人力资源管理-人力资源管理概述PPT课件教材讲义

人力资源管理第一章人力资源管理概述人力资源的定义和特点人力资源管理的定义、任务和意义日本企业人力资源管理模式美国企业人力资源管理模式中国企业人力资源管理模式人力资源管理的趋势第一节人力资源的定义和

特点一、人力资源的定义二、人力资源的特点

人力资源：又称劳动力资源和劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义上来看，人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。现代人力资源管理图解★哥伦比亚大学于1989年对20个国家1500名高级企业管理人员（其中870人是CEO）的调查结果表明了CEO的知识技能重要性程度：知识技能1989年2000年1、战略制定68%78%2、人力资源管理41%53%3、国际政治与经济10%19%4、科学与技术11%15%5、计算机知识3%7%6、营销与销售50%48%7、谈判34%24%8、会计与财务33%24%9、利用媒体及公众演讲16%13%10、生产21%9%1983年，美国500家大企业中，有三位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职务，到90年代，美国前200家大企业中竟然有96位人事专家出任首席执行官（CEO）。★人事工作出生的经理开始出现在大企业最高领导层中：人力资源的特点：1.人力资源是主体性资源或能动性资源。2.人力资源是特殊的资本性资源。3.人力资源是高增值性资源。4.人力资源是再生性资源。人力资源是主体性资源或能动性资源：

主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其它一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。

在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新。而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这种能力。人力资源是特殊的资本性资源

人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，但又不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律。人力资源的资本属性1、人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资的程度。2、人力资源也是在一定时期可能源源不断地带来收益的资源。3、人力资源在使用的过程中也会出现有形磨损和无形磨损。

人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。目前，劳动力市场价格和人力资源投资收益率不断上升，高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

人力资源是高增值性资源

人力资源的经济作用日益强化，不仅仅是提高人力资源质量的结果，同时也是人力资源的使用过程是由一个不断自我补偿、更新、发展和丰富化的过程所决定的。人力资源是高增值性资源★现代社会财富的构成

自然资源12%财富资源占24%智力资源占64%人力资源是再生性资源

人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费---劳动力生产---劳动力再次耗费---劳动力再次生产”的过程得以实现。第二节人力资源管理的定义任务和意义一、人力资源管理的定义二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别三、人力资源管理的具体任务四、人力资源管理的意义人力资源管理：就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。1、人力资源管理—

多角色扮演

过去：

“福利秘书”、“就业员”、“垃圾箱”

“守夜警察”．．．．．．现代：战略伙伴+员工领头人+变革的推进者+行政专家

一、现代人力资源管理战略理念

人本管理

能本管理◆影响工作的重要因素：工作挑战、接触新科技的机会、事业机会、工作环境、培训机会、金钱（理念：了解人性、尊重人性、以人为本）2、人力资源管理—以人为本◆法斯特兰公司（Fastlane，北方电讯公司一分公司）规定：只要某人推荐的知识员工工作超过1个月，公司奖励他1000美元。◆高科技公司的人员流动率每年在30%左右。美国和加拿大分别大约有478000和20000个高科技职位虚位以待。◆《财富》500强企业中有1/5的企业雇佣了知识主管（knowledgeofficer)

16种获取竞争优势的方法（Pfeffer，1994)：*就业安全感*招聘时的挑选*高工资*诱因薪金*雇员所有权*信息分享*参与和授权*工资浓缩*内部晋升*长期观点*对实践的测量*贯穿性的哲学*团队和工作再设计*培训和技能开发*交叉使用和交叉培训*象征性的的平等主义3、人力资源管理—

获取竞争优势的工具----据调查，美国目前的高科技人才有85万的缺口，技术人才极其抢手，美国国会已准备通过法案，大幅吸引高科技人才入境。所以作为老板，不但要考虑如何找到人才，还要考虑如何与竞争对手和猎头公司进行斗争，保住自己现有的人才。而作为员工则可以稳坐钓鱼台，待价而沽，还可以通过Internet很方便地查询到市场上的人才价格，并且据此和雇主讨价还价。----为了保住自己的员工，老板们真是绞尽了脑汁。更多的公司将更多的钱花在改善员工的工作环境，例如修建游泳池、健身房、幼儿园等，使他们的工作方式更加放松和惬意。专家指出，要想留住或挖到人才，要从3方面考虑：1.良好的收入，包括薪酬和股票期权；2.个人发展的空间；3.工作条件和生活的质量。吸引人才，留住人才“如果你看一看刚过去的10年中能够保持竞争优势的资源，就会明白唯一能够保留下来的就是为你工作的人的质量”

