第四章服装企业组织

章服装企业的组织

一、企业的组织设计二、服装企业的组织结构三、个体、群体及组织的相互影响四、服装企业的组织变革05.06.20231第一节企业的组织设计一、组织含义1、按照一定的目标、任务、规则建立起来的功能群体2、每个组织都具有特定的功能和稳定的组织行为，组织中的成员只有在组织的执行人或领袖的领导下，才能同心协力达成共同的目标3、为实现一定的目标或任务而将企业的人力、物力、财力有秩序的、富有成效的结合起来，通过组织的力量，对组织内部的行为进行控制或协调，充分发挥人、财、物力的最大协同效果，减少不必要内耗的过程。05.06.20232二、企业组织的要素1、人员与分工形成职责、权限、地位不同的组织系统横向专业化分工与纵向专业化分工2、权力等级与责任范围权力等级的高低取决于其参与决策的领域数目和工作责任的大小3、制度或程序制度或程序使许多组织行为程序化、统一化，减少了成员的自主权，有一定的监督程序05.06.202334、沟通联络的途径组织结构决定了企业内部信息沟通的方式，合理的组织层次和控制范围，是保证企业内外信息沟通渠道畅通、高效的基本条件5、组织目标组织对环境的适应力组织的生产力组织的效益组织的士气05.06.20234三、企业组织设计的原则1、目标原则：因事设岗2、权责原则：避免有权无责或有责无权的现象3、层次原则：适度4、控制跨度原则：确定管理人员与职工的比例5、协调原则：信息沟通6、平衡原则：任务的平衡性7、连贯性原则：设计上的一贯性05.06.20235四、企业组织设计的内容1、工作说明书完成工作具有一定的难度操作内容具有一定的丰富性工作过程中有与其它员工接触的机会工作的周期足够长而不产生单调员工有一定的控制权目标明确且工作成绩有明确的反馈路径05.06.202362、划分部门职能划分标准职能划分标准是划分部门的最基本的方法产品划分标准是指按照企业经营的不同产品，分成产品经营管理部门地区划分标准跨地区企业集团或跨国公司，为了配合其在不同国家或地区推行本地化策略，通常采用地区化的组织结构顾客划分标准如运输公司根据顾客类别划分为客运部门、货运部门等05.06.202373、控制跨度控制跨度是指向同一上司汇报工作的下属人数。一般情况下，最优控制跨度在5-10人之间，对于重复、简单的工作，监管人数可以达到30人左右。05.06.202384、集权与分权部门之间的协调程度计划执行的区域性程度对下属的控制程度下属是否有能力胜任、是否愿意承担责任、是否能自我约束，分权是否能提高整体士气等05.06.20239如何获得老板的放权？***1、在取得阶段性成绩时，取得阶段性放权2、对上司做到有问必答。怕老总烦，就要时刻准备好答案。老总的问题你应该想得到，提前准备好，对答如流，才会放心放权给你3、要有自信，不能有“可能”二字。要能将你的信心传递给下属，让他们也有信心4、要找一个职业经理人PK，敢于PK才可能得到授权在成绩的基础上放权才是有效的-马云放权不是放纵，需要监管，要主动接受监督，要及时汇报工作。有问必答，必须用事实讲话，不能认为是干涉放权老板找不到你是你的问题，老板不找你，你要找老板，要他给出一段时间给你汇报05.06.202310第二节服装企业的组织结构一、组织结构指企业组织机构的设置形式，又称组织形态对企业组织形态分析的常用工具是组织结构图。组织结构图是用来直观地描述企业组织中职能部门的组成情况、分工情况及各职能部门在组织等级链中所处的级别、位置或地位05.06.202311管理層各口岸對應部門及店舖業務部市場部推廣部商品開發部培訓部發展部行政部財務部採購部加盟部组织结构图05.06.202312二、组织结构的分类1、直线组织将企业的经营管理权，按照行政等级从上往下授权，形成一条直线的权力等级链，构成直线组织。该组织结构起源于军队管理优点权责分明、指挥容易、组织简单、信息传递快缺点权力过于集中、管理分工不细、主管工作繁重应用：适合于小型的服装企业05.06.202313经理/厂长C车间主任B车间主任A车间主任指导工指导工指导工帮工车工直线式组织05.06.2023142、直线职能组织在直线组织的各个组织层级中，增加若干职能管理层次，其目的是帮助主管分管一些专业化的职能管理工作，并为主管提供服务优点专业化的管理工作由职能人员分担，不仅可以发挥专业管理的优势，也可为上级提供管理咨询服务缺点职能组织并没有对生产经营过程的指挥权，其作用要看主管是否重视职能人员的建议如果缺少沟通，职能管理人员的计划或建议可能脱离实际05.06.202315直线职能式组织经理/厂长包装部主任裁床主任车间主任指导工指导工指导工帮工车工05.06.202316直线及幕僚式组织行政副总生产副总总经理人事市场总监后勤培训后整车间裁床R&D资料财务零售推广品质05.06.2023173、委员会组织为了加强企业内部的民主管理，提高经营管理决策的正确性，加强企业内部的监督和控制，根据企业的实际情况