领导力与沟通培训教材课件

领导力与沟通领导力与沟通第一讲打造卓越领导力第一讲华裔升迁困境并非玻璃天花板

——来自一个案例的启示华裔升迁困境并非玻璃天花板

内容领导力的定义、构成和特征1有效领导者的行为特征2领导者行为四象限3领导力及其相关因素4内容领导力的定义、构成和特征1有效领导者的行为特征2领导者行内容领导力开发的三大误区5中国企业领导力存在的五个软肋6提升领导力的基础—“六商”7打造卓越领导力的方式8领导力专题——团队中的领导力9内容领导力开发的三大误区5中国企业领导力存在的五个软肋6提升

领导力是一种不易复制的能力，高管驾驭领导力是组织成功的关键。一、领导力的定义、构成及特征领导力是一种不易复制的能力，高管驾驭领导力是组织(一)何为领导力领导力就是影响力，是对一个人行为影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益；个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力；(一)何为领导力领导力就是影响力，是对一个人行为影响，从而领导力的内涵一领导力由正式领导力和非正式领导力构成二领导力将领导与管理清晰的区分开来三领导力受到判断力的限制并体现于执行力四领导力对企业绩效起着决定性作用领导力的内涵一领导力由正式领导力和非正式领导力构成二领导力将（二）领导力的组成执行力人格魅力远见力领导力（二）领导力的组成执行力人格魅力远见力领导力领导力体现于执行力分解步骤善用资源掌控能力经营观念坚定实施领导力体现于执行力分解善用掌控经营坚定（三）领导力的特征普遍性特征一特征二个性特征三发展性领导力的特征（三）领导力的特征普遍性特征一特征二个性特征三发展性领导力的二、有效领导者的行为特征特征一以基于原则性的力量加以影响特征二坚持组织利益为中心二、有效领导者的行为特征特征一以基于原则性的力量加以影响特征三、领导者行为四象限领导者是在两种行为中摇摆：一是任务行为；一是关系行为。关系行为低高低高任务行为第一象限第二象限第三象限第四象限一种双向沟通的辅导行为，动态倾听，以及融洽的人性化的支持行为指导行为，告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在何时何地谁来完成。三、领导者行为四象限领导者是在两种行为中摇摆：一是任务行为；四、领导力及其相关因素管理规模小企业：注重现场管理，倾听每个人的抱怨；大企业：按程序理清问题，再部署解决。发展阶段创业期：注重亲情化管理；发展期：向制度化方向转移。行业特征高科技企业：激发团队活力，鼓励创新；传统企业：深入、全面的管理来减少消耗。心态积极心态，高度授权状态；消极心态：导致领导者与下属展开博弈。四、领导力及其相关因素管理规模小企业：注重现场管理，倾听人治与制度化领导的差别

适用企业特征人治小企业或不复杂管理状态品质第一、授权、创新、打乱管理层级、个人表现制度化大企业重视流程设计、运用程序和系统制度人治与制度化领导的差别适用企业特征人治小企业或品质五、领导力开发的三大误区权力导向思维定势产品导向思维定势标准定量思维定势权力导向思维主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。很多企业的领导力开发都缺乏一个战略目标，经常把领导力定位为一个市场化的产品，以满足企业的实际需求。

