国家烟草行业的高效销售管理

销售单位年度高效销售管理目录一.营销业务管理

现代企业的营销业务管理营销业务管理的八大要素

现代企业呼唤职业经理人如何成为优秀职业经理人顾问式的营销业务管理如何应用信息管理工具分支机构的设立和管理二.销售技巧提升销售人员最关键的素质迅速掌握销售沟通技巧如何面对销售中的失败顾问式销售的成功之道其它相关问题的应对销售人员--21世纪最激动人心的白领

生产:生产能力竞争技术:营销能力竞争信息:供应链的竞争竞争对手们不断的进步解决方案vs产品vs服务每个人都很忙碌或学习企业中唯一不变是变化需求驱动型产业vs技术驱动型产业营销业务管理识别一.企业的管理模式:直线制,职能制,直线职能制,矩阵制事业部制,控股制,网络制二.企业的文化:个人/团队/集体三.企业的目标:市场/产品/用户/上级驱动四.企业的阶段:创建/发展/维持五.管理要素:人力资源/行政/业务/财务营销管理必备知识管理:战略/战术/领导品牌:企业不同的目标市场:市场状况与趋势财务:资金/资本/现金然后,才是销售!管理中概念管理:管理就是授权,通过别人把事情做完的艺术领导:职务上的领导和非职务上的领导组织:组织的任务是让平凡的人完成

不平凡的工作管理与从业时间关系表0510152025100%00%25%50%75%活动管理管理与营销的关系一.专业技术活动与管理活动的冲突诱惑/压力二.基础管理者最好是优秀的销售人员教练/教师三.冲突的原因:选拔,爱好,个性,报酬,下属的压力,培训品牌战略概念营销方案营销产品营销促销策略广告策略价格策略服务策略广告的递减的收益率产品周期与营销调整明星幼童金牛瘦狗清算放弃高市场竞争地位低高市场增长率低营销业务管理八大要素1.沟通2.领导3.授权4.激励5.报酬6.决策7.考核培训8.创新销售团队的有效沟通沟通(what,who,when,where)上级部门下级渠道方式反馈领导领导的类型:职务/非职务领导的职责:协调/指挥/激励领导的素质:政治/业务/身体几个关键的问题:合作分享创造危机眼高手低无事生非授权授权七部曲:任务的背景及重要性描述任务内容,目标和检查标准明确表达对下属的信心讨论权限的范围,不仅是布置如何提供何种支持讨论监督的方式,控制不等于干涉取得双方的数字确认激励自我实现自尊需要社会需要安全或保障生理需要马斯洛需求层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论报酬报酬体系模式:月薪+季度(年)提成年薪+奖励固定薪水报酬体系的基础:企业层次定位市场环境定位人员素质定位激励目标定位考核与培训绩效考核确认是否需要培训奖励晋级提升试用评价职责评价有效性/可靠性/相关性全面性/可量化性/区分度学习型组织专业技术培训能力素质培训管理领导培训定期与不定期远,近期目标反馈评估决策环境的威胁环境的机会内部的劣势内部的优势扭转型策略增长型策略多种经营策略防御性策略T型:从上至下/U型:从上之下,在从下至上美国模式/日本模式员工的素质/时间紧迫/宽松/独裁式/参与式创新竞争的需要主动还是被动面对风险预测允许犯错误无中生有的能力象限管理

人和产品,哪个更重要?差的产品好的产品营销一般营销优秀酒香不怕巷子深波音飞机可乐/麦当劳武大郎卖煎饼批评的技巧倾听解释,不要自以为是改正坏习惯很难,不能一口吃成一个胖子!不应诛而不教期望般的批评适度道歉不要拖延,不要电话解决问题时间管理法则不紧急紧急不重要重要会议,电话,紧急交货消防队员型战略,长期休闲,社交活动管理你的老板老板是你的资源,不是麻烦内部销售最难老板和用户谁是你的上帝老板们的声音不一定一致分享荣誉,双赢与嫁衣让你的想法成为他的想法理念和价值观共享人的老板和经理的老板把握业绩和沟通的平衡公私分明会议和展示定位:促销,培训,激励,管理,企业形象方式:纯会议,游玩,活动几个误区:保健和激励定位不明确控制预算满意和不满意抱怨会120/100法则发挥销售人员120%的能力给他们一个机会,还你一个奇迹!2/8法则20%销售人员完成80%的任务20%企业拥有80%的资产20%的人拥有80%的财富销售人员的心态无事生非循序渐进高峰和低谷螺旋式上升关键路径分析法