，设立委员会组织，委员会组织对其所辖的职权范围进行集体决策既可以作为一个独立的执行单位，也可作为职能机构为其上级提供专业咨询服务或为其它部门提供专业咨询服务，不直接对企业的经营管理过程施加影响05.06.202318优点可以充分发挥集体决策的优势，委员会成员可由各部门主管或专家出任，容易配合，委员会通过的决议能代表全体成员的意见，比较公正缺点易为少数人操纵，相互推诿，不负责任05.06.202319SalesManagerManagingDirectorAdministrativeManagerPurchaseManagerProductionManagerShippingManagerAccountManagerAdministrativeAssistantSeniorMerchandiserAssistantPurchaserClerksClerksClerksWarehouseKeeperMessengerMerchandiserAssistantMerchandiserSampleRm.SupervisorCuttingRm.SupervisorSewingRm.SupervisorPressingRm.SupervisorPackingRm.SupervisorQCDept.SupervisorSampleMakerSewingOperatorPressingOperatorPackingOperatorInspectorPackingOperatorCutterMarkerMakerSpreadingOperator05.06.202320GeneralManagerOfficeMarketingFinancePersonnelGeneralAffairsPurchasingPromotionR&DSourcingProductionWarehouseInformationTradingRetailingAdministrativeManagingBoardSampleRoomCuttingRoomSewingRoomPressingPackingPatternDesignMerchandisingShippingDesignSalesDept.KnitWovenQCDept.05.06.2023214、事业部组织企业可以依据产品或作业的地区分布设置事业部，各个事业部可以作为一个利润中心或投资中心，具有生产和销售的自主权优点各事业部拥有经营管理自主权，能提高中层管理人员的积极性，培养中层管理人员独立负责的能力，它可适应大规模的经济组织缺点过分强调分权，会削弱企业整体统一，对高层管理人员的要求高，同时要有完善的内部监督约束机制05.06.202322董事局业务支援管理局制造独立监控委员会监控零售贸易培训人事电脑行政研究攻关品质财务内部稽核小组事业部组织05.06.202323AdministrativeDevelopingRetailingPurchasingPromotionSalesBoardofDirectorManagingBoardBusinessSectionSupportingSectionMonitoringSectionTradingManufacturingMarketingSalesInformationDesigningChairmanOfficeFinanceDept.QualitySystemPurchasingMerchandisingShipmentWarehousePatternDesignSampleCuttingSewingFinishingFactoryQCHumanResourceTradingPublicR&DLogisticsComputerTradingQCQCDept.AdministrativeAdministrative05.06.2023245、矩阵组织垂直综合的组织结构矩阵组织是将企业组织的内部资源划分成产品生产系统、市场贸易系统及职能服务系统，在组织目标的统驭下，各个系统通过任务和利益进行统一与协调优点能对市场作了快速反应；实现职能服务专业化及资源共享对各个子系统运用利润中心或投资中心进行管理，各个子系统通过利益协调，互通有无，达到优势互补缺点子系统之间容易发生利益冲突员工对矩阵组织难以了解，不利于建立员工归属感工作失误时责任难以分清须有强大的资讯系统支持05.06.202325矩阵式组织总经理项目经理:童装项目经理:女装项目经理:男装设计童装女装男装裁床童装女装男装车间童装女装男装包装童装女装男装市场童装女装男装05.06.202326网络式组织（内、外）管理层R&D咨询公司广告代理商总代理/销售商加工企业05.06.202327服装生产企业设计部总经理生产部行政部财务部质控营销部供应部业务办公室工程宿舍保安资料工艺板房船务设计制板辅料制衣厂人力资源后勤餐厅招聘人事裁床车间后整外发原料董事局（董事长、总经理、副总、秘书、董事）副总经理样管总台副总经理车队办公采购机修培训布料成衣05.06.202328

