第二章：企业管理理论的演变课件

第二章企业管理理论的演变管理阶段划分第一节管理理论萌芽第二节古典管理理论第三节行为科学理论第四节现代管理理论管理阶段划分及对应的管理学派时间管理阶段管理学派远古—20世纪初管理萌芽阶段传统管理阶段管理理论的萌芽尚未形成系统的管理理论20世纪初—30年代科学管理阶段古典管理阶段泰勒的科学管理论法约尔的组织管理理论韦伯的行政组织理论20世纪30年代—60年代行为科学阶段新古典管理阶段人际关系学说行为科学学说20世纪60年代至今现代管理阶段管理理论的丛林（过程、社会系统、决策、系统、权变等学派）管理的方向：人、效率第一节管理理论萌芽远古时代的管理实践和管理思想近代管理思想的代表人物

（管理理论的萌芽）传统管理的内容与特点一、远古时代的管理实践和管理思想作为管理成功的实践

古埃及——金字塔（230万块石块，2.5T/块，10万人，20年）作为管理思想记载的第一例摩西——三点建议（授权原则与例外原则）最早用法律手段管理国家巴比伦人——汉穆拉比法典一、远古时代的管理实践和管理思想我国综合管理方面：行政管理制度、责任制度—《周礼》

计划、组织方面的内容—《孟子》、《孙子》预测与决策方面：《孙子兵法》系统管理方面：长城、“一举三得”方案人性论上：性善论（孟柯）和性恶论（荀况）用人方面：任人唯贤、用人要扬长避短等二、近代管理思想及代表人物亚当·斯密（AdamSmith，1723～1790）

自由经济之父代表作:《国民财富的性质和原因的研究》简称《国富论》（1776年）二、近代管理思想的代表人物劳动价值论—国民财富的源泉在于劳动劳动分工理论

劳动分工：经济效益生产合理化：进行合理分工与协作罗伯特·欧文（RobertOwen，1771-1858）人际关系运动的先驱人事管理之父关于减轻劳动强度、改善劳动条件的管理实践关心影响劳动生产效率的人的因素灵活稳健的人事管理政策鼓励竞赛精神，代替残酷的惩罚二、近代管理思想的代表人物查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage，1792-1871）计算机之父对工作方法和报酬制度的研究深化劳动分工协作原理，并引申到脑力劳动中提出“管理的机械原则”提倡劳资协作利润分享制度提出以专业技能作为工资与奖金基础原理（边际熟练原则）二、近代管理思想的代表人物三、传统管理的内容与特点内容生产管理、工资管理、成本管理特点：传统的、经验式的管理指导思想惰性管理方式家长式管理依据凭个人的经验和感觉，缺乏统一的操作规程和严格的管理制度工人的培训方式师傅带徒弟式简单划一的计时或计件工资制一、科学管理理论二、一般管理理论三、官僚组织理论第二节

古典管理理论

ClassicalApproachestoManagement一、科学管理理论

ScientificManagement科学管理产生的历史背景与管理背景泰勒生平简介科学管理的提出——科学管理的四项试验科学管理理论的要点对科学管理理论（泰勒制）的评价泰勒的追随者一、泰勒的科学管理理论1、科学管理产生的历史与管理背景历史背景：经济迅速发展、政治独立、企业大兼并、经济危机、阶级矛盾激化管理背景：企业目标、领导、组织管理（放任管理）、管理思想、管理效果（神仙都不能使他多干些）2、泰勒生平简介弗雷德里克·温斯洛·泰勒科学管理之父（FrederickWinslowTaylor，1856－1915）

12.5英吨——47.5英吨

1.15美元/日——1.85美元/日主要著作:《计件工资制》(1895)《车间管理》(1903)《科学管理原理》(1911)代表作《在美国国会上的证词》(1912)3、科学管理的四项试验科学管理的中心问题：提高劳动生产率四项试验工时研究实验秒表测时搬运生铁块实验铁锹实验金属切削实验

26年，3万次，80万吨，15万美元，100多项专利，高速钢。4、科学管理理论的要点工作定额原理标准化原理实行有差别的计件工资制科学地选择和培训工人实行职能工长制计划和执行职能分开“例外原则”进行一场“精神革命”，实现劳资双方的密切合作5、对泰勒科学管理理论的评价四个第一第一个将科学原理和方法用来解决管理问题第一个将计划职能和执行职能分开对于车间一级的管理，第一个开展系统的时间和动作研究首次提出对工人要进行科学地挑选与培训5、对泰勒科学管理理论的评价科学管理论一方面是资本主义剥削最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。——列宁5、对泰勒科学管理理论的评价