BPR企业流程重组与客户接触设计包装生产包装制作宣传资料发货展览宣传完成销售营销职业经理人四部曲1.技术工作2.销售工作+实施工作3.管理工作+咨询工作4.职业经理人(管理者)营销职业经理人素质要素:学历,经验,能力,业绩教练/教师后勤+指挥官/战士管家/企业家喜欢/擅长压力+空闲价值观技术+市场+销售经理人的六项职责制定计划:打有准备之仗发起活动:无中生有通报情况:沟通,沟通,再沟通控制局面:领导(人财物信息)提供支持:后勤保障评估结果:监督/检查/考核/激励八种类型经理人联系人:组织外,信息沟通政治经理:外部政治势力/施加影响企业家:运营与改革内当家实时经理专家经理协调员或培训师新经理以任务为导向的销售团队分清任务:轻重缓急安排人员:能力,2/8法则行为准则:分享激励:评估反馈信任授权学习型工作群体/位团队/潜在的团队/出色团队营销部门和团队建设目标分工权威统一责任跨度直线制直线职能制事业部制矩阵制军队的作风,家庭的气氛1.地域型组织模式优点:权力集中,决策速度快,竞争意识地域集中,费用低,人员易管理缺点:技术不专业,不适应多品种/技术高的产品例子:家电业,如电视等销售经理A地区经理B地区经理C地区经理2.产品型组织模式优点:利于技术,技巧,服务.供货及时缺点:地域重叠,工作重复,成本高例子:信息产业,IBM,HP销售总经理A产品经理B产品经理C产品经理东区经理西区经理3.顾客型组织模式优点:客户满意,渠道无磨擦,利于新产品开发缺点:培训费用高,工作重复,费用高例子:信息产业,SUN等销售总经理A行业经理B客户经理C行业经理地区机构地区机构销售人员4.职能型组织模式优点:分工明确,有利于培养专家缺点:费用大例子:家电业初期产业销售总经理零售部经理批发部经理大客户经理地区机构地区机构销售人员营销预测和营销计划年度计划年度目标利益计划损益计划成本计划资金计划人有多大胆,地有多大产120%理论决策方式时间管理2/8法则120法则授权激励营销计划的确定方法根据销售成长率:今年销售实绩/去年销售实绩根据市场占有率:本公司销售收入/行业总收入根据市场扩大率:今年市场占有率/去年市场占有率行业状况企业产品状况人员状况方法:时间数列分析法均线分析法营销预算和客户促销计划作用协调作用控制作用心理作用预算基础销售收入销售成本销售毛利营业费用经营纯利库存应收帐款确定预算的方法最大费用法:总费用-其它部门费用销售百分比法:去年指标同行竞争法:边际竞争法:每增加一个销售人员的费用和收益零基预算法:一段时间内,孤岛法任务-目标法:投入产出法客户促销渠道促销客户促销内部促销口号期限主题潜在客户促销不是广告促销是双刃剑投入与产出比降价促销降价:利润换市场垄断降价能够促销?客户忠诚度营销过程和客户管理

1. 三个关键问题客户是否需要? 是否有钱? 是否能够负责?2. 开拓潜在用户: 观察力和判断力 化学中的连锁反应 随时挖掘客户 记录,量化几个管理问题避免背对背:客户管理业务私有化:数据库,日常管理信息的失真:拜访重要客户2/8原理:关怀重要销售人员工作和生活回扣等问题:销售管理与财物管理分开销售与回款:培养销售人员的意识,什么是销售完成?营销激励和业绩评估Maslow’sTheory公平理论保健与激励评估的目的:企业销售的有效管理防微杜渐公平与目标管理业绩评估方法绝对分析法:相对分析法:投入产出比/回款/合同金额比

(Schneider的例子)量本利分析法盈亏平衡点分析法Q0xP=F+Q0xC保本产量:Q0=F/(P-C)S:销售收入C:生产成本F:固定费用U:单位产品成本费用与收入销售量S0Q0E1P:销售价格财务管理和现金管理