——Jim（芝加哥第一国民银行执行副总裁)

◆人力资本经营公司价值=帐面价值+无形资产▼研究表明：一个公司的帐面价值在1982年可能是总价值的62%，到1992年则只占了38%。▼微软公司的股票价值是公司帐面价值的10倍。▼大公司需注意人才配备，小公司往往资金少，其竞争力更依赖员工。★案例：华为公司的“知本主义”制度4、人力资源管理—

企业利润中心

学历资格职称经验技能等等员工对公司的贡献能力普通劳动能力及其贡献工资津贴奖金福利保险等等个人消费与其它投资对本公司的股权投资符合公司标准狭义知识特殊劳动能力及其贡献职权购股权股本回应回应123（建立档案）（考核评价）（价值核算）图：华为公司“知识资本化”流程

智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。那么，企业制胜的法宝究竟是什么呢？人才是信息时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。

1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。关注人力资源管理十大的变化

2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。

3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。

4、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。

该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。

5、人员甄选方式呈多元化与弹性化。

多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

6、人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

7、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。

8、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。

9、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。

由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股计划）方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。10、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

1）传统：以事为中心现代：以人为中心

2）传统：人是成本现代：人是资源

3）传统：单一部门的职责现代：每个部门的职责

4）传统：静态性、独立事务现代：动态性、整体战略现代企业HRM与传统人事管理的区别

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。具体说包括以下一些内容和工作任务：人力资源管理的具体任务：人力资源管理的具体任务

1.制订人力资源计划

2.人力资源成本会计工作

3.岗位分析和工作设计

4.人力资源的招聘与选拔

5.雇佣管理与劳资关系人力资源管理的具体任务

6.入厂教育、培训和发展

7.工作绩效考核

8.帮助员工的职业生涯发展

9.员工工资报酬与福利保障设计

10.保管员工档案1.对企业决策层。人是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好“人”这一资源，才算抓住了管理的意义、纲领。

人力资源管理对企业的意义：

人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门研究的课题。2.对人力资源管理部门

任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个，“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。3．对一般管理者

任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织之中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心、而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。4．对一个普通员工日本企业人力资源管理模式的基本特点是：1.重视员工素质和对员工的培训2.有限入口和内部提拔3.终身就业、弹性工资和合作性劳资关系第三节

日本企业人力资源管理模式第四节

美国企业人力资源管理模式一、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用二、人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”三、对抗性的劳资关系四、刚性薪酬体系对抗性的劳资关系表现在以下两个方面：管理者一方认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资的形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果，大部分都被企业“剥削”去了。造成刚性薪酬体系的原因有：由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息不对称，工人与资方很难合作。美国工人每次增加工资，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去，很难相信企业会主动再把它加回来。美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。美国企业人力资源管理模式存在的历史原因产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的在发展、通讯电讯化。家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。劳动组织与人事管理的特殊化。一、国内企业领导层关于人的看法二、国内企业几种人力资源管理模式三、不同人力资源管理模式下人的表现四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论第五节中国企业人力资源管理模式1．员工是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。2．员工是活动主体在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。

一、国内企业领导层关于人的看法1．自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。2．以人为中心、理性化团队管理以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。二、国内企业几种人力资源管理模式

1．封闭式的自危表现封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。

2．开放式的悦纳表现开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。三、不同人力资源管理模式下人的表现

两种企业，两种命运

（1）员工是活动主体以人为中心理性团队管理悦纳表现兴盛（2）员工是附属自我中心式非理性家族管理员工自危表现衰败人力资源管理与企业发展命运的关系国内企业对人的看法(二)国内失误企业的人力资源管理理念