服装洋行董事局总经理采购部查货部评厂部生产跟单部营业部行政部财务部资料组资料组开发组辅料组面料组B组A组C组国内国外设计制办后勤人事船务国内国外培训05.06.202329服装品牌企业总经理副总经理物流配送部IT管理部财务部采购管理部行政部客户服务营业分析货品配送资讯管理IT服务网站管理会计出纳订单管理商品采购人力资源后勤营运总监市场总监网店管理部直营管理部加盟管理部商品企划部品牌推广部仓储管理副总经理董事会案例分析05.06.202330公司目标需具备的能力设计领先跟单理单能力强建立生产、营销的快速反应机制拥有高效、专业化的管理团队建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍研发设计能力专业营销能力专业生产能力专业管理能力跟单理单能力设计研发人员市场营销人员工厂生产人员经营管理人员跟单理单人员案例分析企业岗位需求分析岗位配置05.06.202331公司的业务特点研发牵头营销实现生产实施跟单理单管理引导职能配合后勤服务核心业务支持业务企业岗位需求分析05.06.202332高层中层主管层基层企业岗位需求分析05.06.202333企业岗位需求分析05.06.202334小组作业：案例讨论05.06.202335讨论问题1、该企业的组织结构有多少个层次？对其规模作一个估计。2、该企业有多少个生产车间？有无差别？3、分析各个部门之间的工作关系，并分析可能出现的问题及改进建议。05.06.202336第三节个体、群体及组织的相互影响***一、个体行为对组织的影响个体行为对组织的影响源于管理人员对个体行为的基本假设。在管理实践中，为了获得快速的决断，管理人员往往采用非理性思维，而人性假设为这种思维提供了支持。人性假设不仅会影响管理人员的个人管理风格，也会影响管理人员对组织结构的决策。05.06.202337典型的人性假设1、经济人假设，又称X理论以经济人假设为基础的组织往往是一个以工作为中心的组织，有人甚至称其为无人的组织在这种组织里，权力是绝对的，下属只不过是在命令和强制下完成任务组织结构通常是金字塔式的直线组织，组织决策通常是由最高首脑作出的，其他管理人员主要是发挥其监督作用，而员工只是完成指定工作任务的孤立的个体05.06.2023382、社会人假设在这种组织里，管理工作的内容和方式发生了根本的变化管理人员不仅要关心生产，而且要尊重员工，关心员工的生活，听取员工意见，帮助员工解决生活中的困难管理人员要充分利用员工的智慧，鼓励他们参与管理，提合理化建议在奖励方面，要把物质奖励与精神激励相结合，把个人激励与小组激励相结合05.06.2023393、自我实现人假设，又称Y理论在这种组织里，权力不再是绝对服从而是可否接受，员工可以作出合理的选择，组织决策已扩大到所有层级中，属于一种典型的民主参与决策有人称之为没有组织的组织管理工作的重点是为员工创造适宜的工作环境和条件，使员工能充分发挥其才智，管理人员的作用不再是监督而是协调对员工的激励，要更加注重内在激励，如提供个人发展机会，员工培训等05.06.2023404、复杂人假设，又称超Y理论复杂人假设则将前面几种假设综合起来，形成了权变理论对于一个企业的组织管理，没有普遍行之有效的管理思想或方法，管理人员只能根据员工的工作动机、工作能力、工作的性质、人际关系能力及环境的变化，选择相应的管理风格及组织结构05.06.202341二、群体行为对组织的影响1、群体规范群体规范是指群体中的成员在长期的工作和交往中形成的、被成员普遍接受的行为准则，它是成员预期的行为。2、群体凝聚力与冲突内聚力和冲突往往是群体管理的两种有效管理手段。3、从众行为从众行为与群体的内聚力是正相关的，高的从众行为往往会形成高内聚力，但反过来则不一定05.06.202342案例：十个指头抬人***问题从在座的学生中挑出10个人，每个人出一个指头，能否抬其在座学生中的一名学生？讨论分析1、凡回答可以的学生，每10人组一队（如何组队？），并从在座的学生中挑一名被抬者（如何挑？）。2、先让学生躺在一张床板上，每个学生一个指头，连同床板一起试抬。3、接下来直接抬人，不能抬床板。4、采访回答可以的学生，为什么认为可以抬？手指抬人.flv05.06.202343启法1、态度决定了结果：积极的与消极的。2、对于态度积极者，支持其行为的理由可以不同，但对于态度消极者，不支持其行为的理由几乎是相同的。3、理由不一定很科学，但结果却可以相同。按照常理，成人每个指头5-15KG力，10个人足以抬起大多数同学。4、在协作完成一个项目时，团队组织很重要。5、在偿试的实践中，方法不断得以改善。6、被抬者会给以配合，表明在团队项目中，每个成员自觉发现个人的不足和优势，形成互补。