学会看财务报表:所有者与经营者的矛盾与差别

理想主义者/功利主义者

财务/营销/管理驱动企业

现金就是王应收帐款企业资产负债表中:流动资金:货币资金/应收帐款/存货应收帐款:现在还是别人的钱不保险/不放心/用着不方便坏帐的危险为何不按期付款:存有争议无力偿还无意偿还故意拖欠存心赖帐蓄意诈骗不是放帐或者额度!转变销售观念回款之前不是真正的销售控制风险不会损害销售拖欠帐款比坏帐可能更可怕客户不会被提醒付款而不满一分为二看销售与财务之间的矛盾财务的风险控制客户分类:一般/少发货,少放帐,考察风险/现金,不见兔子不撒鹰重点/控制帐龄和数量,发展监控/小心从事,现金交易客户的信用管理机制人制法制绿灯/黄灯/红灯绿灯:催款前准备催款前服务帐期内,友善催款可发货,但要控制量回款要优惠,折扣定期对账:签字盖章及时解决对不上帐的问题绿灯/黄灯/红灯黄区:催款前准备平息客户的抱怨催款通知单控制发货,加大回款多方了解客户的各种信息,企业状况绿灯/黄灯/红灯红灯:危险,杜绝,消灭长期不要货,不回款,不见人,不签字我没有钱!挤牙膏!满口答应,拒不付账负责人换了应对措施:时间管理法则:重要而紧急的事情能收回来多少,先收回来多少做好坏帐的心理准备,采取其它必要措施顾问式营销管理未来最有价值的营销模式管理的是一群专家的团队直接管理者最好也是专家产品四个阶段行业新经济以什么为核心产品?客户?概念/解决方案/产品知识的不对称性“买的没有卖的精每一年,每一天,我们都在进步!顾问式销售团队的管理U型决策参与感授权与分权目标管理鼓励变革表扬和激励(高层次的需求,公平)信息沟通(行业,企业,客户)善于批评(预防和惩罚)重视各种培训关于“上帝”的争论?客户是你的上帝吗?不是!朋友关系?供应链的关系你是销售人员的上帝吗?不是教练和球员的关系顾问式销售团队的沟通平等倾听多向交互反馈像我们一样,每个销售人员都希望得到重视和关注,都希望自己能够成为决策者之一!信息管理工具企业正规化建设必经之路销售人员与客户管理分离CRM管理的模式与理念系统的推和拉效果MRPMRPIIERPSCMCRM信息管理的几个问题销售业绩的评估和管理客户的管理与关怀销售流程重组与管理垂直,横向,交叉的沟通误区:管理?软件两个极端信息孤岛92%失败率

分支机构管理管理方式确定因素:行业,企业,产品,客户分支机构管理四要素:人力资源行政业务财务常见问题的诊断和药方诊断:人员素质参差不齐,散漫,违纪不易控制,出差,流动频繁软技巧差,技术市场背景差不重视预算和计划沟通差,与总公司管理脱节药方:建设适合的组织模式2/8法则,大区经理和部门经理是关键经营晴雨表:日/周/月/季/报告费用报销批准机制:预批/后批/权限/审核主要人员洗牌与轮换切记:辅导不是批评,激励不仅仅是奖励建立客户数据库和销售人员业绩评估系统销售人员的使命客户长期合作伙伴采取主动,促成伙伴关系,策划和协调者协调公司与客户上层管理,参与销售全过程,对公司的发展提出建议业务或方案顾问善于解决问题,分享信息,了解客户的业务,注重总体形势销售人员的作用为客户的购买决策提供特别协助增加产品价值,找到“卖点”有助于发现客户的特殊需求从客户处得到反馈(市场,产品,对手)提供售后服务,提高品牌忠诚度销售技巧提升销售人员应该具备的素质:能力、经验、学历、业绩？喜欢、热爱、热情、投入？压力、风险、挫折、执著？销售人员最关键的素质态度、智力、信息、技巧最最最关键的因素：态度如何才能具有积极态度？1、热情、热情、热情2、着眼积极一面3、职业\企业\自己\自豪感4、在职业上投入5、在自己身上投入6、自信7、给自己打气8、从失败中学习具有积极态度的小技巧1、每天挣眼、每天上班……

豹子和羚羊的警句2、离消极的人远点儿3、锻炼身体及其他活动不相信“一夜成功”、“股票暴富”的神话你听到股票市场上永远是“挣钱的多”，统计数据表明中国股民不到15%人获超过5%以上收益。用榜样来激励自己选择who、what、how？你生活得怎样更多取决于你自己生活的态度，而不是生活带给你的…...榜样的力量是无穷的！让我们去失败吧!“失败乃成功之母”不是老生常谈!如何面对失败:1.心态2.总结3.沟通4.行动选择who、what、how？你生活得怎样更多取决于你自己生活的态度，而不是生活带给你的…...FEAR（FalseEvidenceAppearingReal）失败是正常的要准备充分，不后悔失败是没有借口的销售人员的通病1、不做任何计划2、过分依靠价格3、不太了解客户4、不耐心去等待5、过早进行推销6、不做售后随访迅速成为成功的销售人员

