国家烟草行业区域市场开拓与渠道管理实务

区域市场开拓与

渠道管理实务2004年施炜博士第一单元区域市场开拓的策略框架一、市场认知1、了解需求市场容量：总量、增量、趋势市场容量的结构：层次、空间、时间2、理解顾客顾客结构：按多种标志分类顾客特征：知识状况、组织程度、心理特征、行为习惯3、认清对手竞争格局竞争对手状况：长处、短处；策略组合4、把握规律市场集中度以及市场稳定度竞争焦点和竞争规则第一单元区域市场开拓的策略框架二、目标确定1、基本经营目标销售量、销售额利润2、辅助经营目标库存周转率资金周转率应收帐款比率第一单元区域市场开拓的策略框架3、其他市场管理目标渠道数量及质量顾客满意度顾客结构品牌认知度4、内部管理目标人员规模、结构员工满意度员工开发状况流程化、规范化管理第一单元区域市场开拓的策略框架三、策略框架1、产品的差异性“价值”对比：与竞争对手性价比状况2、“拉力”和“推力”的组合以何种“力”为主两种“力”的结合3、“卖点”和传播主题以及传播方式启动市场的传播第一单元区域市场开拓的策略框架4、流通模式：渠道结构以及相应的商流、物流、信息流安排从三个维度考虑流通模式的设计——产品的特征：顾客广度、知识含量、服务要求、周转速度——竞争的要求：速度、贴近（顾客）、效率、终端、关联（厂商价值链一体化）、弹性——自身的因素：物质资源、管理状况、人力资源、市场基础、成长阶段、战略任务多种模式的选择与组合

——直销：人际直销、电子商务、传统媒体直销——直供（直营）：总部直供、区域销售机构直供——分销：开放式分销、封闭式分销；大分销、小分销；传统的批发型分销、现代分货型分销；总部分销，区域销售机构分销；密集式分销、选择式分销、独占式分销。

第一单元区域市场开拓的策略框架5、若干主要关系的把握“点”和“面”的关系“奇”和“正”的关系“快”和“慢”的关系“攻”与“守”的关系第二单元区域市场运作中的调控一、概说下述变量是区域市场运作策略框架的具体化和微观化，对其的调控是策略实施以及对市场进行管理的具体表现。“策略框架”属于事前的范畴，“调控变量”属于事中范畴。这些变量有些是策略性的，有些是政策性的，有的是管理性的，有些则是三者（或两者）兼而有之。调控这些变量，既是为了动态调节与消费者、渠道的利益关系，保持对市场的适应性，同时也是为了在竞争中保持主动，取得优势。第二单元区域市场运作中的调控二、主要调控变量1、产品品种的时空结构：产品线的内部结构以及转换的周期、时机；新产品（上市）、旧产品（排空）、库存“水位”；品种在不同地区、不同渠道（尤其是零售商）的分布，差异化供货2、产品价格和渠道政策：包括零售价、批发商供货价和厂家出厂价，也包括返利、调价补差以及其他销售奖励3、渠道结构：包括批发商、零售商两个层面，尤其是区域内零售商的宽度、层次、重点以及个性化的服务方案第二单元区域市场运作中的调控4、渠道销售计划：即批发商、零售商的订单，它是驱动渠道行为、激发渠道能量的有效手段；和产品价格、渠道政策密切相关

5、推广安排：广告、宣传、公关、促销等推广活动的投入及安排，沟通的内容，形式和途径6、零售终端：终端规划重点终端安排终端投入终端建设、维护和提升第二单元区域市场运作中的调控7、顾客资源：顾客资源的开发、维护，顾客关系处理8、渠道关系：渠道沟通，服务安排，客情关系处理第三单元渠道管理实务一、厂商关系1、制造商与渠道的合作形式制造商与分销（批发）商：普通代理（密集式分销）；总代理（选择性分销）；独家代理（独占式分销）。制造商与零售商：普通经销；特约（许）经营；特许专营（加盟）。第三单元渠道管理实务2、制造商流通商纵向延伸制造商的垂直流通系统：前向一体化制造商自营零售机构自营批发机构最终用户特许零售机构第三单元渠道管理实务流通商进入生产领域：后向一体化自建工厂流通商委托加工（OEM）第三单元渠道管理实务3、厂商关系的三阶段厂家主导：制定规则，渗透影响流通领域；厂商博弈：从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控制；厂商联盟：从不稳定到稳定，大厂家与大商家结盟。第三单元渠道管理实务4、流通商的演变批发商的变化；零售业态的变化:本行业零售业态份额变化前景估计第三单元渠道管理实务思考题：

