薪酬与激励概述课件

07六月2023薪酬与激励概述

有收获、有启发有价值、愉快的分享……目标嗨！让我们认识一下……目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析人力资源因素最重要以最小投入创造最大效益保持企业长期竞争力建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系尽可能降低资源成本最大限度发挥资源效率薪酬水平控制员工积极性调动人才战略人才的吸引激励和保留战略性人才的引进企业经营目标合理的薪酬是企业竞争力的源泉［启示］

一些经典的激励理论带给我们的启示你拿到100万元后会去干什么？亚当斯的公平理论OP/IP=OC/IC

(OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉)

p值比＜c值比，则感不公平唯一调整措施为下降Ip马斯洛的需求层次论绩效=能力×积极性生理安全社交尊重自我实现需求强度需求的心理发展趋势需求层次--激励--管理对策需求层次激励（追求的目标）管理策略生理需求工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设施/工作时间住房福利设施安全需求职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度/保险制度归属需求良好人际关系团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度/团体活动教育培训/互助金制度尊重需求地位、名誉权力、责任与他人收益的比较人事考核晋升、表彰选拔进修/委员会参与制度自我实现能发展个体的组织环境具有挑战性的工作决策参与提案制度/研究发展计划赫茨伯格的双因素理论3保健因素工资福利工作条件职位保障管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策的公平合理性激励因素奖金工作内容工作责任事业发展工作成就培训被赏识挑战性工作责任和前途麦克利兰的成就动机理论自我激励的高成就者特点：喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流喜爱研究问题选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务权力成就亲和

薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略目录第二部分：薪酬体系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查第一部分：薪酬问题薪酬的概念不就是发钱的问题吗？薪酬与工资工资-劳动力价值（价格）的货币转化形式薪酬-雇主支付的劳动报酬薪酬管理的目的吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础提升员工满意度全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架绝不仅仅是发钱！酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏（nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心竞争力〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值薪酬设计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬现代企业薪酬制度制定的原则对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性便于管理薪酬的内部公平性与外部竞争性设计薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性内部公平性内部公平性“内部公平性”评价的标准是什么？各个职位的价值差异是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？外部竞争性外部竞争力劳动力竞争市场的定位？薪酬水平在市场中的定位？选取哪类标杆数据？薪酬曲线的斜率如何？职位分析及描述职位评定设定职级了解工作测量职位的大小和重要性为相似的职位群制定公平的级别工资范围建立级别范围和管理政策薪酬内部公平性的建立过程重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营模式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法编写职位说明书3、描述职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位

分析职位说明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议4、合理性分析职位说明书编写行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位说明书模板工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

职位类别：所属大部门：

所属小部门：拟定人：

部门上级主管审核：评审代表签名：生效日期：

职位说明书模板（续）4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该职位所在最小部门及人数：该职位直接下属：

间接下属：

下属人员类别：管理人员：

专业人员：

其它人员：管理的范围：

职位说明书模板（续）主要填写,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。

学历：

专业：

技能要求：

职业素质

特殊训练

任职要求：工作经验：知识要求：职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：

市场定位法因素评分法配对比较法职位评估方法侧重于外部侧重于内部确定职位评估方法海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题

知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统——风险责任职位贡献过失损害对企业的影响人数类别监督管理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格复杂性创造性解决问题的难度压力风险工作负荷IPE职位评估系统的结构职位评估中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在职位评估时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的解决？评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决？评价指标偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决？目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析薪酬调查什么是薪酬调查企业为何关注市场数据薪酬报告的内容和展现方式薪酬调查的两大数据源参与调查，企业能得到什么怎样选择薪酬调查报告规避薪酬调查结果使用的误区市场薪酬数据分析什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。简单地说，就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。

薪酬调查的流程图：

企业为何关注市场数据企业能否准确评价公司整体薪酬方案中各要素的市场竞争力？企业是否希望达成薪酬外部竞争力和人力成本控制之间的均衡？企业的薪酬战略能否兼顾外部竞争力和内部公平性？我们是否希望能随时比较贵公司的薪酬水平在市场中所处的位置？企业是否能够掌握不同地区之间薪酬和福利水平的差别？薪酬报告的内容和展现方式内容：国家的宏观经济形式回顾参与企业的概况被调查行业的人力资源管理现状各职能部门不同薪酬类型的回归比较职位薪酬福利水平分析如专有名词解释、专业工具展现方式纸面展现网络展现薪酬调查的两大数据源参与调查，企业能得到什么回顾企业的薪酬和福利政策建立健全标准的岗位职责体系明确企业的薪酬水平在市场中的位置了解竞争者在做什么获知本行业的薪酬发展趋势……怎样选择薪酬调查报告竞争对手业务上的竞争人才上的竞争企业规模组织结构差异导致职位不能完美匹配人才来源低层级员工较高层级员工规避薪酬调查结果使用的误区薪酬报告不是万能的对应职责而不是职位进行数据比较科学看待数据结果市场薪酬数据分析查询一个职位的薪酬，应该确定什么？职位匹配（70%，可校正）所属行业和地区企业规模、性质职位的管理幅度市场薪酬数据分析-数据展示重点行业、重点城市真实数据展示人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬结构示例

年收入（RMB/年,人）工资级别3456789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位内部公平性分析市场定位策略根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)原则：公司的薪酬政策方法：直线式阶梯式随意式级别定位123456789101112Q1Q2Q3中值直线式阶梯式市场定位策略相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级薪酬层级结构能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人技能岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel典型的薪酬策略（二）绩效薪酬的多个实施模型员工激励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%岗位调配与晋升能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩—激励表格典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略典型的薪酬策略（四）长期奖励计划员工持股（ESOP）--让企业成为大家的企业作用：将员工利益与企业利益紧密结合；吸引人才，稳定队伍；双刃剑--风险与利益共存。实施手法：成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理；自愿广泛参与，获益限制；股权获得，形式多样；多样投资，股票回购；价值评估，利益分配；公司补贴与奖励。

非上市公司是否也可以应用期股权计划？长期奖励计划越来越得到青睐长期业绩奖另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量……2001奖励100,000元，考核：2001，2002，2003，2004的指标完成情况2001奖励兑现日期：2005-1-12001奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2002奖励在此基础上滚动典型的薪酬策略（五）内在报酬和非财务酬赏策略酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏（nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金全面薪酬模型获取员工满意度的调查表我所在的公司是工作的好地方如果我努力的话，在公司里会有出头之日我所在公司的薪水待遇比其他公司好我公司晋升方案很公平我了解公司所提供的各种福利措施