成本管控方案51677

成本控制实施草案成本管理现状就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点:1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。6、管理层成本控制及监控力度欠佳。7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。二、实施涉骤及措施1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位;各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。8法大致有三种:计划指标分解若更细致一点还可以按工序进行分解。财务预算作为成本控制的标准采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。定额管控凡是能建立定额的地方的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。制要与生产作业控制等结合起来进行。9、成本日常控制的主要方面有:(1)防止成批报废。设备维合理下料合理投料一般由车间统计员负责分析对比追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、控制窝工、停工、加班、加点等。部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差,寻找原因。影响指标的各项条件所以成本日需控制要与生产作业控制导给合起来进行。(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的拟行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制逐渐成效。领导小组组长:领导小组成员:成本分析主管:材料成本核算岗1人费用成本核算岗1人成本统计及分析岗1人(一、领导小组组长职责负责公司成本控制工作的全面协调及管理。(二)、领导小组成员职责在组长领导下,负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核(三)、执行小组成员职责负责各自所属部门成本的控制、管理,按照公司要求逐步推进成本的管控,并不断提升改善效果。(四)、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。2、建立材料采购合同动态明细台账,以便随时记录合同执行情况。3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。4、根据采购合同,对采购部提供的《到货通知单》或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到货异常情况及时与采办部联系,并将异常情况及处理结果做详细记录,随合同保存。5、入库验收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核。6、根据目标成本明细,对生产部开出的领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后,返回领料人,并留存一份以备核查。7、根据手中的领料单对仓库电脑账进行审查,确认出库情况。8、根据工程进度洞察材料消耗情况。9(五、成本统计岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总,月末与管理部、财务部核对工时,计算当月工时率及单位工时额,并将工时归集资料留档做历史资料待查。2、根据工程进度及目标工时,审核工时消耗情况,对异常情况查明原因做出说明,提交相关领导及部门。3、跟踪、落实目标工时及其执行情况,按月提交工时统计报表。3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。4、编制工程进度统计表,为使用部门提供及时有效信息。5(六、成本分析主管岗位职责1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度,并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情况。3、组织、建立完善的成本控制的分析系统。4、分析、总结目标成本控制情况。5、每月将目标成本控制情况及异常现象及时提交经济分析例会,为管理层提供充分、有效的管理依据。6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制工作。五、各部门具体成本控制方法（一、设计成本设计成本是事先控制产品成本的有效手段。是成本控制的首要环节,且是重中之重。控制好设计成本首先做好市场调研,掌握第一手的资料,选择有利的厂家,明确新开发产品的价格底线并据此制订出合理的消耗定额和目标成本,力求设计方案能真正做到以最少的人力、物力和财力达到规定的最佳设计要求。当然每个设计方案完成计、工艺成本是否还有有较大的降值空间定的空间。（二)、生产成本生产过程成本的控制它所控制的内容基本上都是料、工、费的支出。1对原材料消耗进行控制。2、车间加工人员、每个机台对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，严格按照图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行综合利用，节约支出；3耗不超支;4找出原因(三、能源消耗的控制。能源消耗在成本中占比重很大,由于我公司产品的加工特殊性,对供热能源,环保处理等能源消耗的潜力也很主要是燃料动力的控制率和无效作业率（四额外，主要是由车间管理人员对生产现场的劳动（五落实到各车间、班组。以减少废品造成的损失。对废品的回收控制，要保证废品及时挑出、交库，及时进行处理回收残值。（六、采购成本控制：完善采购管理，降低采购成本。采购部门在接到公司计划时，应及时对采购计划进行评审，进行采购分析，决定采购多少以及何时采购。采购计划确认后，通过询价进行比值比价，最后综合供应商资质、信用、报价、售后服务等因素进行合同确认。在采购过程中，质量部和技术部应对所有的报价供应（六、降低企业人工成本的途径：1.减员增效:做到劳动力要素与生产要素的最佳结合:减员不是单纯地为了减几个人,其目的在于增效。增效,实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率,真正地实现人力资本的增值;二是效益的提高。通过减员,降低人工成本,以最少的投入取得最大的产出。2控制工资总量搞活内部分配效率优先才能得到投入产出的效益。工资不是福利,是一种投入投入的目的是有效益盲目的攀比工资水平,不注重工资效益,不注重人工费用下,充分发挥其约束、调控和激励的作用,搞活内部分配,提高企业的人工效率。因此,工资总量要适度,要符合工效挂钩的原则,期对计件工资进行评估和调整!使有限的工资发挥更大的作用呢?要将有限的工资投入转化成较大的产出,就得有一套灵活的内部分配机制,一是引导职工合理流动从工资制度上要取消档案工资全额与效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险岗位倾斜。优化组织结构;达到组织优化通过人员的优化提高产出来达到降低人工成本的目的。确定四定的最优化那就是劳动的。要从研究人员需求的合理构成入手通过增加有效劳动时间作方法提高工作效率、劳动效率。为了达到四定的优化，还要有一套精干高效、运转灵活的组织机构，优化的劳动组织。机构重叠必然会造成人浮干事，管理不畅、效率低下。四定不科学，达不到优化，达不到满负荷，劳动力就会造成浪费。也就是人工成本的投入伴随在产品中的劳动价值部分难以得到市场的承认，致使企业失去竞争的能力。因此要科学合理制定，要精简机构，撤岗并岗、实行专业化管理。以少儿精的人才消耗来取得企业最大的经济利益。4、提高劳动者素质发挥人才效益;劳动者素质内容包括体能素质、智力素质、技能素质、情趣素质、品行素质降低人工成本。六、奖励办法以产品销售发票为依据,根据技术部、生产制造部、采购部上报资料,由财务部、管理中心审核,按以下标准给予奖励:降低额1.2万元以下的按给予技术部奖励。超额部分按给予奖励。对于新研发产品,可由设计部门根据本企业内部实际再综合考虑市场,行业等其他外在因素制定目标成本,在目标成本以内节约的部分根据一定比例给予奖励。②属于生产降低成本范围的,降低额1万元以下的,按20%给予制造部奖励；超过部分按30%奖励。③属于采购环节降低成本范围的,降低额在1万元以下的部分,