绝大多数企业使用量化指标评估领导力开发的成效，往往会误入歧途。五、领导力开发的三大误区权力导向产品导向思维定势标准定量思维六、中国企业领导力存在的五个软肋五个软肋BECDA战略力弱提着裤子找厕所人才力弱把人才“泡”成庸才文化力弱造神运动执行力弱官僚主义盛行学习力弱习惯邯郸学步六、中国企业领导力存在的五个软肋五个软肋BECDA战略力弱人七、提升领导力的基础—“六商”提升领导力的基础德商MQ情商EQ财商FQ健商HQ智商IQ志商WQ七、提升领导力的基础—“六商”提升领导力德商MQ情商EQ财商八、打造卓越的领导力的方式有效利用冲突与企业的发展相匹配建立企业文化来强化领导力灵活运用领导方式与领导风格构筑企业核心团队选择核心团队成员建立信任关系与文化背景相适应打造卓越领导力的方式八、打造卓越的领导力的方式有效利用冲突与企业的发展相匹配建立九、领导力专题——团队中的领导力为什么某人会比另一个人有更大的影响力呢？为什么有些人是领导者而其他人成为追随者呢？领导者从哪里获得权力来影响他人呢？他们有什么样的权力呢？九、领导力专题——团队中的领导力（一）领导者如何影响追随者领导者的五种影响来源奖赏权法定权专家权模范权强制权奖赏追随者进行惩罚的权力自己是“老板”比其他人知道的更多用个性来施加影响（一）领导者如何影响追随者领导者的五种影响来源奖赏权法定权专（二）如何成为领导者什么使一个人成为领导者？为什么有些人不管处在什么情况下总是扮演领导者角色呢？为什么人们升到组织中的领导位置上呢？（二）如何成为领导者能最大限度满足一个特定小组需要的人；取决于所处情景和解决问题所需要的技能和知识天生的领导；处在负责任的位置上；其他人求助的对象；能提出最有创造性解决办法个性和技能适合于一种特定情况或者在能满足小组需要时才成为领导者个性情景小组中的职能领导能最大限度满足一个特定小组需要的人；天生的领导；个性和技能适（三）领导方式专制型领导者1对小组保持最大程度的控制；当小组必须迅速做某项工作时，往往最好用；如果小组成员在经验、知识或地位上都是平等的，专制型领导者就不会有效2民主型领导者3自由放任型领导者让所有观点都被听到；不是个人决定事情，而是提出观点让小组作出反应；若小组成员地位和经验相同，并有充分的时间解决问题，民主型小组能发挥最好的作用既不对方向作出任何建议，也不对小组强加任何命令；作为成员，要能对一个特定成员的问题作出反应，而又不受时间或题目的约束（三）领导方式专制型领导者1对小组保持最大程度的控制；2民主单个成员对权力的渴望冲突产生的四种根源小组成员对工作程序持不同意见某些成员比其他成员工作更努力关于实质性问题的冲突（四）冲突管理单个成员对权力的渴望冲突产生的小组成员对工作程序持不同意见某使持有不同反应的双方都愿意听到新的信息和倾听不同的观点由于小组成员在一起共同努力学习，使得小组内聚力增强实质性冲突能够帮助小组成员了解其它观点，并激励他们寻找其它信息当人们对一个观点有不同的反应时就会出现实质性冲突。实质性冲突的价值使持有不同反应的双方都愿意听到新的信息和倾听不同的观点由于小通融管理冲突的五种方法避免竞争协作妥协通融管理冲突的避免竞争协作妥协案例：IBM的成功经验

第一，共同参与，权责明晰。仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IMB摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。CEO和高管层为整个企业定下了调子；直线经理也为领导力开发担负了责任；IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。

第二，投资于流程，而非产品。IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导——公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。

第三，制定评判指标。具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？

案例：IBM的成功经验第一，共同参与，权责明晰。仍然停留第二讲成功沟通第二讲

沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。

管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。

一个管理者在清醒的时候至少80％的时间在进行语言沟通。沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有（一）沟通与沟通的三种类型一、沟通、管理与成功

