DMAIC-D阶段(UT)教学讲解课件

DMAIC改进法

Define阶段主要内容时间D阶段的主要目的30分钟D阶段的行动内容30分钟D阶段用到的主要工具介绍60分钟D阶段的主要交付产物30分钟基本统计知识40分钟结合案例问题解答20分钟课程时间安排UTStarcomConfidentialKFEProcess团队标识TeamBuilding队名Teamname队名要简短而响亮要有一定的象征意义队标Teamlogo简洁，漂亮同队名结合有象征意义口号Teamslogan简洁有力同公司文化想结合亮剑WATER旋风团队OneTeamOneDream猛虎队你的项目小组在Define阶段遇到的问题是……提问时间DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等.

DMAIC模型1.0

定义改善机会2.0测量运作水平3.0分析改善机会4.0改善运作水平5.0

控制运作水平什么是重要的?我们现在是怎么做的?产生问题的原因在哪里?需要怎么做?怎样保证运作水平?DMAICDMAIC过程各阶段的主要工作

1.0定义改善机会2.0测量运作水平3.0分析改善机会4.0改善运作水平5.0控制运作水平目标主要行动可能用到的工具和技术主要交付产物确定改善机会改善业务流程确定谁是顾客确定关键顾客需求组建项目团队确定改善机会及可量度的目标关键顾客需求(CCR)团队章程行动计划流程图公司/部门目标评估联系个人绩效目标流程图转换关键顾客需求挑选项目成员

制定项目计划

BusinessCaseGoalStatementProjectPlanOpportunityStatementProjectScopeTeamSelectionTeamCharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSActionPlanSigmaGoal(CCR)GapProjectFocus$$CCRsVOC1.0定义改善机会Define阶段:明确问题、目标1.我们将专注于什么问题上,有什么机会?2.什么是我们的目标(什么时候取得什么样的成果?)3.谁是客户?谁受到这个问题和工序的冲击?4.要调查哪些工序?如何寻找具体问题从完成上级下达的任务及考核指标的难点来寻找课题从加强管理来寻找问题长期困扰我们的问题从现场管理中寻找问题从客户反馈和抱怨的意见找课题选择问题(或KFE项目)的准则优先度－对主题有最大影响吗?可控性－这个问题在小组的能力范围内吗？时间－解决它要花多长时间？可测量－能够获得相关的数据吗？投资回报－解决了有什么回报？可利用资源－有解决它所需的资源吗？问题点陈述结构什么包含哪一个步骤?出什么问题?哪里?突破口或者说机会在哪里?在哪里观察到问题点或突破口?1.部门2.区域3.其它什么时候?什么时候观察到问题点或突破口?1.年月日2.在某时间前或后多大?问题/突破口/机会有多大?我们如何测量它们?冲击问题或机会产生什么样的冲击?行动带来的好处或不采取行动带来的后果是什么?Define阶段主要行动公司/部门目标联系个人绩效目标或存在的问题而确定改善机会高端流程图关键顾客需求挑选项目成员制定项目计划