1、热情，从小事情体现2、努力，让客户感觉到3、随时提随地提供服务4、成为各行业的“专家”5、了解客户业务、对手6、倾听：知道用户想？7、幽默感（被）开玩笑8、树立目标：富爸爸！9、坚持做到售后的随访10、不断地拓展新的业务11、不断学习对手和技术12、不要经常地咄咄逼人销售拓展1、坚持才能胜利！2、提高质量3、建立关系4、正确对待拒绝5、从失败中学习6、100%相信产品与服务7、当断则断+请教别人8、每次如何结束拜访

如何建立自己的客户关系网1、目的是建立联系，不是销售2、保持经常联系3、为你的客户鼓掌4、不放弃没有成功的客户5、惦记着你的用户6、镜子效应客户不是上帝，除非你认为客户付了钱后，你就是他的上帝！最健康的买卖关系是朋友关系，是共生关系，是寄生的关系！推销--倾听的艺术1、观察形体语言（听）2、表现出兴趣（看）3、不打断别人，也机智地不让别人打断4、不强求5、听话听“因-音”推销的5点忌讳1、说话多2、不准备3、不记录4、无边际5、不提问6、怕拒绝推销如何才能生动？1、热情是最好的吸引力2、小故事、小技巧3、用眼睛、心倾听4、语言生动、例子5、语速不快不慢、不带口头语6、成功引导话题、主题如何做演示？1、提前做综述2、中间答问题3、熟练去操作4、总结再强调5、针对性演示各种演示方式的分析如何6种难缠者打交道？1、拒绝者:寻找其它方向的突破口2、话多者:直接建议购买3、抱怨者:同情,找到共同的感觉4、百事通:认真听,不直接反对,消除意见5、沉默者:主动提出具体问题引起兴趣6.怀疑者:了解客户的背景,稳健说服用户销售人员的提升连长要做营长的事情，有团长的境界，但是也不要做司令或班长的工作。

每天太阳一出来，羚羊和狮子的赛跑就开始了！合作销售1.保持沟通渠道畅通2.快速原型法(调查.分享.分析.行动)3.项目负责制4.团队的精神建立客户数据库信息类型客户类型动态信息客户关怀统计数据工作提醒沟通的艺术:电话1、自我介绍2、晓之以利3、约会收尾4、不和客户争论5、反馈6.快速准确找到负责人沟通的实例:你回答电话吗?沟通的艺术:面对面1.倾听的艺术2.目标式沟通3.如何有效提问4.消除误解和竞争5.避免和消除尴尬6.保持自信的心态7.服装和形象如果客户拒绝你,怎么办?IBM和微软的笑话!介绍你自己销售的例子沟通的艺术:书面沟通1.信函2.传真3.邮件4.邮寄幸福的家庭是类似的,不幸的家庭各有各的不幸!失败的销售是类似的,成功的销售各有各的特色!沟通层次了解客户的决策层次定位正确的沟通层次IBM在中国的例子顾问式销售的关键保持良好的心态:高峰和低谷成为客户全方位的专家和顾问个性化的沟通和推销以客户为核心的销售过程和决策商务礼仪和企业识别开发新客户和维持老客户保持正常心态1、相信自己，平常心态不经历风雨，怎么见彩虹！2、不相信别人的高谈阔论他们也是打掉牙往肚子里咽！3、沟通，同事、同行、上级、家人孤独的人是可耻的！我们不是“三陪小姐”沟通与交流能力技术与市场背景承受压力和空闲顾问式销售二种模式1、“无中生有”式2、“顺水推舟”式公司和客户之间的桥梁千万不要拿用户来压公司不要在用户面前“诚恳”说明公司管理的问题,产品除外.正确定位自己的价值售后服务协调售后服务是销售人员的责任售后服务是下一个潜在销售的开始营销管理的总结管理授权激励沟通顾问决策创新团队时间管理法则2/8法则120法则量本利分析方法关键路径分析法需求层次理论公平理论象限管理方法LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量