成长性企业转型期的瓶颈管理20100224

张萧剑桥大学注册培训师导师2010年10月26日菏泽成武成长性企业转型期的瓶颈管理与卓越领导力修炼1请保持手机处于振动或关闭状态保持开放的心态分享与交流！遵守时间是我们的美德一个培训，全情投入！课堂约定莫言下岭便无难赚得行人错喜欢正入万山圈子里一山放出一山拦3企业为什么会失败？实战者与理论者的差距说明了管理不在于知而在于行成功是5%战略＋95%的执行；（老鼠的天堂--谁当系铃人？）47大管理现象●被动现象

●黑箱现象

●随意现象

●十二月现象

●振臂一呼现象

●高估现象

●天高皇帝远现象8种死法●顺

●情

●媒

●快

●政

●细

●体

●股上帝预先让其死亡，必先令其疯狂。5一天时间：体会——学习与修炼境界水平思维方法角色关键知识环境与范围核心技能处理问题企业成长的模型企业转型期瓶颈问天下谁是领导领导权威的来源领导的才经修炼下属的三种忠诚卓越的领导思维领导的复杂程度6瓶颈阶段（企业发展综合症）成熟阶段成长阶段创业阶段消除瓶颈瓶颈没有消除衰败企业成长模型成功的企业大体是相似的失败的企业也有相似之点7结论1、企业的发展通常都要经历一个“家长制集权管理”到“一人为主集体参与管理”再到“分权制衡合作的职业化管理”过程。与企业的发展轨迹相对应的是企业规模不断扩大，寿命不断延长。因此试图跨越某一个阶段，急功近利，一味追求高速度、超常规发展无异于拔苗助长。2、每一种模式本身并不存在孰优孰劣的问题，关键是要看是否适合企业的发展阶段。3、瓶颈管理阶段，最能体现出企业在管理上的创造性，也是反映一个企业管理者是否具有真正意义上的“企业家才能”的标志阶段。8创业阶段管理的基本特征

企业家特征：大多是凭借个人的突出能力，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风；领导风格：勤勤恳恳、以自我为中心、独断专行是突出特征—-真诚的“独裁者”（作出表率、拟定目标、解释目标）。管理层非常薄弱。兼任数职、管理空缺、战略空缺。基本治理特征：1、纯粹的业务导向2、机会主义至上—成功的关键是因为抓住了机会而不是因为专注3、能人治企—集权直线型领导模式与明确的责权利体系4、以“义”为纽带的运营团队与控制权激励5、感性决策与快进快退的竞争策略6、有限资源的相对集中使用9收入max-成本费用min=利润max哥们义气和控制权激励集权领导与明确的责权利感性决策与快进快退的竞争策略绝对低成本企业营收高增长相对高收入纯粹的业务导向机会主义至上集权领导与控制权激励有限资源的相对集中使用拉动代理成本监督成本决策成本转换成本内部驱动忽视！！10瓶颈管理的基本内涵集权制管理阶段瓶颈管理阶段规范化管理阶段套用成熟期的管理模式找死如何消除瓶颈，实现平稳过度？沿用创业期的管理模式错误对策衰败！正确的解决之道稳定发展等死11成长性企业转型期的瓶颈剖析成长瓶颈业务瓶颈—主要表现为消化不良症，最终导致主营业务空心化机制瓶颈—大头症和管理上的水土不服人才瓶颈—喜新厌旧螃蟹横行资源瓶颈—资源饥渴12企业破产——运动员早衰之路

13企业转型期通常采用的错误对策举要企业的错误对策错误的业务对策沿用机会主义业务路线盲目一体化或多元化盲目的固定资产投资概念炒作……错误的人才对策错误的资源对策错误的机制对策不合时宜的股权改造和认股权激励套用成熟企业的组织结构、管理制度和管理方式混乱的授权、分权机制盲目借力外脑……当退不退无人接班任人唯亲业外不授鸟尽弓藏兔死狗烹迷信外来的和尚盲目使用空降兵……盲目走IPO道路过分依赖政府资源导向融资做局……1415绩效绩效评估基本对策成长瓶颈机制人才业务资源成长瓶颈诊断轮盘16企业成长瓶颈的正确解决之道

-------过渡时期的总路线思想路线--解决问题的基本原则。注意四点：一是按常识办事；二是“小即大，实则久”；三是“假定别人比自己聪明，至少是一样聪明”；四是诚信经营。行动路线—解决问题的基本思路。管理=科学+艺术当前管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策，工具而非成果，着重的是部分的效率而非整体的绩效。17优势一致控制资源业务组织管理阶段性目标和步骤愿景瓶颈管理的具体要义和基本逻辑--公司战略三角模型核心竞争力18执掌过渡期、平稳交接班执政、选人、交班人力资源开发团队、培训职业生涯设计薪酬激励安排搭班子领导+干部领导模式领导素质模型设计领导结构出主意用干部业务路线机制路线突破瓶颈的人才路线领导力塑造与提升（3天）19领导者的竞争力模型