国内失误企业的人力资源管理理念

企业名称

主要理念失误

员工表现

理念综合分析

飞

龙

集

团

总裁姜伟总结的“二十大失误”：

1．决策的浪漫化；2．决策的模糊性

3．决策的急躁化；

4．没有一个长远的人才战略；

5．人才机制没有市场化6．单一的人才结构；

7．人才选拔不畅；

8．企业发展缺乏远见；9．企业创新不力；10．企业理念无连贯性；

11．管理规章不实不细；

12．忽视现代管理；

13．对国家经济政策反应迟缓；

14．利益机制不均衡；15．资金撒胡椒面；

16．市场开拓的同一模式；

17．虚订的市场份额；

18．没有全面的市场推进节奏；

19．地毯式轰炸的无效广告；

20．国际贸易的理想化。

经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中；军阀割据，占山为王，总裁说了不实施．．．．．．

不管是飞龙集团，还是巨人集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中表现出了太多的“家长式”作风；并缺乏具体落实措施

巨人集团

决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进

拿回扣走人、头脑发热、盲目自信．．．

传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现反馈企业命运与人力资源管理的关系图1．管理对象：企业“现实人性”背景(1)人人都想做自己命运的主人(2)市场化就业——人才流动性大(3)企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立(4)人都有惰性(5)寻求一种家庭归属感

2．企业现实环境

(1)竞争越来越激烈(2)市场秩序规范化

3．HRM与环境的关系

4．企业战略分析现代企业HRM制度创建的基础1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）现代企业HRM机制创建及在我国企业中的应用

需要的内容

综合得分均值

序次

生存需要7．1361

安全与依附需要6．4513

尊重需要6．4264

自我实现需要7．0322

职工需要的层次

需要满足的内容

综合得分均值

序次

生存需要的满足4．2124安全与依附需要的满足5．1931

尊重需要的满足4．8622

自我实现需要的满足4．7623

职工需要满足的层次

需要层次

激励(追求的目标)

管理策略

(1)生理的需要工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施

(2)安全的需要职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险制度

(3)归属与友爱

友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度

(4)尊重的需要地位、名誉权力、责任与他人工资之相对高低人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度

(5)自我实现的需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划需要层次与管理对策表用工作满足员工需要的措施

需要工作措施

生理需要*为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外*提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭*为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会

安全需要*始终如一地和公平地对待每名员工*用安全条例和有关政策来保护员工*采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员*定期沟通信息

归属需要*给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会*创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏*对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做

续表

需要工作措施

尊重需要*对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据*帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧*根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划*征求员工的意见，让其他人参与计划过程*经常说，“感谢你”

自我实现需要*允许工作中高度自治*给予员工发挥自我创造的空间*将工作中的失误当作可借鉴的经验来看*提供更具挑战性的工作*通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展

一、教育将发展成为一种产业的趋势二、管理目标方面的趋势三、管理职能方面的趋势四、管理技术方面的信息化趋势五、未来人力资源管理者应具备的能力第六节人力资源管理的趋势教育将发展成为一种产业的趋势

教育是一门产业，教育产业是一种新兴的特殊的第三产业，它是教育培养人才使人力资源增值的产业。我国的科教兴国发展战略，其中教育是基础，教育是前提，没有教育的发展就谈不上科技的发展。管理目标方面的趋势

随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。管理目标方面的趋势

未来企业人力资源管理是一种战略型未来的企业人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型未来的企业人力资源管理就是为众多的利益者服务。利益相关者——指本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等。管理职能方面的趋势

管理职能方面的趋势具体表现在：

1、缩小规模即裁员的趋势；

2、技术进步要求精简某些部门，例如会计部门和管理部门工作量的减少趋势。

3、在世界范围内配置资源的趋势，包括人力资源；管理职能方面的趋势

4、公司合并由此获得人才优势；

5、企业组织越来越网络化、扁平化，使企业管理层次极大限度地呈现减少的趋势；

6、实现风险付酬的趋势；

7、在企业组织越来越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的形式下，企业人力资源的管理趋向于适应性强、变化速度快和重新配置资源的趋势。管理技术方面的信息化趋势