确定团队客户采购区域技术支持

财务人力资源过程专家工程

质量安全

供应商市场推广销售代理在KFE项目团队组建过程中，应包含与项目相关的关键成员PeterJiangXiaolingChenXiaoLarryWang

MaoMinghuaKEIZhuTiezhuTeamSetupYuanXiaochengFengZhaoyuKFE项目组长的职责明细团队人员职责组织会议评估项目所需资源制定项目计划控制项目进度定期汇报项目进度KFE项目组员的职责参加会议参与讨论执行组长安排跟踪反馈问题团队合作Larry(辅导员)指导活动Bill(组长)推动课题进程Jessie(秘书)协调、组织活动Eric(组员)整理数据、制作图表Moon(组员)收集数据Cathy（NPI)(组员)整理图表Jane(组员)考察、控制供应商生产James(MFG)(组员)跟踪试验结果，听取生产线需求Bob(组员)解决疑难技术问题小组成员举例团队分工：张兢李建徐建芳郑芳琴负责项目进程数据跟踪共享项目经验顾问辅导员组长组员夏群兰程晓军徐红霞陈丹凤冯继明数据收集组员项目目标设定为什么设定目标?明确通过KFE小组活动,将问题解决到什么程度为改善效果检查提供量化的依据(在分析原因,确定主要原因,制定对策并实施后,检验改进的效果是否达到预定要求时,目标就是对比的主要依据)怎样设定目标?有效的目标设定通常都是符合SMART原则的：Specific具体的Measurable可衡量的Actionable可实施达成的Realistic实际客观的Time-bound有时限的目标设定的例子三个月内将X80(手机)的不合格率从5%降低到1%以下半年内将某产品的单位成本从650元降低到500元以下2个月内将T66的一次性通过率从现在的85%提高到95%以上目标值设定的水平目标要有一定的挑战性目标应是通过小组的努力可以达到的当所要解决的课题的现状与上级的考核指标或与产品,工艺的规格要求有较大差距时,可以把上级的考核指标或产品,工艺的规格要求作为小组活动的目标目标值设定的依据目标不低于上级下达的考核指标顾客提出的要求，必须予以满足通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平项目计划制定项目开始和完成时间项目各阶段的完成时间 D----完成时间M---完成时间A---完成时间 I---完成时间C---完成时间SIPOC高端流程图VOC顾客的心声BarChart饼图CheckSheet检查表ParetoCharts柏拉图GanttChart甘特图Define阶段常用的工具/技术BusinessCaseGoalStatementProjectPlanOpportunityStatementProjectScopeTeamSelectionTeamCharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSActionPlanSigmaGoal(CCR)GapProjectFocus$$CCRsVOCSIPOC是什么?SIPOC代表供应商(SUPPLIER)，输入(INPUT)，过程(PROCESS)，输出(OUTPUT)和顾客(CUSTOMER)为什么使用SIPOC?可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解可以帮助团队定义项目范围可以帮助团队领导寻找团队成员可以帮助团队明确谁是顾客和供应商可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些如何生成SIPOC?明确和问题相关的输出(产品或服务等)明确产生该输出的过程的名称明确过程的起点和终点列出过程运行所需的输入列出过程运行所需的输入相对应的供应商列出所有的输出列出所以的顾客例子:生产净水的SIPOCS------------------I------------------P---------------------O---------------------C自来水厂自来水预净化瓶装净水质量部电厂电力仓库设备厂A净水设备运输部滤芯分销商灌装头销售店设备厂B灌注机饮用人装盖机设备处管道塑料品厂瓶子瓶盖标签纸箱厂包装箱初级净化灌装净化灌入缓冲罐加盖贴标签/装箱SIPOC注意点顾客是指接收过程输出的人或组织过程输出可以是有形的产品，如：手机，小灵通，也可以是服务、信息、决定或完成的事务过程图应简洁，抓大放小，尽量用4-7步来列出过程VOC(顾客的心声) 顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等)的要求或意见。为什么要倾听顾客的心声?团队了解可以帮助团队了解应该改进些什可以帮助团队确定CTQ(Critical-To-Quality)关键质量要素如何倾听顾客的心声发起人要明确谁是顾客了解顾客对产品或服务的意见收集投诉或技术服务的信息和数据对竞争对手进行调查或标杆分析对顾客需求进行整理和分类倾听顾客的心声注意点可以利用柏拉图来找出顾客投诉最多的地方各种顾客可以从SIPOC分析中得到VOC有时可以通过一些咨询机构来完成流程内部的顾客的需求也应了解在与客户访谈,访问客户前,应与相关部门预先沟通,避免重复应尽量利用已有的资料,分析顾客有哪些要求未得到满足VOC的例子不满意原因是前台服务态度差和维修时间长。