国家烟草企业薪酬与绩效管理体系设计技术思路

薪酬及绩效管理体系方案

核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路一、项目核心目标及进程回顾核心目标：根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展。

进程回顾：项目于2001年1月15日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，至今未能结项。核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路

1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路薪酬设计的3P模型薪酬胜任力岗位绩效PayforpeoplePayforpositionPayforperformance薪酬设计基本原则总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获得与其职位价值相当的薪酬差异性：不同业务形态不同的职位薪酬体系强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路

2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路2、薪酬设计流程1.确定薪酬总额控制模型4.1确定薪点3.划分职级2.职位评估6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额8.1确定薪点值8.2确定绩效基数核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程

3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路3、薪酬方案实施应注意解决的问题1.如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。2.试行调整阶段：2—3个月。3.管理者对新的体系的理解和支持4.让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路

1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题

1、绩效管理需要解决的问题

确定绩效管理的目标确立绩效管理的原则界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效考核的评分方式考核的时间与频率考核实施方式任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程考核结果的使用方式1、绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的有效管理手段有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。1、绩效管理原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。1、绩效管理结果使用奖金分配薪资调整管理沟通工作指导职务升迁人岗匹配人员评价培训发展······1、绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效1、绩效管理内容-续组织绩效针对各部门个人绩效针对组织中的个体按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为——组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。1、绩效管理方式间接上级综合管理部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点

2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题2、绩效管理程序绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——薪酬、奖金职务调整、培训、教育

……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认

2、任务绩效考核流程计划

——是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-计划(续)

1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？4.个人有哪些工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-计划(续)

1.以百分数的形式划分出任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-计划(续)

1.根据计划工作目标分解工作任务2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-计划(续)

1.定量化标准——尽可能建立定量化的任务衡量标准。2.行为描述性标准——对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-计划(续)

1.确定下属组织或人员的工作计划与任务2.面谈并确认计划和任务3.填写工作任务沟通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认2、任务绩效考核流程-实施任务执行监控与指导任务变更考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。在考核期内，被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作，直接上级实施监督与指导——根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。2、任务绩效考核流程-考核

在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审核依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。2、周边绩效和管理绩效考核流程被考核者自我评价被考核者自我总结直接上级评价直接上级提出期望考核结果审核考核结果沟通确认核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效体系设计程序

3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题3、绩效与激励——职能部门公司季度目标部门季度任务/目标员工季度任务/目标公司年度目标季度绩效工资发放部门经理员工+周边绩效+绩效管理与激励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标季度绩效工资发放员工部门经理公司高层绩效管理与激励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标年度绩效工资发放公司高层+管理绩效员工+周边绩效部门经理+管理绩效3、绩效与激励2.6绩效管理表格个人和组织任务绩效:工作任务计划-评价表个人周边绩效个人管理绩效部门周边绩效考核申诉表

具体参见.xls表格2.6绩效考核标准A.（8-10）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（6-8）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（4-6）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（2-4）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（0-2）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。员工月度任务绩效2.7绩效考核分数整合(∑月度任务绩效)/3*0.6+季度周边绩效*0.4员工月度绩效(∑季度任务绩效)/4*0.6+(∑季度周边绩效)/4*0.4部门半年度总体绩效*0.6+个人半年度周边绩效*0.2+个人半年度管理绩效*0.2部门年度总体绩效*0.6+(∑个人半年度周边绩效)*0.2+(∑个人半年度周边管理绩效)/2*0.2员工季度绩效员工年度绩效部门长半年度绩效

部门长年度绩效2.7绩效考核分数整合-续下属经营单位任务绩效*0.6+年度管理绩效*0.4(∑各部门年度总体绩效)/4*0.6+年度管理绩效*0.4副总年度绩效部门半年度任务绩效*0.4+部门半年度周边绩效*0.6∑(部门半年度任务绩效)/2*0.4+(∑部门半年度周边绩效)/2*0.6部门半年度任务绩效副书记年度绩效职能部门半年度绩效职能部门年度绩效

业务部门半年度绩效(∑部门半年度任务绩效)/2

业务部门年度绩效会议议题1、绩效管理技术思路2、实创科技绩效管理体系3、绩效指标制订3.1绩效指标制订原则任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪 以数量、质量、时效性等指标表示周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述3.2职能部门绩效指标—综合管理部管理制度制订时效性管理制度制订可用性经营计划指标完成率投资回报率各种报表及时准确性内部客户满意度3.3职能部门绩效指标—财务部财务报表及时准确统计数据及时准确财务分析报告质量内部客户满意度3.4业务部门绩效指标—进出口部业务收入利润各种报表及时准确3.5业务部门绩效指标—物产经营部收入利润客户投诉率维修及时性故障率故障排除时间各种报表及时准确性2.2实创科技绩效管理类型及考核频次

考核对象考核内容员工

任务绩效

月度季度

周边绩效

管理绩效部门长半年度半年度半年度副总、副书记年度年度职能部门半年度半年度业务部门半年度3.6指标样例--物产经营业务员绩效指标追踪方式业务收入财务数据实现利润财务数据客户投诉次数投诉记录维修时效性/维修质量报修及维修记录故障率定期维护记录报表及时准确报表数据LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验22446