面对强势“寡头”类零售终端，应有哪些应对之策？治本（战略有效）治标（战术有效）第三单元渠道管理实务5、厂商协同运作方式灌水式：制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫渠道最大限度地压货；制造尚的意图一是强占资金，独占渠道资源；二是风险压力转嫁给渠道；三是使渠道自然生成压力和推力。A、渠道的机会：大资金获得“坎级”政策，具有竞争优势；B、渠道的危险：下线走货不畅，货被堵住；后来者以更大的规模、更优惠的政策进行冲击。“常流式”：分销商分批下定单；制造商快速补货；速度较快，反应敏捷。A、分销商的机会：小资金做大生意，库存压力小；“进入”门槛低。B、分销商危险：同行竞争激烈，规模受到限制。第三单元渠道管理实务二、渠道结构1、渠道结构的定义：渠道长度和宽度的安排渠道长度渠道宽度长度与宽度的关系2、渠道结构中的子结构商流：物流：信息流：三者之间的关系：商流物流分离、信息替代库存第三单元渠道管理实务3、渠道结构的建立方法：自下而上了解零售终端情况，以“扫街”方式绘制终端地图；优化零售商结构，制定零售商组合方案；与零售商达成合作协议或意向；评估代理商，确定代理关系；将零售商网络交给代理商。4、渠道体系的评估渠道体系质量：A、优秀代理商占有B、零售商合理覆盖C、优秀零售商覆盖D、零售商主推E、优秀零售商主推第三单元渠道管理实务渠道可控性：A、价格保护B、窜货控制C、行为协同渠道弹性：A、“深分”潜力B、备选代理商C、零售结构变化可能D、备选物流商第三单元渠道管理实务5、优化零售商结构按照20/80定律与高素质零售商合作；判断究竟是3X3=9，还是2X5=10；判断边际零售价能否维持，分析零售商空间布局是否有问题；判断零售商边际销售状况是否已到零售商心理底线；不与不遵守规则者合作。第三单元渠道管理实务三、渠道评估和选择1、代理商评估综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。评估要素权重要素表现及评估硬要素资金和经营规模运输工具和设备人员规模下属网络软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯第三单元渠道管理实务2、零售商评估综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。评估要素权重要素表现及评估硬要素场地设备人员规模经营规模顾客资源软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯第三单元渠道管理实务3、渠道选择模型AaAbAcBaBbBcCaCbCc强中弱理念、素质和潜力选择排序：强中弱实力、地位、规模

第三单元渠道管理实务四、渠道管理与服务1、基本理念：深化关系：注重和经销商的长期、多次合作；双管齐下：利益机制和文化机制；共同成长：帮助经销商成长；规则为先：达成共识，实现双赢，用原则管理渠道第三单元渠道管理实务2、渠道管理的基本框架管理类别内容要点基础工作物流配送问题处理客户拜访客户支持客户联谊第三单元渠道管理实务3、渠道满意因素满足经营的基本条件ABCD帮助其业绩提升，深化客情关系ABCD第三单元渠道管理实务4、渠道分类客户ABC分类；重点客户个性化服务方案；5、规则维护几种价格政策：A、B、C、窜货问题的解决方案：厂商博弈中，对渠道的可能行为进行预期。第三单元渠道管理实务6、流程安排流程的基本要素：渠道管理的流程目录：优化流程的含义：7、过程管理客户拜访管理时间安排客户名称主要目的和解决问题拜访情况小结（问题有无解决？下一步怎么办？）问题及时处理，避免“蚊子变大象”。第三单元渠道管理实务8、建立厂商协同帮助渠道制定销售及进货计划；建立厂-商一体化信息体系（主要是“进销存”信息）；共同制定市场推广方案并实施。9、渠道支持渠道辅导计划的制定与实施；向渠道的管理输出和文化输出。项目名称项目等级内容要点时间安排地点安排谢谢，欢迎讨论、交流和指正！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人