沟通即信息的交流，是沟通主体将一定的信息传递给特定的对象（沟通客体），并获得预期反馈的整个过程。（一）沟通与沟通的三种类型一、沟通、管理与成功沟机——机沟通

属于科学技术研究内容，单纯的信息交流人——机沟通

属于工程心理学研究内容，单纯的信息交流人——人沟通

组织行为学、管理心理学、现代管理学研究的内容，综合性沟通沟通的三种类型沟通类型机——机沟通属于科学技术研究内容，单纯的信息交流人——机沟人——人沟通的五种类型人—人沟通五种类型ACEDB自我沟通—沟通的基础人际沟通—情感色彩最浓厚小组沟通—信息的结构性安排很重要公众沟通—传递高度结构化的信息跨文化沟通—文化背景的研究是关键人——人沟通的五种类型人—人沟通ACEDB自我沟通—人际沟通三大要素沟通信息、思想和情感要有一个明确的目标达成共同的协议（二）沟通的三大要素三大要素沟通信息、思想和情感要有一个明达成共同（二）沟通（三）沟通的三种行为听说问（三）沟通的三种行为听说问成功沟通的起点——倾听策略“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。”

——邱吉尔的金玉良言

“请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴”

——麦肯锡的倾听哲学成功沟通的起点——倾听策略“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听六要素评价感知解码行动预言译码倾听过程的六要素六要素评价感知解码行动预言译码倾听过程的六要素倾听的障碍心理障碍注意力不集中假装在听偏见个人判断标准思想闭塞僵化倾听的障碍生理障碍听力受损周围噪音讲话者的外表讲话者的行为方式倾听的障碍心理障碍倾听的障碍生理障碍要找到被说服者的需要和动机利益在先道德在后留有选择权说服别人的原则成功沟通的关键——说的艺术要找到被说服者的需要和动机利益在先留有选择权说服别人成功沟通（四）成功沟通的几个关键问题2000问题一理解和分析沟通中的情境建立以客体为导向的沟通思维问题二跨越沟通障碍问题三构建成功沟通的六种力量—思维能力表达能力说服能力解读能力策划能力倾听能力问题四问题五寻找和建立协议的“基点”（四）成功沟通的几个关键问题2000问题一理解和分析沟通中的

管理沟通—在管理活动包括各类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通对象（客体）基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。二、管理沟通管理沟通—在管理活动包括各类商务活动中，沟通主体（组织创新功能目标保障功能关系协调功能管理沟通的四大功能资源调配功能（一）管理沟通的功能组织创新功能目标保障功能关系协调功能管理沟通的资源调配功能（（二）管理沟通的五大要素要素一学会自我沟通要素二重视换位思考要素三信息的策略性安排要素四渠道媒介策略选择要素五沟通障碍的消除（二）管理沟通的五大要素要素一学会自我沟通要素二重视换位思考信息遗失外界干扰语言能力局限知识经验局限信息——符号系统的差异可信度因素影响信息发送的噪音其他噪音

个人判断标准选择性知觉信息的过滤和过量信息接受者译码和理解偏差影响信息接受和理解的噪音

封闭沟通环境竞争引起的不道德行为

权力与地位的不平衡

影响信息传递的噪音管理沟通中的障碍——噪音信息遗失语言能力局限影响信息发送的噪音其他噪音个人判断组织沟通的三大要领要领运用多种媒体重复信息使用简单语言组织沟通的三大要领要领运用多种媒体重复信息使用简单语言改善组织沟通状况的四个基本策略联系不同意见交流信息和想法YourText通信工具的选用重视一二三四鼓励尊重建立改善组织沟通状况的四个基本策略联系不同意见交流(三)有效沟通的四个原则和四个特征四个原则四个特征沟通是理解力沟通是满足期望沟通是创造需要沟通是提供有效信息准确清晰简洁生动(三)有效沟通的四个原则和四个特征四个原则四个特征