终端用户对服务中心的月满意度电信局方CMSCSP点CS维修机子的及时性64.774.375.4/前台的服务态度78.185.2/77.7反馈问题的处理效果75.677.9/82.9非保机的报价39.440.2//服务中心的秩序84.183.1//机子的维修质量//81.382.5订购\出借配件下发速度//78.5/劳务费费结款的速度//79.9/对公司政策传达的及时性//86.673.6对执行公司政策的力度///81.0对SP点工作支持的力度//87.1/对下设SP点的管理///74回访内容回访对象关键客户对服务中心的满意度维修周期长服务态度差非保机报价少最终用户主要投诉问题关健客户主要投诉问题聚焦问题点CTQ(Criticaltoquality)---维修周期维修周期：从终端用户将手机送到维修中心至终端用户从维修中心取机所用的时间。确定项目输出变量Y维修周期长维修周期长维修周期维修周期超标率VOCCTQY终端用户关键客户检查表编制和运用的六个步骤确认数据种类及如何给数据定值确定是定性数据还是变量数据可否用数值衡量或只能用Y/N去决定确实决定你要评估的是什么-有助你去决定采用哪一类检查表整理，确定搜集的数据方法确定用哪种方式收集数据，以机器/工作班次/缺陷/人工方法搜集？尽量用最容易的的方法搜集数据指定数据搜集时间指定在什么时间内搜集所需的数据依据你拟定的目的，需搜集多少数据才可以得到准确的数字检查表设计检查表把数据搜集程序简化，以最少劳动获得最多信息搜集与记录数据依照检查表去搜集数据把所得的结果记录在检查表上沟通何人、何时、何地、如何搜集数据有关该过程的特别信息(抽样数目、特性或记录数据所用符号等)检查单记录单缺陷位置生产工序分布缺陷类别缺陷成因工作抽样几种常见检查表记录检查表缺陷位置检查表ABCD手机LED表面缺陷、位置分布划伤擦伤黑点缺陷类别/原因检查表选用适当的方法展示数据如何绘制曲线图有标注的两轴X通常表示时间或所搜集数据的类别，应等距划分并在图表下方标注说明Y轴是数量比例尺，它也应等距划分并在图表左方标注说明数据：每次观察或量度所得结果所对应的X轴及Y轴的值的相交点。线：将数据点连接起来。如何绘制曲线图当需要展示多组数据时，可使用多条曲线。可用不同颜色来区分不同的线，也可用虚线或点线来代表不同的线。如果你要绘制一张多线图时，每条线必须清楚的标注或在图中加上说明，注明每条线所代表的数据。颜色或点线或虚线可以用来反映真实数据和估计数据的差别。曲线图实例如何绘制条形图(直方图)有标注的轴－与曲线图一样，条形图也有横轴和纵轴，但它们不称为X轴和Y轴。两轴间绘制条柱来表示其数量。 每一轴均依照所代表的数据的特性和性质分成若干单元。数据－用不同颜色或条纹的方条或条柱表示数据，条柱的长度和高度代表某指定数量。用条形图对几个变量作比较时，必须用标注、颜色或条纹等方法清楚注明。各个条柱亦可分开亦可互相接触，通常最好用分开条柱代表不连续数据，所有条纹宽度应相等。要表示太多变量时不宜采用条形图，因为这样会使条柱太窄。条形图实例饼图是展示整体中各部分与整体间关系的最直接的方法，例如市场占有率、产品组成、工作分配、存货确认等。由圆心向外画直线把圆圈分成若干扇形部分，划分元的大小对应于所代表的整体的百分比。各划分元应清楚说明，使任何阅读者能完全明白它所代表的是什么。并在每一扇形部分标明百分率。当你需要表示比例而不是百分比率时，可以画大小不同的同心圆。假如你需要很多组数据，饼图不合适，因为把圆圈分成太多部分是很难分析的。如何绘制饼图饼图实例柏拉图柏拉图是条形图的一种，在柏拉图中，我们把各种因素(条形项目)依下降次序从左到右排列在X轴上。柏拉图的目的是利用80/20原则，分辨出最主要的问题并解决它。如何绘制柏拉图步骤1：确认数据的类别。步骤2：决定要展示的时期步骤3：总计出现频率步骤4：根据频率排列各类数据的先后次序步骤5：绘制图表和标明各坐标轴步骤6：绘画条柱步骤7：制作说明步骤8：必要时，可以在柏拉图上画累积线来显示累积百分比柏拉图图例如何使用柏拉图柏拉图是改良的第一步，帮助我们找出主要问题或主要原因。应该使用二、三级柏拉图来最终确定问题。3.柏拉图能发现所作改进是否产生效果Define阶段的效益计算可以帮助团队说明为什么要做该项目可以帮助团队去争取足够的资源可以帮助团队去克服阻力可以帮助团队领导提升团队的积极性如何进行效益计算项目发起人根据项目范围列出可能带来效益的各个方面收集相关的信息和数据在相关人员的帮助下进行计算计算结果提交给相关人员和财务人员审核效益计算经济效益效益计算一般包括:生产直接成本和变动成本的降低固定成本的降低,如减少管理人员现金流增加,如库存水平的降低劳动力解放质量成本(COPQ)降低,等等效益一般以每年(12个月)为基准实际效益=产生的收益-投入的费用社会效益财务审核认可效益计算经济效益(举例说明)机器折旧费用节省:例如某SMT设备价值100,000RMB,5年折旧,其每小时单位成本=100,000/5(年)/(12(月)*27.5(工作天/月)*22(小时/天))=2.75RMB/Hr某Kaizen项目改进每小时节省5分钟的cycletime,那么costsaving=5/60*2.75*(12*27.5*22)=1663RMB/year人工费用节省:人工费用因部门而异,可咨询BizHR,例如Supplychain平均工资为300