走出传统的人事管理模式

走出传统的人事管理模式走出传统的人事管理模式党的十五大指出：“建立现代企业制度，是国有企业改革的方向。要按照‘产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范化的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”由此，引发了电力企业改革向深层次发展。今年5月，国家电力公司提出了发展战略构想：就是把国家电力公司建设成控股型、经营型、现代化、集团化管理的国际一流企业。作为发电企业，在新形势下无疑是面临着一场严峻的考验。机遇与挑战并存，困难与希望同在，深化企业内部改革已势在必行。我们厂是个具有20年历史的火电厂，虽然1997年新投产了两台33万千瓦机组，具备了较好的条件，但要在不久的将来在市场的竞争中赢得一席之地，笔者以为，从现在起就必须进行一系列强有力的深化改革，否则，将会在日趋激烈的竞争中逐渐落伍，甚至被淘汰出局。面对如此严峻的形势，不由得引发我们思考。我们电力企业的人事管理工作历来都带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。只对其他部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门。随着企业改革的深入，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。因而要进行人力资源的战略管理，必须对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。新的人力资源管理模式与传统的人事管理相比有以下特征。1、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业财富的目的。2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。3、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。那么，在新的历史时期如何走出传统的人事管理行为，又如何做好人力资源管理呢。笔者认为主要从以下两方面来考虑。一、从宏观上，主要采取以下步骤：1、对企业的人力资源总量和结构现状分析；并通过调查研究，以确定企业人力资源发展的主要问题。2、确定企业人力资源发展的指导方针和战略目标。3、调整人力资源结构，包括专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构等。4、加大培养力度，全面提高人力资源的素质。实现人力资源的合理配置，加强人力资源的合理利用的制度的建设。二、从微观上，主要做好以下工作：1、在组织机构上大胆改革，提高人力资源管理部门的地位与作用，使它有更大的职能，把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发；改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，参与组织的总战略的制定等，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。2、加强人力资源管理队伍的建设。注意提高人力资源管理者的素质，吸收、接纳专业性人才，充实完善成员结构；明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。3、组织设计。没有组织就没有管理。对于企业来说，最重要的是做好企业的经营问题和组织问题，所以要选择恰当的经营体制、领导体制及业务管理体制，设计管理信息系统等。4、制订人力资源计划及人力资源管理政策。根据企业目标、任务及组织设计，确定企业对各类人员的需求及人员来源，制订开发人力资源的各项政策、制度，如劳动用工制度、干部政策、分配政策等。5、员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。同时人员的补充或更新，包括招聘、考试、选拔新职工，安排年老或不适合组织任务需要的员工离退休及辞职辞退等。6、员工的考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。同时对薪资、奖惩的管理，确定每一职位的工资标准，并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的。7、工作与生活质量管理，包括劳动保护、工业卫生、员工关系、福利等。人力资源部作为轴心的人力资源管理是提升整个企业管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训等，使人力资源优化；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。同时人力资源管理工作应该是每个部门主管工作的组成部分。但在我们电力企业，许多部门主管是由技术骨干人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的主管，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为主管业绩考核的重要内容之一，特别是其对下属员工考核评价的能力。部门主管应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。因此，人力资源管理的模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳组合的企业基础管理平台之上，企业才有可能真正有效地运行。同时企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”；也只有这样，我们电力企业才能以新的姿态，新的业绩，去迎接市场经济