管理——是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，以完成一项任务。一个有效的管理者首先知道要做什么，其次还必须知道如何去做，而一个具体的行动或选择在某一情景中可能是成功的，但若换了另一个情景就可能不成功。(四)情境管理与成功沟通管理——是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不层次目标职责董事层(高层)保证总目标与环境的协调制定全局标准经理层(中层)保证组织成为一个畅通的功能主体随机权变协调执行层(低层)保证战略与战术实施操作性激励组织层次与管理者角色层次目标职责董事层(高层)保证总目标与环境的协调制定全局标组织文化与管理风格文化类型特征管理风格家长专制型高层独裁结构和过程高度关注员工对组织和老板的忠诚建立在强权基础上、排他的沟通内容是指示官僚型高层导向的结构和过程以命令和控制系统运行组织建立在职位权威基础上的、决定的沟通的内容是决策协作参与型有机的组织结构和过程强调对个人职业专长、价值实现的要求建立在个人魅力上的、包含性的沟通的内容是信息和建议组织文化与管理风格文化类型特征管理风格家长专制型高层独裁结构个性特征和管理者角色的扮演人际技能技术技能概念技能特定技能权力与动机个人本位2003成就本位任务本位人的本位气质类型个性特征和管理者角色的扮演人际技能特定技能权力与动机个人本位沟通主体策略1沟通客体策略2信息策略3三、管理沟通的基本策略沟通主体策略1沟通客体策略2信息策略3三、管理沟通的基本策略（一）沟通主体策略自我概念反映评价社会比较自我感觉自我沟通自我认知态度认知动机认知可信度认知自我暗示积极暗示消极暗示（一）沟通主体策略自我概念自我沟通自我认知自我暗示沟通目标的确定和策略的选择确定目标的两大功能确定目标会使沟通更具效率确定目标将会更具效益（沟通的有效性）目标确定三层次总体目标～期望实现的最根本的结果行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤沟通目标～对受众起何种反应的期望沟通目标的确定和策略的选择

低受众参与度

高低高沟通者对内容的控制程度告知征询参与（联合）（说服）推销沟通的四种基本策略低受众参与度（二）沟通客体策略

管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。（二）沟通客体策略管理沟通的本质是换位思考，1、沟通客体策略须解决的四组问题

他们是谁？他们了解什么？沟通客体分析他们感觉如何？怎样激发他们？沟通客体策略1、沟通客体策略须解决的四组问题他们是谁？2、激发客体的三大要点以明确受众利益激发兴趣以可信度激发受众以信息结构激发受众2、激发客体的三大要点以明确受众利益激发兴趣具体利益强调某一事物的价值或重要性（利润、奖金、折扣）事业发展与完成任务过程中的利益对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）任务本身的驱动（参与，共同完成）个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网络、上级重视）自我利益自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）团体利益团体的升迁和团体价值感以明确受众利益激发兴趣具体利益强调某一事物的价值或重要性事业发展与完成任务过程中的建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的强调身份地位等级权力强调你的头衔或地位将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）良好愿望个人关系、“良好纪录”等值得信赖涉及关系或长期记录通过指出受众利益来建立良好愿望承认利益上的冲突，作出合理的评估专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与受众以为是专家的人联系起来，或引他人的话语外表形象吸引力，受众具有喜欢你的欲望强调受众认为有吸引力的特质通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众认为活泼的非语言表达方及语言共同价值道德准则在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来影响可信度的因素和技巧建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的强调身份地位等级权力“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧从开头起就吸引受众的注意力和兴趣

