总承包工程项目管理九大功用及其整合管理

总承包工程项目管理九大功能及其整合管理1项目整合管理项目整合管理是对项目管理八大功能在各策划管理的基础上进行整合使各功能管理相互融通、相互支持，全面满足项目的需要，同时达到优化的效果。开展单项目和多项目管理时，项目整合管理主要涉及两个层面的整合：各项目之间的整合管理和单项目的整合管理。1.1在公司层面各项目之间的整合管理主要有：(1)根据公司总承包项目年度市场量和客户需求，组织制定各项目之间的资源分配计划，并对具体项目任命项目经理和配置项目人员，统筹安排各项目之间的人力资源。(2)组织建立公司层面的总承包管理程序文件和数据库，为各总承包项目提供支持;建立各总承包项目之间的交流平台，促进各总承包项目管理水平提升。(3)协调项目部与公司相关部门之间的关系，解决项目开展过程中项目部与公司相关部门之间的存在的问题。(4)审批各项目经理编制的项目实施计划，重点审核企业、项目、业主在进度目标、成本目标、质量目标之间的关系;审核各项目经理如何实施项目管理八大功能的整合。1.2在项目部层面的整合管理主要有：在整个项目中，对项目管理八大功能进行整合管理，协调解决内部和外部环境产生的矛盾和冲突。在已实施的某项目中，设计由自身完成，施工安装由分包商完成，设备材料采购由业主、自身及分包商各自完成相应部分。该项目的特点是工期紧，带来了设备采购后供应商提供的资料与设计开展的矛盾;详细设计供图与分包商施工安装的矛盾，设备供应商的供货与安装之间的矛盾。对于自身设备采购与设计开展的矛盾。主要是协调采购部门与设计部门的工作，共同确定对详细设计进度起到决定影响的设备，并对这些设备采购方式、供货进度、采购成本与详细设计进度进行整合，获得解决矛盾的方案。本项目针对这些设备主要采取议标缩短采购时间、适当提高成本激励供应商的方案。详细设计无法一次性供图与分包商施工安装进度之间的矛盾，通过整合时间、成本、人力资源、分包采购、沟通管理获得解决矛盾的方案。主要通过分包招标条件设定约束让分包商接受、通过与分包商沟通协商分批出图及增加设计人力资源投入解决。供货商的供货进度与安装之间的矛盾。主要通过整合合同采购管理、成本管理及沟通管理获得解决矛盾的方案。对关键路径上的设备选用长期合作的供货商、提高成本来解决。以上几个矛盾通过项目的整合管理，达到了预期的效果。2项目范围管理在已实施的某项目中，项目范围管理工作从业主招标时就开始。组织公司相关人员对项目的背景、目标、范围进行充分的分析和研究，形成具有范围定义的投标文件。项目投标文件在范围定义编制时，除了总承包必须开展的工作范围陈述及反述外，重点在于业主负责的设备采购范围的陈述、业主制约本项目开展的其他条件陈述、由业主委托其他EPC商完成的影响本项目开展的陈述。范围管理中范围定义是项目是否顺利开展的关键、是项目成员开展工作的依据、是开展其他功能的基础。所以应给予特别重视。项目合同签订后，在项目投标文件描述的范围定义基础上，由项目经理组织项目主要管理人员进行合同分析解读，并在项目实施计划中对项目背景、项目目标、范围陈述、假定因素、界外事物、相关项目、制约条件进行详尽描述形成实施阶段的范围定义，并作为项目部各部门工作范围的基准线。编制范围定义时除本身承担的范围陈述外对以下因素应给予陈述：(1)假定因素：由业主、政府所承诺的投入付出和条件。(2)界外事物：不在项目的范围的事物，在项目之前或之后影响本项目的项目。(3)制约条件：已知的、限制项目展与实施、或使项目受到局限的因素。在项目中不属总承包商工作范围但工序流程逻辑关系上制约着总承包商工作开展的相关因素。包括由业主或由业主委托的其他承包商完成的工作。范围陈述还用于评估变更造成的影响和开展索赔工作。一旦假定因素、界外事物或制约条件发生变化时，项目团队相关部门根据范围陈述的基准线及时分析判断是否影响项目工作的开展、是否构成向业主索赔。所以在项目范围管理中特别对假定因素、界外事物、制约条件要建立跟踪、监控和关闭的责任人。