苹果公司是以无纸人力资源管理系统而闻名的。惠普公司也因为在人力资源管理中使用先进技术而著称。公司建立的无纸系统和在世界各地传递个人简历和信息的系统都有利于管理人员作出重大决策。未来人力资源管理者应具备的能力1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应能扮演五种角色：（1）一个精明的生意人；（2）一个优秀的人际关系专家；（3）一个战略设计者；（4）一个卓越的心理专家；（5）一个识多见广的博学专家。2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：

（1）自我发展能力；（2）适应能力；（3）重新配置资源的能力；（4）建立预测商业影响的能力；（5）一流的解决问题的能力；（6）推进企业改革的能力；2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：（7）不断用新知识武装自己的能力；（8）善于处理模糊不全的信息的能力；（9）遥控指挥的能力；（10）提高快速反应并使之为竞争优势的能力；（11）成为提高劳动生产率的专家的能力；（12）成为世界一流管理专家的能力；2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：（13）善于公关以及与其他公司员工合作的能力。（14）会推销自己使之成为雇主首选的能力。（15）善于领导和发展人力资源管理部门的能力；（16）善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。人力资源管理新趋势

及在中国的本土化实践人力资源管理的补充资料趋势一：人才主权知识经济时代是一个人才主权时代；就业选择权与工作的自主决定权知识经济时代也是一个人才赢家通吃的时代。个人企业

人才主权时代的动因1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素；2.21世纪，知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。

(1)资本疯狂地追逐人才。

(2)人才选择资本。

(3)知识与人才雇佣资本。3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。趋势二：员工是客户企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务

1.共同愿景

2.价值分享

3.人力资本增值服务

4.授权赋能

5.支持与援助

趋势三：HRM重心—知识型员工知识型员工特点之一：

很强的独立性和自主性。管理对策：（1）授权赋能与人才风险管理。（2）企业价值要与员工成就意愿相协（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。趋势三：HRM重心—知识型员工知识型员工特点之二：终身就业饭碗转向终身就业能力。

管理对策：（1）员工忠诚具有新的内涵。（2）谁承担企业人力投资风险。（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。趋势三：HRM重心—知识型员工知识型员工特点之三：工作过程难以直接监控工作成果难以衡量

管理对策：（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。（2）报酬与绩效的相关性。（3）工作定位与角色定位。趋势三：HRM重心—知识型员工知识型员工特点之四：能力与贡献差异大，混合交替式的需求模式管理对策：（1）报酬成为一种成就欲望层次上的需求。（2）报酬设计更为复杂（3）分享企业价值创造的成果（4）出现了新的内在需求要素趋势三：HRM重心—知识型员工知识型员工特点之五：领导界限模糊化管理对策：（1）知识正替代权威。（2）领导方式进行根本的转变。（3）信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。（4）要建立知识工作系统和创新授权机制。

趋势四：HRM核心—人力资源价值链管理肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用价值评价(能力和业绩)价值分配(提供多元的价值分配形式)趋势五：企业与员工关系的新

模式以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。

趋势六：HRM的战略地位上升，

管理责任下移为企业战略目标的实现承担责任。全体员工及全体管理者的责任。由行政权力型转向服务支持型。组织变化速度很快,人力资源管理需要创新授权。趋势七：全球化、信息化

1.

员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。2.人才市场竞争的国际化。趋势八：人才流动速率加快通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。人才面临多种流动诱因和流动机会。需要强化人才的风险管理。集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。趋势九：HRM的新准则

沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。趋势十：人力资源管理的角色

多重化、职业化

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。提升客户关系价值和提升人力资本价值。（1）企业人力资源管理者要成为专家。（2）企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。E时代HRM的中国本土化实践人性假定与人力资源管理的关系对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。E时代HRM的中国本土化实践网络时代的企业“人性”特点：（1）每一员工作为知识的载体；（2）信息的取舍将取决于员工的价值取向；（3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。E时代HRM的中国本土化实践（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。（5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的极大化有赖于团队的帮助和支持。（6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。E时代HRM的中国本土化实践

关目键标人力资源管理的目标定位HRD&M激活人力资源利益相关者企业员工投资者社区战略伙伴客户

E时代HRM的中国本土化实践获取整