第02讲 企业内部环境分析

国际市场商情分析与预测

2021/5/91第2讲企业内部环境分析一、资源、能力及核心竞争力二、内部因素综合分析三、内外环境综合分析2021/5/92一、资源、能力及核心竞争力

资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。2021/5/93企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。1.1企业的资源2021/5/94有形资源：财务资源●企业的借款能力

●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度

●获取原材料的能力

●工厂规模

●固定资产的市场价值和灵活性

资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。2021/5/95技术资源●技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密

●创新资源，如研究设施等声誉资源●客户声誉

●品牌

●对产品质量、耐久性和可靠性的理解

●供应商声誉

●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能

●员工的适应性

●员工的社会和协作精神

●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统

与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。无形资源：2021/5/96

能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。企业能力分为一般能力和核心竞争能力

1.2企业的能力2021/5/97精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和核心技术能力2021/5/98

配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁

管理

多元化业务的管理通用电气收购管理思科

生产

生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达

产品和产品远见的微型化Sony

研发与开发

特别的技术能力（粘性技术能力）3M

开发精密的电梯控制系统OTIS电梯

对卤化银的精深知识柯达

职能领域能力企业例子视角1：按照职能来划分企业能力2021/5/99

比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？思考：2021/5/910视角2：从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输出生产运营物流的输入公司基础人力资源管理技术发展采购利润利润价值链支持活动基本活动

价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。2021/5/911现状可改进之处案例：某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训促销力度低于同行原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务/配件品牌管理/市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐2021/5/912核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1.3企业的核心竞争力2021/5/913案例：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。2021/5/914决定核心竞争力的四个标准：

有价值：价值才有商业意义

稀有：不被他人拥有

难于模仿：可以长期占有

不可替代：地位难以撼动日本有一家专门生产永不松动螺母的企业hardlock螺母是紧固件，工业价值巨大——有价值全球达到此标准的企业仅此一家——稀有模仿的螺母达不到永不松动的标准——难以模仿螺母是目前及将来最好的紧固件——不可替代2021/5/915注意和提示：核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。1.3企业的核心竞争力（续）2021/5/916通常核心竞争能力表现为以下8种形式：

①核心技术能力；

②战略决策能力；

③核心生产制造能力；

④核心市场营销能力；

⑤组织协调能力；

⑥核心品牌形象能力；

⑦核心服务能力；

⑧响应能力。1.3企业的核心竞争力（续）2021/5/917资源●有形资源●无形资源核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的

●难以模仿的

●不可替代的资源、能力、核心竞争力与战略的关系：战略是对开发核心力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调能力1.3企业的核心竞争力（续）2021/5/918二、内部因素综合分析识别关键资源和能力－找出取得行业成功的关键资源和能力评估现有的资源和能力－找出关键优势和劣势2.1基于资源和能力的战略分析主要步骤2021/5/9192.2内部因素综合分析技术

1.“雷达”图分析法：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。2021/5/920雷

达

图2021/5/9212.通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。2.2内部因素综合分析技术（续）产品评价法应用示例区分等级重要度项目2021/5/9222.2内部因素综合分析技术（续）3.价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。2021/5/923三、内外环境综合分析这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代初提出来的。我们的祖先早在两千多年前就已经会使用这种方法了。战国时期田忌赛马，分析了双方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法提高效率，达到利益最大化的结果。SWOT分析法是通过确定自身优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)和威胁（Threat），了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。3.1SWOT分析2021/5/9243.1SWOT分析2021/5/925思考题：试用SWOT分析联想手机业务2021/5/9263.2波士顿矩阵（BCGMatrix）背景：波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。2021/5/9273.2波士顿矩阵（续）2021/5/928（1）明星产品（stars）：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展对策：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。3.2波士顿矩阵（续）各象限具有不同的定义和相应的对策：2021/5/929（2）现金牛产品（cashcow）：又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势。因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。3.2波士顿矩阵（续）2021/5/930（3）问题产品（questionmarks）：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略：即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。3.2波士顿矩阵（续）2021/5/931（4）瘦狗产品（dogs）：也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。3.2波士顿矩阵（续）2021/5/932小贴士：如何运用波士顿矩阵

充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1.发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题