冲压车间安全生产制度

冲压车间安全生产制度

20xx年是吉林省安洋电气有限公司正式入驻一汽大众公司负责生产车间设备修理维护工作的第一年，也让我们这些公司的员工首次接触到了世界一流企业的高端生产设备，对公司来说是拓展今后业务进展方向的一次尝试，对修理技术人员来说却是对自己业务水平的一次挑战。经过一年的工作实践，使我们收获良多，这其中有面对停台抢修时的紧急，也有无法解决问题时的自责，更有经过努力而顺当恢复生产时的喜悦。对于二厂冲压车间修理班来说，20xx年是劳碌的一年，由于车间生产任务重的关系，使修理班组不仅日常的维护工作量很大，现场的突发故障更是频频消失。班组人员始终都处在一种高度紧急的工作状态中，修理力量得到了很大的提高，全部的修理人员不仅练就了上得了天车，钻得了地沟的基本行动力量，更成为了集力工、钳工、电工、电气焊工技术于一身的全能工种！当然，在做出成果的同时，我们车间管理人员也不断地总结工作中消失的问题，由于不能以正确的态度面对自身问题的团队注定不会有长远的进展，我们是一支战斗力强大的队伍，对自身的要求也必需要不断提高，以下是我们班组以过去的阅历教训为基础制定的20xx年度的管理、工作方案：

一、明确组织结构，建立生产平安及纪律管理责任制

车间现有工作人员分为三个修理小班，进行白班与大夜班倒班的工作制，大班长为林涛，工程师为郑克玄。同时车间防火及平安负责人为郑克玄，班组工作纪律总负责人为林涛。

责任制对应惩罚机制和嘉奖机制

对于修理小班中消失违反平安及工作纪律要求的人员进行惩罚，同时对林涛和郑克玄进行惩罚。由于作为负责人，肯定不是口头称呼，负责人就要负责，无论消失什么问题，都躲避不了责任，只有一罚究竟才能明确责任，加深熟悉，罚款不是目的，而是实现目的的手段。在不能让自身深刻熟悉错误之前，这种手段是最有效的。相对的，有惩处就有嘉奖，在能够实现无平安及生产纪律违规大事的班组就应当进行奖金形式的鼓舞。从20xx年开头，原每月班组员工的全勤奖奖金取消，代之以生产平安纪律奖发放给员工，由大班长林涛统一管理，发放状况以月为单位进行公示。

以上提出的责任制度在20xx年势在必行，由于去年消失的违反生产纪律的大事实在太多，大众公司方面多次投诉，对公司影响极为恶劣。我们作为车间班组管理人员盼望通过这种责任制度对工作纪律问题进行改善。

二、对现有工作人员进行技术及平安学问的培训

通过过去一年在工作中的接触和了解，发觉修理班组工作人员文化水平相对较低，完成工作的力量大多是来源于工作过程中的个人总结、熬炼，并没有系统学问为理论依据。往往是用到什么学什么；看到什么问什么。这种学习方式适合在固定场合解决固定的问题，假如增加新的设备，消失新的故障，就不知道如何处理了。基于这种现状，班组打算在20xx年度，有方案的进行工作人员的技术水平培训课程，课程内容以工作中涉及的电气、机械设备的工作原理为主，让工人都能明白这些东西为什么要这么用，相互之间是什么关系，在脑海中对车间设备的工作原理有一个系统的熟悉，这样在消失故障的时候，就能有条理的查找相应故障点并快速将其修复。而不是像过去一样想起什么查什么，观察什么换什么。在对理论学问学习的同时还要进行专业技术工种的技术沟通，比如让技术水平高的电气焊工介绍焊接工艺方面的学问以及自己在实际工作中总结出来的焊工阅历等等，以这种技术沟通的方式让大家在工作力量上得到进一步的提高。

生产学问的把握与工作效率直接挂钩，但这并不是最重要的，企业中最重要的莫过于平安。任何对平安的忽视都可能造成最严峻的生命及财产损失，尤其是我们冲压车间修理班的天车修理工作，要上到16米的高空携带工具作业，危急性极高。

在二厂冲压车间，我们负责的工作部分不同程度的存在着危急，所以对工作人员进行平安训练是必不行少的，而且要反复训练，甚至要进行定期的平安学问考试，对不合格的人员进行停职，特地学习平安学问，直到合格再恢复工作岗位。