05.06.202344三、组织对员工施加的影响1、对员工要求两极分化分工越来越细，工作的简单化，员工对企业的依赖性增强对管理人员工作技能的要求也在提高2、员工成为组织人组织权力系统对员工的工作及思想产生影响员工更容易成为组织人而不是社会人3、个人生活质量受到企业文化的影响员工的工作行为更容易被控制组织对员工个人的工作效率及生活质素产生影响4、忠诚守信企业对员工忠诚心要求越来越重视公司内部教育，企业文化，忠诚示范，贡献与报酬平衡05.06.202345创维黄陆风波案例1、1996年，陆强华在担任上广电副总经理兼销售中心总经理时被创维董事长黄宏生看中，盛邀其加盟。2、黄、陆合作期间，创维的销售额从7．8亿元攀升至43．4亿元，战绩显赫。2000年8月2日，陆被免去创维中国区销售总经理一职，双方在人事、经营策略等方面存在矛盾的说法开始在业内流传。3、2000年11月2日，陆强华在留下一封《致创维销售系统全体员工公开信》后离开创维。黄陆恩怨被媒体广泛关注。4、两天后，陆强华携创维100多号人马（包括多位片区经理和管理层干部）投身东菱电器、即创维的市场对手高路华，陆任总裁兼国内销售公司总经理。5、今年初，双方就劳动合同发生纠纷。陆强华一纸诉状将创维告上劳动争议仲裁庭。05.06.202346第四节服装企业的组织变革一、服装企业组织变革的原因1、服装企业适应消费者需要变化而进行的组织变革；2、适应市场的快速变化；3、服装企业战略的变化导致企业组织性质的变化；4、服装生产技术的进步、经营环境的变化及经营规模的变化都会对原有的组织提出挑战。05.06.202347二、服装企业组织变革的症状1、组织规模或业务变化，原组织不能适应变化，出现决策缓慢或失误。2、官僚主义、本位主义严重，办事效率低，责任不清，缺乏创新。3、经营管理出现严重问题或困难，内部人事关系复杂，矛盾重重。4、管理人员不能适应环境的变化，影响原有组织的运作。5、经营战略发生变化，必须对原有组织进行重组。6、推行新的管理方法或技术，必须对原有组织进行重组。7、经营环境的变化，对原有的组织结构提出了新要求。05.06.202348三、服装企业组织变革的程序1、成立组织变革小组2、进行组织调查3、对调查资料进行分析和评价目标、计划、制度的完善性领导风格的适宜性组织结构的合理性权力分配的合理性生产及管理流程的合理性等4、组织变革的范围及内容的确定5、组织变革的实施与反馈，组织变革的实施应包括三个阶段组织变革前的宣传准备组织变革的实施阶段变革之后的组织运作情况、效果评价、修订05.06.202349案例：陆强华事件***1、2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路华。其时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、价格不断缩水……面对这样的高路华，人们不禁对陆强华的未来工作充满了好奇。2、陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运作全面启动。陆强华以他创造的“陆氏模式”为基础，在2001年4月，公司进行事业部制度改革，形成了新高路华专有的，公司总部一头经营，按产品划分，分权管理，以产量、质量和成本为责任中心的事业部制。05.06.2023503、在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。4、在这种模式的催化下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳100多家股东客户。05.06.2023515、在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销量几个月连续保持递增，达到30万台。6、至此，新高路华已经有了向更高层次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非凡的战略眼光选择了与德国METI公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。05.06.2023527、德国METI公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌之嫌。与METI公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要的是借METI公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。8、在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。05.06.2023539、“陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他“问题青年”的本色