第10章-电子商务与电子政务流程设计与优化课件

第十章电子商务与电子政务流程设计与优化10.1流程重组及流程管理模式10.2商务与政务流程优化10.3流程优化案例分析10.1流程重组及流程管理模式10.1.1传统职能管理模式遭遇挑战1、流程的定义企业或政府几乎所有业务本身就是一项流程，其基本要素包括：客户、过程、输入、输出、供应商业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。业务流程图业务流程的基本类型管理流程——对系统运作进行管制、协调的流程。典型的管理过程例如公司治理、战略管理。运作流程——构成核心业务和创造基本价值的流程。典型的运作过程例如采购、制造、市场营销、销售。支持流程——支撑管理流程和运作流程的流程。例如：会计、招募、技术支持。业务流程的特点目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如，企业的维修服务流程历经收到客户请求、制订维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程，把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为，以实现修复设备的目的。逻辑性：组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用的方式，这就构成了活动的逻辑关系。概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。层次性：这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解，对于“投入→产出”这样的企业系统，它的流程复杂，层次性更为明显。10.1流程重组及流程管理模式10.1.1传统职能管理模式遭遇挑战2、传统职能管理的问题1）部门割裂完整的流程2）员工缺乏顾客导向的思想3）官僚习气严重4）缺乏资源共享的信息平台P21410.1流程重组及流程管理模式10.1.2流程重组1、流程重组的定义根据哈默的定义，“BPR（BusinessProcessReengineering）就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”BPR-产生背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：BPR-产生背景

1)顾客（Customer）：买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。2)竞争（Competition）：技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。3)变化（Change）：市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。BPR-产生背景面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、价值分析、分权、质量圈、结构重整、文件管理、走动式管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，10.1流程重组及流程管理模式10.1.2流程重组2、流程重组的特征在BRP的定义中，根本性、彻底性、巨大改善和流程是四个核心特征流程重组的特征1）根本性：根本性思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。2）彻底性：彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。流程重组的特征3）巨大改善：表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。4）业务流程：业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程重组的分类按照重组方式可以分为1）人的重构2）观念的重构3）技术的重构4）组织结构的重构5）企业文化的重构1）人的重构由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程，因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高，员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士，而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力，如此才能与流程团队的成员协同工作，共同处理复杂多变的顾客需求。2）观念的重构企业经营过去或者以技术为主，或者以产品为主，现在则必须以市场为主，以顾客为主，树立强烈的市场竞争意识和危机感，树立顾客至上的观念；企业业务流程重组也相应要遵顾客至上这一理念来进行，即建立面向顾客的流程。在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者，要树立以顾客为中心的观念，而不是象以前那样以老板为中心。3）技术的重构跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同、及时交流等额外工作，如果没有信息技术平台的支持，是无法顺利实施的。因而流程的重组往往需要重新设计、开发、安装新的信息系统，或者是对原有信息系统进行改造，以适应新流程的要求。4）组织结构的重构流程的重组必然会使企业的组织结构发生相应变化。传统的金字塔型的组织结构割裂了原本完整的企业业务流程。如今将这些局限在部门内部的流程进行重新整合，就使某些部门得以扩充、加强；而有的部门则被精简，甚至撤消。组织结构通过部门的规模调整、职能转变，也从传统的直线—职能型组织向扁平化、精益化、网络化的组织形态方向发展。5）企业文化的重构企业文化是企业的精髓，是流程的精神载体。如果流程改变了，但是企业文化仍然是保持原样，则旧有企业文化很可能对新流程产生阻碍作用。韩国一些大型企业如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质能够跟上公司业务的发展变化，都致力于开展培训活动，他们深知，一切工作都要靠人来完成。于是企业在扩张或者收缩业务领域，合并或者分拆流程的同时，用巨额投资集中力量培养员工的顾客至上、全员营销的新观念，适应新流程的技能。10.1流程重组及流程管理模式10.1.3流程管理模式的特点1）组织结构优化2）注重过程效率3）注重过程控制4）突出管理的服务本质5）建立新型的内部关系6）强调信息工具的重要性P21610.1流程重组及流程管理模式10.1.4电子商务与业务流程重组1）BRP为企业的电子商务提供坚实的后台支持2）BRP为企业的电子商务领域的拓宽提供基础具体表现在以下几个方面电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商务的发展对传统的企业管理提出了深刻的变革，只有通过有效的业务流程重组才能保证电子商务的进一步发展。原因包括三个方面：