简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣通过开场白激发通过内容的主体激发通过信息结尾安排激发以信息结构激发受众“灌输”技巧从开头起就吸引受众的注意力和兴趣3、沟通对象类型分析与策略选择心理需求分析及策略信息处理方式及沟通策略气质类型及沟通策略上司管理风格的类型分析3、沟通对象类型分析与策略选择成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与标准努力实现自己的目标看重友情和真诚的工作关系和谐、轻松、有收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲沟通策略给予大量的反馈信息对其表示肯定的态度以朋友的姿态和口气与之交流坚持平等相待原则采用咨询和建议的方式对其工作职责表示肯定心理需求分析及策略成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与看重友情和思考题1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又应采取何种倾听反应策略？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。不同需求的对象归类和策略选择类型代表人物过去存在的问题和经验以后沟通的策略成就需要型交往需要型权利需要型思考题1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？思考型感觉型直觉型知觉型心理特征思路非常清晰，富于逻辑思考；重事实、数据以个人的价值观和判断能力处理事务，公关意识强有丰富的想象力和创造思维，凭直觉、预感和可能性处理事务精力充沛、实干实战、善于行动而不善于言辞、处理问题当机立断沟通策略为其提供你的机会；以谦虚的态度与其沟通；给予他们充分信息并客观、始终如一的对待事务明确表达你的价值观，使其了解你；在信息组织上突出你的支持与合作，不应让其有受到威胁的感觉充分利用和发挥其想象力，不要轻易给其答案；不要轻易否定他的观点；要告知你的想法、观察和目的不对事务添加过多的细节和想象的结论；清晰的交流；抓住要点信息处理方式及沟通策略思考型感觉型直觉型知觉型心理特征思路非常清晰，富于逻辑思考；分析型规则型实干型同情型心理特征对待事物严肃认真；不断战胜自我；善于逻辑思维与推理守信用、认真、忠诚、负责任；稳重、谨慎、实际；不善变化但善于做具体工作富于实战、适应性强；工作富有成效并爱好刺激；开朗、宽容、灵活且善于处理变化善于帮助和鼓励他人；性情温和、有灵性；善于交流、创造和谐的工作环境策略只要告诉他你想要的，并给予他机会和评价标准；不要提供太多细节、常规行动而影响他主要目的是告诉他们行为的规则、组织形式等，让他们按规则和标准做事；提供详细的任务清单给予他们循序渐进的训练，帮助其自我调节；给予他们大量的自由和工作多样化，帮助其完善工作技巧使其认识到他的重要性；赞赏他们的贡献；给予自治权和学习机会气质类型及沟通策略分析型规则型实干型同情型心理特征对待事物严肃认守信用、认真全局的注意力局部的实干型官僚型创新型整合型非结构化的过程结构化的慢速度快过程优先级结果

“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵

上司管理风格的类型分析全局的非结构化的慢类型特征是和不的含义较适合的工作创新型有全局性眼光、动作快、非结构化风格是——也许不——不市场营销部门高层管理部门官僚型结构化风格、动作慢、关注过程与细节是——是不——也许办公室会计部门实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果是——是;不——也许生产部门技术开发部整合型动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革是——也许不——也许党政职能部门四种类型上司的性格特征与行为特征

类型特征是和不的含义较适合的工作创新型有全局性眼光、动作快、创新型上司官僚型上司整合型上司实干型上司让其参与到问题中来不要带着最后的答案去见他们信息组织上采用“非肯定模式”记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格将所有相关的背景资料准备好将有可能要他承担责任的问题先处理好不要注重问题的过程和方式要注意你的主动性提出问题要直接从问题的结果出发引起他对问题及其压力的注意上司沟通策略

创新型官僚型整合型实干型让其参与到记住“方法将所有相4、上司沟通策略

创新型上司官僚型上司整合型上司

实干型上司4、上司沟通策略创新型上司（三）信息策略1、怎样强调信息以引发注意和兴趣

听众记忆曲线

开始结束最高最低（三）信息策略1、怎样强调信息以引发注意和兴趣听众记忆曲线2、具有说服力的信息设计模式

演绎逻辑

模式：大前提——小前提——结论

前提：进行内部与外部的真实性检验

示例：我们需要一个安全的工作场所我的建议将使我们的工作场所变得更安全所以，公司应采纳我的建议2、具有说服力的信息设计模式演绎逻辑归纳逻辑

模式：收集证据——找出最简单的结论

前提：每一个证据都通过了关键检验

示例：没有人需要现有的产品生产部门无法提供市场上需要的产品会计告诉我们公司的利润在下降所以，必须建立一个高水平的产品规划委员会归纳逻辑3、如何组织策略性信息以实现沟通目标

目标确定观点明确内容和结构的组织合理3、如何组织策略性信息以实现沟通目标

阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示,并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同