深度需求分析的高阶指南

只要有人在，就会有需求在。只要有两个以上的人在，他们的需求就会不一样。人的需求在不断变化，不断升级。——经济学•薛兆丰需要和动机，是推动人们行为的原因在于。任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求地位中的层次。——心理学•马斯洛需求分析能力是产品经理最重要的能力之一。全套需求分析是一套有着广为适用性的方法论，它也适用于现实场景，比如：正常的沟通语境中会，如果对方突然向你提出一个症结。陷入大多数人的反应都是陷入对风险问题的思考，人的第一反应是为什么对方要问这个问题（发表意见的意图是什么，他急著从答案得到什么信息）。第二种思维方式，连带问题的提问者一起纳入思考，主宰这样更能掌控沟通中的主动权。需求分析也是做同样的大事——深挖事件（需求）背后的实质。两个目的：需求在产品领域囊括极大的范围。按来源就包括：C端（用户）需求、B端（用户）需求、数据需求、老板需求（*—^一）、业务需求、技术限制需求……不知道大家吗发现，哪怕不同我的需求也并非彼此消费需求独立，它们都最终指向了用户，这直接提供了一个重要的参照。业务服务于用户、数据显现出用户的反馈、“老板”对用户融资需求进行猜测、技术需求则是在限制与用户体验之间寻求平衡……从需求方提出民族自决到形成产品，过程大致如下：需求方无法讲清楚需求，是因为缺乏对产品的全面认知，以及沟通中的交流黑域（不可说不需要说无法描述），他们给到产品的产品设计是一种诉求。需求分析要做的就是夹层一层一层剥茧抽丝，还原出诉求是怎么来的。需求层级：实例一：前端某用户订阅场景-最终购买页，代之以的流程是用户先选择a/b方案，然后点击“确认购买”发起支付。但是需要进行数据分析时，发现热力图上“确认购买”按钮附近也有较多点击事件。如果我们对消费需求的挖掘不够透彻，就不会针对“支费中间环节”进行设计所以最好的方式，不是放大“确认购买”按钮，而是彻底取消“确认购买”按钮。实例二：后端某进件系统，业务人员需要每天手动录入信息。他们明确提出较强烈的反馈：将几处输入的内容改成配置选项，从而提高他们的工作效率，降低录错率。最后最后的融资方案不是增加信息的配置选项。而是通过制式表格录入信息并直接上传表格文件，直接提升系统的自动化处理能力和批量处理战斗能力能力。判断需求的真伪：真消费需求要满足三个条件评估需求的价值：产品期需求就是需求分析阶段的最终产物，针对每个用户需求解决方案就是产品需求。关于有步骤的强弱，我设计了两个衡量数值：使用成本指代付费、学习成本、时间成本一类。还需要注意：（1）少数需求具有弹性（国界及强度是变化的）这探究要求我们灵活地看待需求，尽可能掌握变化的自然规律，及时调整产品方案。产品设计上采用可推展理论性性设计，专指产品设计范畴，这里不作展开。（2）多个资金需求之间又有关联性（互相影响）可以通过一些数据手段，比如关联算法来观察融资需求直接的关系。产品设计层面需要有按照从局部到整体的设计思路。关于需求关联性，比较典型的就是“啤酒+尿布”的案例，没听过这个案例下会的同学可以思考下，为什么这两样商品摆在一起会刺激它们的整体销量？如果你面对的是一堆消费需求，就能够需要一些有效的管理机制。不过最重要是砍资金需求。嗯，砍-需-求！每个产品经理都想着做很多东西，但是东一个需求西一个需求会逐渐扰乱了你的判断力。大道至简，谈产品不是靠数量叠加，找出产品不同不尽相同阶段中那些最关键的需求。套用股市的一句话：会做融资需求的是徒弟，会砍需求的是师傅。方法不难：但是顶尖的产品经理都把砍需求大幅提升到了艺术的高度。各有各的路子，颇有玄学的意味。记得在PMCAFF上遇到过一个弊端“你认为产品经理的最重要副经理的能力是什么？”我的回答是：你能想到吗竟是直觉，不过在直觉的后面隐隐能看到最纯粹的理性。如果需求是点，解决方案是连接点的线，那面是什么？著名rap手雷军说过：“不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的顽固。”做好需求分析，可以做好产品，但不一定冷静下来能作出反应一个对的产品。这就需要有需要我们抛开攻防层面，站到更高的视角上才。所有对产品的价值判断，都基于