第一，在企业内部，电子商务的应用将使企业的各职能部门有机地联合起来。第二，在企业外部，电子商务通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起。第三，企业商务活动中的“三流”——“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络来融合起来。电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何让这一基于网络的新生命显示出强大的生命力是每一个企业都必须思考的问题。设计出不同于传统业务运作的“电子化业务流程”是电子商务成功的重要条件。“电子化业务流程”是适应网络市场发展要求的业务流程。

业务流程重组是电子商务发展的核心环节大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，没有业务流程重组与其相配套，只会使企业劳民伤财。对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着或多或少不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底重组，而仅仅是将现有的业务流程通过电子商务来实现，则电子商务实施的效果可想而知：不但不能提高企业的运作效率和经济效益，反而会因为“电子化障碍”而是业务流程运作更加低效，成本反而更高。电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电子商务时代，传统商务方式无论从效率方面考虑，还是从成本、速度上对比，都无法与电子商务相比拟。电子商务是企业走向世界市场，参与世界范围内竞争的最有效途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的也是为了提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，所以说，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。

企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具利用内联网实施业务流程重组的优势有以下几方面：(1)加强外部资源的开发与利用。(2)方便企业内部的合作、沟通与协调。(3)内联网提供统一的浏览器界面，方便运用。(4)内联网的构建投资少，技术要求不高。(5)内联网有利于员工素质的提高，进一步推进业务流程重组的实施。(6)内联网有利于扁平化组织结构的形成，促进团队之间的交流与合作，对创新、开放、追求速度的企业文化形成也有很大的作用。10.1流程重组及流程管理模式10.1.5电子政务与业务流程重组政府流程的概念确定化流程对政府管理的重要性：四条电子政务需要以确定化的流程作为自己存在和健康发展的前提条件：三条阐述政府流程的概念政府流程：是对政府活动的行为、运转、程序以及各构成要素，特别是社会各利益团体之间以及他们和政府之间的交互关系的研究。电子政务流程则主要讨论面向企业和公众的政府外部事务性操作流程。与外部事务性操作流程衔接的是政府内部作业流程，运行在电子政务的后台。内部流程是基础，外部流程是表征，体现着公共服务的质量。内外部流程的衔接：流程设施，如政府网站、服务大厅、自助缴费终端等。电子政府的基本运行模式：前后台，一站式政府流程重组的概念政府流程重组：以公众满意度为目标，检查组织内与组织间的信息和作业流程，通过流程分析，为提升流程绩效，修正现有流程，或重新设计流程，以达到流程简化、高效、成本降低与质量改进的服务或功能实现。电子政务推动政府流程优化缩小业务流程的规模（活动步骤的减少）；扩大业务流程的范围（流程穿越部门岗位数量的增加）；降低业务流程的中介度（组成活动不变的情况下，流程的输入输出活动量将少）；流程的集成化（活动集成，信息共享，有机协调）。缩小业务流程规模：杭州市数字档案馆填写申请单等待审批接受通知规定时间内查阅归还在档案局的网页上查询所需资料下载原先：现在：电子政务推动政府流程优化扩大业务流程的范围：中国电子口岸电子政务推动政府流程优化原来现在利用信息技术进行流程再造降低了户籍管理的中间环节降低业务流程的中介度：户籍管理流程的再造和优化电子政务推动政府流程优化原来现在流程再造促进检验检疫流程集成化使流程从松散转向集成：天津市出入境检验检疫局电子政务推动政府流程优化政府流程重组促进电子政务的发展信息化建设无法跨越组织管理变革。电子政务发展阶段划分：信息发布；沟通服务；在线事务处理；个性化服务。流程重组是电子政务发展到成熟阶段的标志。重组之前为“办公自动化”。政务流程设计的基本原则合法:指在流程设计中必须遵循有关的法律法规。合理:指流程设计必须符合实际，具有可操作性。适应:指流程设计中保持对客观环境变化的适应。协调:指流程之间，流程内部要素之间必须建立统一的关系。简便:指要尽可能对流程的构成化繁为简。有效:指流程的设计要追求流程的实际有效性。政务流程设计的中心理念中心理念:以满足民众需求为导向，合理选择流程再造项目以提高行政效率为目标，系统整合政务管理流程实施人力资源再造，营造学习型组织环境充分认识技术作用，促进政务流程的优化政务流程设计的主要任务明确具体对象和目标。明确过程与流程对象的任务。确定工作步骤的内容与数量。确定各工作步骤间合理的最佳次序。确定每个工作步骤应采用的方式；时间、空间条件；规定从事这些活动的人员应具备的资格。以文字和图表准确地表述上述分析规划的结果。政务流程设计的程序明确目的、任务，制定计划。认真调查研究。应以问卷、面谈访问、实际观察和文献资料等多种方式充分了解有关情况。分析评价既有流程。规划新流程。实验评价审批新流程方案。正式确定新流程。政务流程设计的基本方法取消：清除流程中无存在价值的过程和操作等。增加：增添具有必要价值的过程方法和操作等。压缩：压缩有存在价值，但规模、数量超过实际需要的过程、方法和操作等。扩展：扩展现有规模、数量等达不到实际需要的过程、方法和操作等。合并：合并实际上不具备独立存在理由的过程、方法和操作等。政务流程设计的基本方法分开：分开规模过于庞大、分解开来独立存在更有利的过程、环节和岗位等。均衡：让构成流程的因素之间建立一种和谐关系。侧重：强化构成流程的某一部分或者某几部分因素的，提高流程的整体效能。替代：用简便有效、经济的事物代替既有的事物。换位：改变构成因素空间位置后，使流程更加流畅。变序：改变既有流程中构成因素之间的时间顺序。第十章电子商务与电子政务流程设计与优化10.1流程重组及流程管理模式10.2商务与政务流程优化10.3流程优化案例分析10.2商务与政务流程优化流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。10.2商务与政务流程优化10.2.1流程优化的基本原则1、哈默提出的BPR七原则原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。10.2商务与政务流程优化原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。1、哈默提出的BPR七原则原则4、将地域上分散的资源集中化信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。原则5、将并行工序连接起来而不是集成其结果存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行工作的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。1、哈默提出的BPR七原则原则6、决策点下移并将控制融入过程中决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。原则7、在源头获取信息利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。10.2商务与政务流程优化10.2.1流程优化的基本原则2、其他学者提出的BPR四原则1）追求全面优化2）以顾客为中心3）善于利用信息技术4）坚持因地制宜原则具体描述如下：1）追求全面优化在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标——满足顾客的需求。这样，企业的个别效能的提升，往往以牺牲其它部门的利益、或者顾客的利益为代价。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。即追求企业整体的最优，而不是单个部门的最优；追求流程整体的最优，而不是追求流程单个环节的最优。