管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握专业知识掌握人力行为20领导者条件框架

行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力21管理与领导的区别：战略竞争时代管理关注的点管理者的资格管理的手段与方法领导关注的点领导者的影响力领导的方法为什么关注领导话题？用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。领导力与管理的比较……领导与持续发展关注企业确定性的一面,手段主要是计划控制通过制度流程以及人员行为的有效性注重建设管理者的资格和有效性,来自行政任命以及管理才能关注的是不确定方面,致力于发展组织因应挑战的能力关注组织中成员的状态,更注重激发人员效能策动变革领导者资格和有效性,来自多元基础上的建立起来的威信与影响力管理领导力用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。对组织领导对成员领导行为领导的有效性——评估领导者的力量领导的类型：庸人型、闲人型（造钟型）；英雄型（报时型）只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。分槽合槽高屋低屋分饼画饼厚赏惜赏知人善任领导有效性——针对组织领导使命

制定远景和战略：把组织注意力、认识、精力集中到明确的企业发展方向赋予意义。关键：可操作、可信、符合各方利益发展信任关系：组织与原则为中心的思维模式和价值观、人本主义信念——组织基础上发展协作关系；简单、直率、开放开创责任感、使命感的文化培养下属发展和激励组织团队面对现实、直面挑战——追求结果言传身教的互动管理猴子折腾骨干学习、适应、变革、超越、架构与人员配备——外部导向管理的三重境界用人六策授权状态对胜任能力的信心与挑战超越感可以按自己方式处理职责范围事务的自由感领导的有效性——针对组织成员创意、异见出现时伴随影响力信心对所从事的工作及其远景价值的认同信任并赋权；激励、鼓舞；包容与接纳；员工成熟度；知人并善任；组织为中心的责任感每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。案例：范蠡二子之死麻将需求层次最有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。搭班子、定战略、带队伍领导者有效性——达成结果企业文化战略领导力管理如何用最少的变量有效掌控企业？我的企业是什么？他存在的理由？如何有效达成使命？挑战？如何战胜挑战持续发展？搭班子、定战略、带队伍感悟思维方法关键知识核心技能企业文化战略管理领导力成功的领导者：有领导艺术的管理者力量性格与个性权利内在的影响智慧与权谋认识水平原则、组织领导者的力量来源从西游记感悟权利的最初来源：身份、道德、授权、外部支持和强制力德领导力模型：威力量霍去病与酒泉罚上立威管理能人情感与机制只有一个圆心借威生威管理熟人厚赏与惜赏用君子亦用小人练习：在成武县最繁华的路段你公司收购了一滥尾楼，12万平方米，结构是设计为大型SHOPINGMALL。假如你是总经理你准备如何经营？假如你有足够资金。分组讨论：高层思维关键：氛围与销售的一致；经营组合与综合设计你在与大润发等竞争客流的时间或者你吸引了客流增量；这店的吸引力是？足够？客流关注的是：鲜明定位？趣味性？项目组和客流本身的差异是？如何细分？我们要吸引什么样的顾客？凭什么？还有哪些未满足的需求？定位之后，如何管理模式设计？布局与装修实现？如何管理招商？招谁？如何让最需要的进来？节奏与策略？如何让招商过程变成吸引注意力过程，一箭双雕？如何可以节省资金？关注竞争本质关注顾客价值模式：吸引力

操盘：可操作被分流的动力？正式可行性研究之前老板的飞速思考：突破管理瓶颈的资源路线企业资源资源价值企业战略目标与阶段性步骤公共性资源专业性资源核心资源及其性质ABCCDE资源的杠杆运用33资源的性质、分类和使用方向公共性资源………资源统一体………专业性资源在较宽的业务范围内非排他性且非竞争地使用品牌商标/控制系统企业文化/管理经验管理制度/共性技术……….较窄的业务范围内排它或竞争地使用核心技术销售力量研发力量生产设施……..企业的战略决策取决于最具价值的核心资源使用方向34企业资源杠杆的运用企业资源的杠杆性运用内部资源积累总结提炼放大共享经验池外部资源资源使用集中保护加速资源的杠杆运用是弥补“资源缺口”实现资源升级的主要途径。企业资源杠杆性运用的五种基本方式A把有限的资源最大限度的集中到关键而明确的战略目标上；B积累、放大和借入资源；C融合补充资源、转换资源形式；D共享、同化和保护资源—使用频率、组建联盟、另辟蹊经；E加速资源的运转—速度制胜一枝独秀不是春，满园花开春方到—新解借入融合、平衡同化35金山不是人人都能抱

36突破瓶颈的业务扩张或结构优化基本路线较宽较窄企业的业务范围业务扩张路径选择优化业务结构新产品运作管理现有业务基础关键成功要素与陷阱的识别业务扩张策略：以资源使用的相似性为主要依据而不能根据产品的相似性或相关性。切记：相似性是企业多元化的必要而不充分的条件。资源核心战略目标步骤37业务扩张路径的三种选择业务基础垂直整合维度产品市场维度业务多元化或多产品组合地理维度区域多元化垂直一体化38界定、强化和创新核心业务，建立业务成长通路市场增长率高低市场占有率第一象限第二象限第三象限第四象限122A34ABC高低波士顿矩阵39突破管理瓶颈的机制路线业务路线合理的控制权格局组织结构分权型集权型控制体系财务型经营型有效的激励约束机制外部市场竞争合理的产权结构1253440正式组织控制过程控制非正式组织与企业文化作业流程内部控制目标管理董事会监管职责边界命令结构权力制衡协调机制控制体系41建立权力的循环约束机制42

我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，当我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会有丝毫的惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。

-----[美]大卫.弗思有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。4344企业文化塑造