三、制定标准化工作流程，建立操作票制度

标准化工作流程的概念其实许多年前就被国外的管理人员提出来，并在各种场合得到了应用，国内的企业现在也都在使用这种工作方式，这种工作方式的建立需要一个周期，在这个周期内对全部常规工作进行总结，建立初始操作票，在操作结束后由操对操作票进行评价，不断完善操作票。

在企业这种环境中，大多数的设备是不允许有过多改动的，所以无论是日常生产还是修理维护，工作内容其实特别固定，这就给操作票制度奠定了基础。

由于是刚刚建立，所以我们没有阅历，只能以我们的理解，设计出适合于我们车间实际工作状况的操作票制度工作流程图：

下达操作命令管理人填写操作票并发放给操作人监护人审核操作票操作用具检查合格重复检查设备状态正常监护人逐项唱票、复诵，操作人进行操作进入现场核对设备正确操作结束操作人评价操作票、管理人保管操作票在现有方案实施方案基础上，我们会依据实施过程中遇到的问题逐步修改操作票内容，增加操作票种类，争取早日将标准化工作流程在二厂冲压车间运行起来。

四、制定标准化办公文件夹

1、建立员工培训课程资料文件，做好课程培训记录，同时制定考试试卷及相应评分制度。

2、建立设备备件电气及机械部分详单，以月为单位进行统计，对大众公司库房现有备件做好记录，通过对比提出备件进货清单。

3、建立故障记录统计表，对每次发生的设备故障进行具体记录并作出故障分析，通过单位时间内的记录统计出设备损耗大致规律，协作定期检查。

4、建立点检卡，包括每日巡检、周检、月检项目卡片，对原有的卡片进行改善，以实际工作状况为准进行记录，其中不明确的故障描述要予以改正，对故障推断的标准要予以具体注解。

5、建立操作票管理文件，列出全部检修项目，将其中工作内容固定的项目制作成操作票，通过操的实际工作反馈逐步完善。

6、建立检修方案文件夹，对每次常规检修进行记录，从中把握设备维护周期，在一段时间后，就可以通过所把握的设备周期反向用来制定检修方案。从而转变“想到什么做什么”的现状，使检修方案中的“方案”两个字真正得以体现。

五、有效掌握停台时间，增加工作质量

在20xx年的工作中，暴露出了许多我们修理班组的弱点，管理系统杂乱、工人责任心不强、点检记录虚假模糊、个人技术水平差距大等等。这些弱点会导致的最直接的'后果就是停台。一汽大众公司是世界一流的企业之一，其管理阅历经过了近百年的沉淀积累，已经可以视为特别先进的体系，他们对细节的注意是值得我们敬重和学习的。可以毫不客气的说，我们的管理方式在一汽大众的管理体系面前还是很稚嫩的阶段，所以我们在面对一汽大众提出的每月120分钟停台时间的要求时，很难以接受。其实做事跟做人一样，没有高标准、严要求，就不能取得素养和效率的快速提高，做人不但需要对自身的严格要求、努力学习，还要有高压的环境提示自己时刻不能松懈；一个团队的进步同样需要这个过程。

在我们还不知道如何才能更好的改造自己团队的工作方式的时候，一汽大众公司对我们进行了许多投诉、许多要求，其实过去一年中遇到的种种就相当于一次体检，关心我们来正视我们身上的这些毛病，既然不能精确     推断如何才能把自己变得更好，就应当先从这些已经明确的问题入手。

上面的内容中列举出了一些从前没有实施过的方法，其目的就是为了不断改正自身缺点，然而对于工作来说，无论是对生产平安纪律的要求，还是提高员工素养，又或是对管理体系的完善等等，这一切的最终目的就是为了掌握停台的时间。一汽大众不会管我们做了多少背后的工作，他们看的只是停台时间，假如不能掌握停台，说什么都是空话。

20xx年的工作刚刚开头，这份工作方案也仅仅是我们总结以往工作阅历做出的浅显熟悉，我们并没有任何把握说我们根据以上写的这些做了就肯定不会停台了，那根本就不现实。我们只是盼望通过我们的努力，从今日的转变