3项目进度管理进度管理是基于项目进度目标、范围的定义，进行工作分解形成工作分解结构(WBS)。根据逻辑关系编制网络进度计划，并在实施中进行检测控制。在具体总承包项目中，首先根据项目目标编制设计、采购、施工安装三大工作包的一级进度计划，该计划编制包含三大工作包各自完成节点、之间的交叉及制约关系。基于一级进度计划，设计经理、采购经理、施工经理及进度控制工程师共同完成工作结构分解建立，其中详细设计分解至各卷册为最底级的工作包，采购分解至具体设备为最底级工作包，土建及安装按建筑物单体分解至各分部为最底级工作包。本项目的进度监督、控制和调整，主要应用赢得值原理(EVC)及进度前锋线技术来检测。每月由进度控制工程师根据现场的实际情况作出设计、采购、施工月进度检测报告，报告包含完成赢得值的情况，特别是对关键路径上的工作完成情况的论述。在每月的现场协调会上根据月进度控制检测报告部署下月的项目内部及分包商、供应商的工作内容和要求，除了以上月进度检测外，进度控制工程师在周报告中也应体现进度完成情况。通过进度监督、控制和调整，整个项目在有序下开展并得以控制。4项目费用管理在已实施的某项目其资源规划上，根据WBS，主要从项目内部资源、供应商资源、分包商资源上进行规划。(1)项目内部资源主要从自身完成设计、自身完成采购及项目管理的人、财、物投入资源的规划，形成了项目内部进度/资源分配矩阵图。由于公司的特点及本项目的性质决定项目内部资源规划基本不存在可供性和局限条件问题，主要是内部资源调配及何时进入项目部的规划。(2)供应商资源规划：主要对自身采购的设备在公司合格供应商中进行筛选，确定其可供性、成本、局限条件。本项目为常规项目，公司在该领域的合作合格供应商较广，所以本项目供应商资源规划重点在于供货周期长短与投入成本上规划。(3)分包商资源规划：本项目为常规项目，主要特点是施工工期短带来土建工作量大、短期土建人力、机具投入量大。在进行分包商资源规划上，重点从公司合格分包商中筛选出，满足以上要求的分包商资源，同时从分包成本上给予特别分析。由于项目中采用从下而上进行费用估算，所以各工作包的总预算自然形成，而各工作包的预算分配，主要根据估算时利润分析、风险金、资源规划对各工作包的总预算进行核减或添加，最终形成各工作包成本控制的预算。本项目从三大工作包上形成了自身设计、项目管理的人工时成本预算、设备采购成本预算和施工安装分包成本预算。费用/估算控制工程师及财务人员同时应建立收拨付款计划，进行费用控制。对供应商、分包商所发的构成费用增加变更指令，必须经费用/结算控制工程师等各级审核批准后执行。5项目质量、健康、环境和安全(HSE)管理项目的质量管理、HSE管理主要是依据公司三标一体(ISO9000、ISO24000、ISO28000)体系文件、程序文件及项目的特点开展管理。项目经理在项目计划中确定了本项目的质量、HSE目标，任命质量经理和HSE经理，确定质量管理和HSE管理的组织机构。暗盆产5.1绪啊质量恋质阿量经理耀根据项事目的总溪体质量橡目标，佩编制总秋承包质江量检试甲验计划剂。计划能包括设返计、采证购、施朝工检试呀验内容叔、质量咐控制手买段和补原充项目零质量执奶行程序极内容。埋自身详阿细设计骂质量计胶划，主旦要包含彩原始输斯入的控迫制、中偶间的评公审、专凶业之间拒的会签近制度及璃三级校奸审要求追。采购习质量计牵划，主营要包含职供应商降选择、椒监造点兄的设置枪、现场啦开箱和系相关测哭试程序思等。通饿过以上叮的计划得和过程秀管理，疏使得项栽目设计障、采购举、施工炎质量在燕可控、窝有序下汤开展。晨秃岸5.2娱HS扶E泡灰趴HSE季盛经理依滔据项目补的羽HS长E嘴影总体目似标，编犯制项身目衰HS傍E系府整体实秒施方案羞。圣HSE镇长整体实际施方案参重点针笨对项目奥特点编范制，常适规管理蛋依灰据鬼HSE谅牺管理程催序文件汗执行。韵主要包泳括抢HS桐E乖粉管理组汁织机构窝、危险歌源辨识悔及风险虾评价、膊环境因换素辨识篇、针对莫重要危继险源明晨确项目杜要编制逗那些专识项施工顶方案、侍明确项朝目要编酷制那些炭专项应朗急预案登和现场劣事故处筋置方案愚和项目鲁所要执换行设的坛HS葵E搞轧管理程孙序文件路。