涵。福建客家文化典型标志为：东方古堡——土楼每一座土楼如同一个小社会。聚族而居，典型地反映了客家人的传统观念。安全防卫、防风抗震、防火防潮、通风采光、冬暖夏凉以及其他方面的功能一应俱全。建筑呈现“以人为本、天人合一”的思想；对联体现“耕读为本、忠孝仁义”等传统精神；聚族而居反映客家人团结互助的精神风尚。研习海尔文化

（一）表层文化1、海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化、可爱的海尔兄弟商标……

2、海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……

案例：研习海尔文化（续）

（二）中层文化ＯＥＣ管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……

案例：研习海尔文化（续）

（三）深层文化“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；

案例：研习海尔文化（续）

（三）深层文化“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律

“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”

海尔的企业斜坡球体定律

牵引力文化管理企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OEC管理法止动力三、组织文化塑造的途径选择价值标准强化员工的认同提炼定格巩固落实，丰富发展第二节组织文化巴西利亚（Brasilia）——世界建筑博览城巴西国会大厦、众议院与参议院第六章领导领导工作概述激励第六章领导领导的本质和作用领导方式和领导艺术领导工作概述激励第六章领导激励的含义激励理论激励要求领导工作概述激励一、领导的本质和作用（一）领导的含义：１、领导：

指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。２、特点：Ａ领导者必须有部下或追随者。Ｂ领导者拥有影响追随者的能力或力量。Ｃ领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。第一节领导工作概述（二）领导与管理比较1、本质比较领导的本质：是被领导者的追随和服从；它不是由组织赋予的职位和权利决定的，而是取决于追随者的意愿。管理的本质：管理是建立在合法的、有报酬的、强制性权力的基础上对下属命令的行为。2、思维方式管理:左脑，后天，理性，节奏，科学，经验，定量领导:右脑，先天，感性，旋律，艺术，直觉，定性3、工作方式管理：授人与鱼，对事不对人，避免冲突，保守的，消极的，务实，驱动型领导：授人与渔，对人不对事，制造冲突，冒险的，积极的，务虚，牵引型4、工作重点管理：战术,效率,指令,过程,例行的,正确地做事,维持秩序,守成，财务指标领导：战略,效益,指导,目标,例外的,做正确的事,引领变革,创新，非财务指标5、权力来源管理：管理职位，行政力：职位权、奖酬权、强制权员工描述：将才，无奈，地图领导：员工认可，影响力：专家权、参照权员工描述：帅才，兴奋，罗盘一、领导的本质和作用（续）（三）领导的作用１、指挥作用２、协调作用３、激励作用第一节领导工作概述二、领导方式和领导艺术（一）领导方式（二）领导艺术1、特质理论2、行为理论3、权变理论领导艺术第一节领导工作概述1、特质理论叶利钦对普京的评价：

普京是一个聪颖的、读过书的、隐忍的和正派的人。这四个叠加的形容词也是叶利钦死前对普京的公开评价。第一节领导工作概述1、特质理论内容：不同的领导者有不同的特点，这些不同的特 点是解释其之所以是领导者的主要原因。区分领导者与非领导者的六项特质：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识第一节领导工作概述斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等。（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。（5）与工作有关的特性。如高成就的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。（6）社交特性。成功的领导者具有善交际、愿意与人合作等特点。包莫尔的领导特质论（1）合作精神。（2）决策能力。（3）组织能力。（4）精于授权。（5）善于应变。（6）敢于求新。（7）勇于负责。（8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德高尚。2、行为理论（3）领导连续统一体理论（4）四分图理论（5）方格理论第一节领导工作概述（2）勒温的领导理论（1）老子的领导理论老子的领导理论中国古代思想家老子把领导者分为四种境界：（1）“侮之恨之”的领导（2）“惧之敬之”的领导（3）“亲而誉之”的领导（4）“不知有之”的领导。结论：“无为而治”正是治理的根本，是领导艺术的最高境界。卢因的领导理论（1）独裁式领导风格（2）民主式领导风格（3）自由放任式领导风格结论：放任式风格最无效;民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下,但在完成工作的质量和群体满意度方面，民主式稍高一些。领导连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）（1）经理做出并宣布决策（2）经理“销售”决策（3）经理提出决策并允许提问题（4）经理提出可修改的暂行计划（5）经理提出问题征求意见做出决策（6）经理规定界限让团体做出决策（7）经理在规定的范围内放权第一节领导工作概述下属的自由区域经理权力的运用（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）结论：一系列的领导行为分布在一个连续区间内，在决定采用连续区间上的何种领导者行为时，管理者应该考虑自己的因素(如选择领导风格的舒适水平)、员工的因素(如承担责任的意愿水平)、情境的因素(如时间的压力)。四分图理论定规维度生产导向员工导向关心维度第一节领导工作概述（1）俄亥俄州大学（2）密歇根大学俄亥俄州立大学的研究结论：一般而言,在上述两方面都高的领导风格能够产生积极的效果。密歇根大学的研究结论：员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。布莱克和莫顿管理方格理论关心生产关心人ＸＹ1.91.1贫乏型（传话筒型）9.1任务型（独裁型）1.9乡村俱乐部型5.5中庸之道型9.9团队型（战斗集体性）9.91.19.15.5结论：团队型风格的管理者工作最佳。你们的看法呢？“过度和不及都属于恶，中庸才是德性。”

——亚里士多德3、权变理论（费德勒）观点：Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）情景：（１）领导者—成员关系（２）任务结构（３）职位权利第一节领导工作概述领导有效性取决于领导风格在多大程度上适合环境

类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导者-成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作绩效高低任务导向关系导向菲德勒权变模型的研究结果有利情境中等情境不利情境（二）领导艺术1、领导艺术

领导艺术就是领导技巧与风格的巧妙结合。第一节领导工作概述2、领导者用权的艺术（１）要谨慎用权要严格遵守法定的权限，不对上越权和向下侵权，切忌违反权力规定；不要轻易动用法定权力；不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断