贡献局限核心如何提高劳动生产率用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。

过分重视技术因素，忽视人群社会因素。仅解决具体作业效率问题，忽视企业整体经管问题。科学管理与当今的管理实践有何关系？试说明之。讨论：6、泰勒的追随者亨利·甘特(HenryLaurenceGantt,1861—1919)科学管理运动、人际关系理论先驱者之一主要贡献：甘特图计件奖励工资制（日工资+奖金）金钱不是激励工人士气的唯一因素亨利﹒甘特的甘特图吉尔布雷斯夫妇的《动作研究》[美]吉尔布雷斯夫妇（FrankGilbreth1868-1924andLillianGilbreth1878-1972）Frank工程师、动作专家：动作研究与动作简化Lillian心理学博士：效率和人的关系（１）用高速摄影记录工人的操作动作（２）分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的（３）制订标准的操作程序（提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌砖120块/小时，现350块/小时）1911年著《动作研究》福特的流水生产线亨利·福特一世（HenryFord,1863-1947）1914年的福特T型车（1908年首次推出）福特T型车：一款改变了世界的汽车

售价：从2000多美元逐步降低到263美元。产量：第一年，达10,660辆，创下了汽车行业的记录。到了1921年，产量已占世界汽车总产量的56.6%。二、一般管理理论

GeneralAdministrativeTheory法约尔生平简介法约尔的主要管理思想法约尔生平简介法国人，现代经营管理之父富香博采矿公司19岁——25岁——45岁——77岁工作分公司经理总经理退休1916年《工业管理和一般管理》重点研究整个企业的组织与管理。亨利·法约尔(HenriFayol）1841—19252、古典组织管理理论要点◆工业企业的六种经营活动◆管理五要素◆十四条管理原则◆管理教育的必要性和可能性企业活动类别企业活动技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动计划组织指挥协调控制管理的五大要素计划：目标和经营规划的制定组织：为完成已确定的目标而进行的各种资源的有效配置和组合指挥：使组织能充分发挥作用的有效领导的艺术协调：工作的和谐配合，以便使事业顺利进行控制：检查所进行的一切活动是否符合于制定的计划、发出的指示和既定的原则法约尔的十四条管理原则劳动分工权责相当纪律严明统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬合理集权与分权等级链秩序公平人员任期稳定主动性团体精神区别统一指挥和统一领导统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指令与机构的运转过程有关统一领导：一个下级只能有一个直接上级与机构设置有关法约尔曾经说过：“一个下属人员不管采取什么行动，都只应接受一位上司的命令。”他认为“这是一项普遍的、永久必要的准则”。法约尔“跳板”A总经理L部门经理M主任N工长O监工

P工头Q工人部门经理B主任

C工长

D监工

E

工头

F工人

G等级链是从最高的机构到最低一级部门负责人的等级。在所有各方同意且上级随时了解情况时允许跨越权力线交往联系泰勒和法约尔管理理论的比较泰勒法约尔研究角度个别工人的工作效率；自下而上企业整体的生产效率；自上而下研究重点作业现场经理人员特点实践性概括性和普遍性三、官僚组织理论

IdealBureaucraticOrganization韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。发表《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，“组织理论之父”。马克思·韦伯

MaxWeber任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。三、理想行政组织体系传统的权力：世袭得来而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统。超凡的权力：是过于带感情色彩并且非理性的，不是依靠规章制度而是依靠神秘或神圣的启示。法定的权利：只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。三、理想行政组织体系理想行政组织体系特征劳动分工把各种工作分成简单、例行和明确的任务，明确规定每一个的权利和责任职权等级公职和职位应按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督正式选拔组织成员必须经过培训、教育的技术资格或通过正式考试来挑选规章制度为确保一贯性和全体雇员活动的一致性，管理者必须倚重正式的组织规则非人格化成员必须遵守规章制度，不受背景等影响职业定向管理者是职业化的官员，不是所有者，他们领取固定工资，在组织中追求职业成就古典管理理论的评价古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理个体效率组织管理企业组织效率科层制社会组织效率效率最大化目标第三节行为科学理论一、人际关系学说（Humanrelationstheory）(一)霍桑试验(二)人际关系学说的要点二、有关行为科学的理论（Behavioralsciencetheory）(一)概述(二)人性假设理论一、人际关系学说解决问题：影响劳动生产率的决定因素

人际关系学说重视人的行为理论基础：管理的效果一定要通过被管理者的行为才能体现出来。

行为科学学说研究人的行为规律和影响因素，以及如何控制人的行为以实现目标。（一）霍桑试验

Hawthornestudies目的：研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系劳动生产率=f（作业条件）照明试验继电器装配室试验电话线圈装配工试验访问交谈