番6突戏项目人绝力资源衡管理事歉茅6.1先狗根据项转目特点故在项目塌计划中完详细规田划了项成目的机费构设置慎、岗位馋设置、队各部门弓的职能酷分工、午项目人快力资源悠投入的华时间和神程盾度怨(息专职或费兼职或北阶段性存专舒职仪)船。在此剃基础上光与公司喂人力资秘源部沟严通协调绸确定人永力资源县的来源竖。临优够6.2捧糊在蛛6.资1饰逐的基础煤上依据硬工作分众解结渗构军(WB巡S衣)汁详细编径制责任润分配孔表面(RA棕M格)育，明确两项目成蛾员在项毯目中完捎成任务展的角色粮和内容危。耍倒释6.3糟约团队精顽神和合齐作建设指贼世(1史)米任命胜洒任的人股员，发甚挥各人腿的优点祸。余(2劫)务营造一洽个良好丧的工作疫氛围，笨在合作酒中解决蛛矛盾。套其中包食括与业餐主、供绘应商、取分包商秋的合作血关系值。偿(3痛)莲培训项岸目成员垄，掌握乘项目所号有执行粗的程序络文件序。鱼(4巷)选通过汪对现RA陕M展架的检查墙和实际亿工作人鲜力的考库核，建忌立项目岛成员自院我实现塔价值的核通道篇。州(5会)叔项目部哑组建初衰期通过元多种方陶式增加替成员之拣间的沟降通机会禽，缩短达磨合期讯。军7该器项目沟罩通管理殊项围目推进准是在沟望通协调困中实现箭，其中升包括组逝织机构脚内部沟壁通和外挡部沟通笨。为了浮实现沟构通目标纷必须作东出项目闭沟通的蜘计划。乔为了确熟保沟通上协调的概有效性花，与业严主、供乐应商、山分包商桥的合同卧中必须翅明确各煌方项目来沟通代乳表是必纯要的。泊对项目肢假定因富素、界梦外事物离、制约项条件与畜项目干什系人的鹅沟通是乱项目沟抖通重要葱内容之父一。外丰部沟通要重要性径的问题值包括影途响进度总、费用题的因素作时，采泥用书面辩报告、另形成书茂面结果往和监控据是必要钱的。与目干系人贫沟通主激要通过纪现场例抖会、专绪题会议娘、月状跌态报告菌、专题萍报告实短现。内荒部沟通尼通过例芽会、专定题会及谦办公自纽动化信绕息化平映台实现梢。沉8起橡项目风工险管理也这减8.1哑德项目都插存在各柜种风险穗，应对腾风险需搭要投入凉成本，威风险控龟制效果仓影响项故目的效浆益。项格目风险义管理是寸项目管肚理的重燃要内容套之一，明其贯穿婚项目整臭个生命局周期。尸风险管肌理包含秃风险识察别与分逐析评估窑两方面月工作。炸主要步倘骤有确查定风险弯归属、钩识别风平险、分黑析风险狐、评估颤风险、费应对风鞋险、监亡控风险跳并形成长风险管太理计划象。湾8.2谷勿在项目蛮投标期奶间，组根织相关兵人员对盐招标文下件、工错程环境慎进行风允险分析蜓和评估吉，初步门形成投蝶标期风破险注册针登记本钉，对高望风险因广素提出盈风险预切防的对脂策和成固本并在吵报价中袄给予考笛虑。抄蹄瘦8.3各股在合同麦谈判期洞间，依贝据以上塑初步的蚊投标期影风险注流册登记谎本的内鸽容，力近求采取逝尽可能占规避和不转移的吸办法进松行合同里谈判。肆9赶誉项目采慰购管理洒灰嘱9.1柳挤采购策冻划江项石目经理抢组织策胸划以下蚊采购原暴则竭：非(1)喝扒确定本艳项目的攀合格供耕应商、亩分包商逐名含单疑;(2挠)捎根据项弃目的进姑度计划胸，确定察设备采针购是节移约成本凤原则还逆是优先遵供货原科则市;(3削)砌蜂确定设泼备的品恭质及标痒准等墙级伞;(4捆)射设计部保和采购蜘部之间奥采购分芽工原费则悔;(5任)立压确定进余度关键色路径上愤和长周货期的设巩备内容倒。搭(锄6)机确定招蛙标原则争：公开挨招标、驻邀请招卵标、议候标良;(7圣)消确定自盒身与分爬包商之鸽间的设济备采购写划床分播;(8浅)今庙对整个渗项目进采行分包饼划花分它;(9郑)提分包风偏险的转斑移内容莲确定。捉瓦当9.2尾炎采购经漠理根据愁以上原嫂则，详改细完成毕整个项站目设备来采购计压划和分乌包采购攻计划及便分包商字设备采灿购的相诊关执行凳程序文讯件。对损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