论国家烟草行业绩效考核基础知识

绩效考核基础知识人力资源开发中心

根据中国物价出版社

《企业人力资源管理》

王延琪主编

改编内容提要绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈内容提要绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈绩效考核的定义绩效员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作效果。绩效的三个方面工作效果工作效率工作效益绩效考核管理者使用系统方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作业绩的管理方法绩效考核的三个方面：绩效界定绩效衡量绩效反馈绩效考核的重要性将员工的工作活动和组织目标有效联系起来在管理者与员工之间建立正式的沟通桥梁企业管理过程中需要大量的绩效考核信息促进员工自我发展绩效考核的内容品质基础型考核行为基础型考核效果基础型考核品质基础型考核“他这个人怎么样”忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。优点缺点行为基础型考核“他是如何去干的”优点缺点效果基础型考核“他干出了什么”营业额、客户满意度、市场占有率。。。优点缺点绩效考核原则制度化公开化客观性分层次注意同一性和差别性单头考核反馈判别性绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈绩效考核操作的责任公司决策层公司高级管理层人力资源部门职能部门员工绩效考核的一般流程建立绩效标准实施考核绩效反馈激励措施建立绩效标准建立绩效目标确定绩效指标订立绩效标准建立绩效目标具体明确可测量通过努力可以实现目标具有现实性和可操作性时限确定绩效指标针对性容易操作独立性定量与定性相结合订立绩效标准基于工作岗位而非个人通过努力可实现，有一定挑战性公开，管理者与员工达成一致可衡量有时限结合公司或部门的目标而订立不断修订改进实施考核流程：员工表现收集资料比较标准得出结论实施考核上级评估同事评估员工自我评估下属评估顾客评估工作绩效委员会360度考评考核反馈激励措施奖优惩劣绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈主要的几种绩效考核方法交替分级法配对比较法强制分布法——比较法优点缺点主要的几种绩效考核方法图尺度评价法——特征法优点缺点主要的几种绩效考核方法关键事件法——行为法优点缺点主要的几种绩效考核方法目标管理法——结果法优点缺点绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈绩效考核过程中常见的问题主要有两大类：主观错误技术问题（方法、工具、指标等）主观错误晕轮效应居中趋势宽松或严格错误逻辑误差近期效应比较性错误独具效应相容效应盲点效应刻板效应历史记录影响错误解决考核者主观错误的常用方法：培训记录工作日志选择适当的评估工具选择最合适的评估者多角度评估考核中存在的技术问题内容设计不好，无针对性考核标准界定不清使用单一指标使用考核方法不当绩效考核概述绩效考核的操作流程绩效考核方法绩效考核中出现的问题与解决方法绩效考核面谈绩效考核面谈三步骤准备面谈制定改进计划绩效考核面谈三步骤——准备明确目的——建立正式沟通渠道——共同探讨不足和改进方法——制定未来发展目标确定面谈形式——讲述——推销法——讲述——倾听法——问题解决法其他准备——时间、地点。。。——信息、资料。。。——通知员工。。。——设计开场白、时间、结束语绩效考核面谈三步骤——面谈创造良好气氛鼓励员工参与谈话直接具体不要直接职责员工，尽量减少批评，避免对立冲突集中关注的是员工的绩效和行为方式而不是员工的性格特点注重未来而不是过去注重问题解决明确下一阶段工作目标以积极的方式结束面谈形成记录，跟踪其改进状况绩效考核面谈三步骤——制定改进计划结合实际、循序渐进、由易到难时间明确，有利与督导具体便于操作获得双方认同我的讲解结束了！谢谢大家！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人工作的责任大小51015202510．工作条件优劣51015202511．危险性1020304050第一行纵向相加为100分横向比例为１２３４５

表14－11职位分值工次等级~13912140~16111162~18310184~2059206~2278228~2497250~2716272~2935294~3154316~3373338~3592360~3811382~1A武汉钢铁公司的工资等级表人员类型资格名称资格档次级别

管理人员科办员16~13车间副主任（副科长）12~10车间主任（科长）9~7副厂（矿）、处长6~4厂（矿）、处长3~1专业技术人员员14~13助理12~10中级9~7

高级

副3~1

正