霍桑试验霍桑实验第一阶段：照明试验时间：1924-1927地点：美国芝加哥西屋电器公司的霍桑工厂假设：提高照明度有助于减少疲劳，提高生产效率试验小组控制小组照明度变化照明度不变结果：“有心栽花花不开”照明度的变化不是影响劳动生产率的决定因素继电器装配室试验、访问交谈、电话线圈装配工试验时间：1927-1932人物：哈佛心理学教授埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo,1880—1949）代表作《工业文明的人性问题》1933结果：改写了西方管理学的历史霍桑实验霍桑实验第二阶段：继电器装配室试验工作条件：实行个人刺激工资制——集体刺激工资制改变休息方式、时间缩短工作日、工作周休息期间供应茶点、汤或咖啡等结论：监督方式的变更——工人工作态度改善——产量提高霍桑实验第三阶段：访问交谈访谈发现：工人关注：诉苦（物质、心理）感觉与事实的分离事实＜感觉士气结论：每个工人工作成绩都受到周围环境的影响，人的士气是影响劳动生产率的决定因素。霍桑实验第四阶段：电话线圈装配工试验实验中问题：限产工人能力的发挥程度“小集体”、“领袖”结论：非正式组织是影响劳动生产率的一个重要因素。人际关系学说1933年发表的《工业文明的人性问题》一书提出了与古典管理大相径庭的理论：不能把企业职工看成是理性的和逻辑化的“经济人”，而应看作是“社会人”。新的见解由此产生，它抓住了古典管理侧重管理职能，忽视心理因素的弱点。1945年梅奥又发表了《工业文明的社会问题》，这两部书诞生了著名的人际关系学说。（二）霍桑试验的主要结论“社会人”假设企业中存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素。生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系正式组织与非正式组织对比项目正式组织非正式组织目的实现组织目标满足人们的的社会需要规范正式规章制度自发的约定逻辑效率逻辑感情逻辑构成影响力基础正式权力自觉追随组织的有序程度有序无序正确对待非正式组织接受并且理解非正式组织辩明其中不同水平的态度和行动：核心人物和主流价值观采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起正确对待非正式组织总之，正式组织与非正式组织最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式系统。前者用以保证目标统一，后者则用以维持凝聚力和团队精神。换句话说，非正式组织可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。正确对待和引导非正式组织一分为二为我所用目标结合积极疏导梅奥与泰勒理论的比较泰勒梅奥目标提高生产率，缓解劳资冲突人性假设经济人社会人关注中心个别工人团体成员影响效率因素物质工作环境社会环境提高效率手段技术技能社会技能缓解矛盾途径精神革命人群协作二、有关行为科学的理论※有关个体行为的理论：人的需要、动机

和激励理论；企业中的人性理论

※有关团体行为的理论：团体动力、信息

交流、团体及成员的相互关系

※有关组织行为的理论：领导理论；经理

角色理论、组织变革和发展理论X理论-Y理论

——麦格雷戈的看法

（McGregor)

1960年《企业中人的方面》

雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论（McGregor)《企业中人的方面》管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年提出主要要点：人有多种需要，各种需要有顺序性人的行为取决于主导需要，激励状态取决于主导需要是否满足已满足的需要不再具有激励效果需要层次论需要层次理论PhysiologicalSecuritySocial

EsteemSelf-actualizationMaslow’sNeedsHierarchy主要要点：人有多种需要，各种需要有顺序性人的行为取决于主导需要，激励状态取决于主导需要是否满足已满足的需要不再具有激励效果需要层次论需求层次征兆生理需求常请病假、上班迟到感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦常吃药常忽略工作安全程序衣着随便，不修边幅安全需求缺乏信心，常感觉没把握看来心事重重，怀疑自己能力常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人经常询问退职及保险的问题抱怨与牢骚特多不愿承担风险不愿承担额外职责无法迅速做决定，遇事托延与人谈话很少注意对方归属需求参与许多团体活动注意仪表及服装容易接受他人的领导及意见喜欢与人相处看到大家在一起谈天就会参与不太会拒绝别人愿意接受批评与建议不喜欢一个人做事员工需要未得到满足时的征兆分类需求层次征兆尊重需求摆列各种奖杯、奖状衣着出众，有时华丽当有人说不好时，会变得很好辩不易接受他人批评寻求更重要的职责乐于向他人建议喜欢接受绩效标准的衡量喜欢操纵话题自认胜人一筹对未达任务的人没有耐心对别人的感觉不敏锐在会议中领导讨论，容易与人有争执自我实现不依赖他人，能独立作业对他人有耐心感觉很安全，非常有自信受上级监督程度最低愿意接受有挑战性的机会很容易接受授权不喜欢老做一件事喜欢东想西想，点子很多不安于现状双因素理论

Two-factortheory

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性？3、双因素理论

（1）保健因素和工作环境或条件相关的因素具备时——不会产生很大的激励不具备——不满（2）激励因素和工作本身相关的因素具备时——产生很大的激励不具备——不会引起不满Two-factortheoryHygienefactors:Motivators:PayWorkingconditionsSupervisorsCompanypoliciesBenefitsAchievementResponsibilityWorkitselfRecognitionGrowthTwo-factortheory

Herzberg’theoryisthathygienefactorsarenecessarytokeepworkersfromfeelingdissatisfied,butonlymotivatorscanleadworkerstofeelsatisfiedandmotivated.满足需要的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用有限，且不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，用内在的因素来调动人的积极性，这样才能有更大的激励作用并持久下去。人际关系学说激励理论“永恒的三角”需要层次理论双因素理论1、管理过程学派代表人物：哈罗德·孔茨等代表著作：《管理学》主要观点：管理是过程；阐明和分析管理职能2、系统管理学派代表人物：卡斯特代表著作：系统理论与管理主要观点：用系统观念考察组织结构和管理职能

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4ContemporaryViewpointsInputsTransformationProcessesOutputsFeedbackfromenvironmentResources:•Human•Materials•Equipment•Financial•informationalManagerialand