2）以顾客为中心在供大于求的产品过剩时代，顾客的选择范围扩大，期望值提高，企业的主要重点从批量生产转向面向顾客的小批量多品种的生产模式。产品的质量标准也从单纯的价格低廉、经久耐用转为包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等因素在内的全面质量标准。流程再造的最终目的是满足客户需求，必须围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键。因此企业在其BPR小组中应该吸纳了解顾客和市场的营销人员，甚至可以吸纳几名顾客，和小组一起开展工作。以避免BPR的结果与顾客的意愿相违背。3）善于利用信息技术虽然从理论上讲，无须IT技术支持也可以开展BPR项目。但是从全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（ElectronicBusiness）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的，也是没有必要的。4）坚持因地制宜原则流程的再造和流程的规范必须与组织生命周期的各个阶段相结合。企业组织历经创业、成长、成熟、衰落的一个生命周期，企业要依据自己所处的不同的生命周期的阶段来选择相应的流程重组策略。10.2商务与政务流程优化10.2.2流程优化的主要方法1、头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。2、标杆管理：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。3、流程优化技术头脑风暴法头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法分类头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法），和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法的运作机理联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。头脑风暴法的运作机理竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念头脑风暴法的实施流程组织形式参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。头脑风暴法的实施流程会前准备工作会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。头脑风暴法的实施流程会议原则禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥。目标集中，追求设想数量，越多越好。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。头脑风暴法的实施流程会议原则（续）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。标杆管理标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理的含义标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理的实施步骤见教材P224