第十期组织能力的企业持续成功秘诀

曾任宏 的全球首席人力资源官 2、经营环 重 公司的竞争、中国企业之间的同质化竞争成本上升、汇率变动；政 变化客户期望值提高3、成功＝战略×组织能力 第2（够确 2、组织能力的特点1）独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；2）为客户创造从值 3、如何系统地打造组织能1）首先公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向；2）然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织3）组织能力的三角框①员工能要打造所需要的组织能力，公司具体需要怎么样的人才？他们必须具备什么能力和特质公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才②员工思维模什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观如何建立 这些思维模式和价值观③员工治理方如何设计支 的组织架构如何平 与分权以充分整合资源，把握商机公司关键业务流程是否标准化和简洁化如何建立支 的信息系统和沟通交 4）组织能力不仅是人力资源部的事，需要 、人力资源团队、直线主管合力去打造第2章组织能力的内涵和建设案例－海底海底捞组织能力分析第2章组织能力的内涵和建设案例－仕组织能力分析第2章组织能力的内涵和建设案例－京东商京东商城组织能力分析组织能组织能组织能灵活弹全球运营管导力皆具全球性运营管理能能提供更优质的服创业精客户导能制造更高品质的产技术领成为本行业的技术领先学习能比对手学得更低成生产能每年不断提升生产自主综能平衡组织的自主性与综效开拓管能有效开拓/管理经能与各种组织结能有效并购其他公能有效将非业务外第31、找对人：制胜团队的必要条1）员工能力规划模能力厘定：根据未 ，我们需要什么样的人才？需要多少数量？人才须具备什么能力能力审核：目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？人才数量和质量上主要差距在哪里能力提升：有效提升员工能力，采取5B方式：内建、外购、解雇、留才、外 第一步：行为面谈（公司优秀主管/员工维度考虑，通常分成4个维度：个人效能（正直诚信）、与人相处效能（团队合作管理）、业绩和营运效能（客户导向、绩效管理）、创新和效能（战略规划、管理与） 1）具体的行为指2）和各个HR体系紧密相3）高级主管的承 第41、外购人才的时 2）高速增长，引进人才来满足战 和高速增长的需求2、提高人 的秘 趣；缺点是对访谈人要求较高，有经验的应聘者会投其所好，给出访谈人期望的回答而不是真实的回答。行为面谈：行为面谈的要领，归结为STAR模型，S情景T任务A行动R背景：通过对应聘者以往的同事、上级、下级、同学和朋友做背景来更全面地了解应聘者。评鉴中心：综合了多种方法，由多个观察者以情景模拟的测试方法来观察和评价应聘者的行为。具体包括文件筐处理、角色扮演、无小组讨论、、案例分析以及个性和心理测试等方式。 信任与尊重 邀约、提供好的发展机会、给他激励和认可等 （式程成长与发展的机√√√√√√√√√√公司的长期成√稳定的职√√认同公司使命和价值√√√√√√民族自豪√√√对社会贡献的梦想和使√√√√正面积极的工作环境和氛√√√支持员工成√√√√√√√尊重和尊√√√第51、人才匮乏带来的恶性循1）恶性循2）裙带流2、如何应对竞争对手乱挖墙1）首先控制事 ，降 情2）被挖脚时要注意的关键事项是无形资产的保3、留才的关键因素在于防1）对现有工作的满意2）未来的发展空3）离开公司的代4）竞争对手提供的待4、淘汰低绩效员首先，淘汰的关键原则是要公平，要对事不对人。无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰另外，公司也要给员工提供改善的机会工具 Q12问卷、员工个人职业发展规第6

第7 3）第三步：制定思维模 战①由上而下 以身作则、建 意识、绩效管理、降职 、制度、流程和沟通、提供培②由外而内 顾 、与竞争对手或标杆企业对③由下而上：提 、群策群④宏碁电 中的文化再 ⑥星巴克案例 伙 （由下而上的方法）、咖啡师的再培训（由上而上的方法）、召 团 （由外而内的方法4）思维模 的关键要 感的建立：主管和员工要认识 的必要性②高级主管以身作则，要树立榜样，传递 文 ③全面系统地考虑，各种制度设计与执行能力的配合④耐心和恒心，需要长期不懈的努力去层层推进第8章如何选择合适的组织架 第81）组织架构与经营环境和战略之间的关系：飞利浦相对松散，但是具备满足本地需求的能力和创业精神；松下则有全球规模和效率2）如何设计有利于组织能力发展的组织架第一步：明确公司制胜的组织能力第二步：确定价值链各环节中不同单元的角色第三步：分 /层级的职责和汇报关系第四步：制 标3）清楚每种组织架构的适用条件以及优缺主产品事业部主地区事业部主客户群事业部主第9 1）方式：主管为员工提适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励4个杠杆，激发他们的主人翁精神，让员工思想和行为与主管更加协调一致；2）NUMMI员工治理方丰田与员工4个方面的关键资源：权责共享（管理层级扁平化、自我管理团队、工种简化）、信息共享（看板、每日小组组长会议、每周全员大会）、能力共享（招聘严格甄选和定岗、入职后的持续培训）、激励共享（底薪、设立小组和工厂奖金、出勤、提案等），辅以管理杠杆，让公司走上良性正轨。3）三一重工和•丽嘉酒店的例4）垂直边界的诊断和改善——第一步：分析公司的竞争优势发挥评估：1代表政策的对抗者、2代表竞争负累者、3代表参与5）垂直边界的诊断和改善——第二步：原因为何？如何改善？是否没有把员工看做竞争优势的；四大资源是否没有配备：员1）必要性：通过跨部门协作，更有效地完成任务，或者通过跨事业单位协作，共享关键资源，进一步提升公司的竞争力：实现“一个公司”的愿①造成各自为政的原因：专业背景、考核激励、做事风格、信任、激励、优先顺序、信息（）能力（4、职能相关的技能）麦肯锡：以全球知识和专长服务客①权责（除了按区域划分组织结构还另外有两个维度：能力中心（如商业技术、公司财务、战略、和销售等）和行业领②能力：形成了全球范围内共享所有办事处人才资源的运作体 （）、第二步：原因为何？如何改善第10第101征的1）企业之间的竞争逐渐演变成商业平台之间相互覆盖的竞争，创新和速度成 企业竞争；2、移动互联时代持续成功的关 3、移动互联时代对组织能力的要2）互联网企业更适合的管理模式：特 的管理方4）移动互联时代组织能力的三大支第111、经营战略2）从低成本到高价值：往”微笑曲线“的两端发展、要掌 技术、建立良好的品牌形象3）中国领先到全球领先：借助中国的资源和市场规模优势，凭借自己的实力与世界级的对手同 全球领先4）机会驱动到战略驱动：企业在战略上做到专注2、组织能力1）技术创新方面 认为只有提高技术含量、才能打 竞争力②充分利用中国的人才资源优势、发挥知识型员工 探索和发展出一种发挥中国团队战斗力的管理模式2）全球经营管理能力上 ①打输得起的仗：在实践上积累、”农村包围城市“、”以大吃小“、多考虑风险，小步快跑析 ③全球化不等于“欧美化”：创立独