XX集团内训师管理制度优质资料

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XX集团内训师管理制度XX集团内训师管理制度优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）1、目的1.1有效开发、利用集团内部的智力资源，实现内部资源的整合，充分打造集团知识共享的氛围，支持集团人力资源战略和培训计划的实现。1.2积极培养和建设内训师队伍，为员工提供锻炼和成长的舞台，体现内训师在集团整体培训教育体系中的核心作用。2、定义、来源及组织分工2.1内训师：即内部培训师，指能够结合XX集团的发展要求，研究开发XX集团实际需要的培训项目，以及根据XX集团经营、管理的需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目与培训课程，制定、实施培训计划，并从事培训执行活动的人员。2.2来源：包括内部和外部。内部内训师为XX集团员工兼职担任；外部内训师为XX集团员工兼职担任。2.3组织分工：内训师在行政上归属于所在单位及部门管理，在培训业务上初级内训师归属所在单位的人事部门管理，中级、高级内训师归属集团人事行政中心人力资源部管理。3、内训师的权责3.1内训师的权利3.1.1参与制订集团年度培训计划，并具有培训课程、培训课时、培训方式、讲师选择的建议权。3.1.2优先享受集团组织的各类培训师进阶、专业技能及管理培训课程。3.1.3按照级别享受课时费的权利。3.1.4按照所开发课程的定级享受课程开发费的权利。3.2内训师的责任3.2.1内训师是集团员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。3.2.2参与课程的前期培训需求调研，协助分析集团员工的培训需求，向集团人事行政中心人力资源部提供员工培训需求资料。3.2.3协助集团人事行政中心人力资源部编制年度培训计划。3.2.4开发设计有关课程，如培训教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料。3.2.5负责培训学员的考勤和考核工作。通过培训后阅卷、后期培训跟进，达到预定的培训效果。3.2.6对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质、综合能力以及授课技巧。3.2.8学习、消化外部培训课程，将其引入企业，并根据实际情况进行课程的内化。3.2.9根据各级人力资源部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应在开课前3天征得各级人力资源部门的同意3.2.10在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训。3.2.11协助参与公司年度培训效果总结。4、内训师的等级4.1集团内训师划分为三个等级：初级、中级、高级；集团高层自本制度下发之日即自动成为中级内训师，进入内训师资库；中层自动成为初级内训师，进入内训师资库，符合中级内训师资格的，可以通过选拔后成为中级内训师。其他员工可以在制度下发之日7天内申请加入内训师团队。4.1.1初级内训师：具有本专业3年（含）以上工作经验，良好的语言表达能力。4.1.2中级内训师：具有本专业5年（含）以上工作经验或担任初级内训师1年以上且年度考核成绩80分以上者，较强的语言表达能力、组织协调能力。4.1.3高级内训师：具有本专业8年（含）以上工作经验或担任中级内训师1年以上且年度考核成绩90分以上者。优秀的语言表达能力、沟通能力、组织协调能力。4.2特殊人才，要求可以适当放宽。由集团人事行政中心人力资源部统一定级。4.3本制度下发当年集团高层必须进行1门课程的讲授。以后将按照考核标准进行评定。5、内训师的选拔5.1选拔原则：公开、公平、公正5.2选拔工作的分工：集团人事行政中心人力资源部负责内训师选拔的组织实施工作；各单位人事部门负责组织本单位内训师竞聘报名以及资料收集、上报工作。5.3选拔的条件：5.3.1认同企业文化和管理理念，自觉执行各项规章制度和操作流程。5.3.2具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，热爱培训工作，能在不影响本岗位工作的前提下，积极配合集团培训工作的开展。5.3.3在本岗位专业技能上有较高的理论知识和至少3年本专业的工作经验，工作业绩突出。5.3.4形象良好，有较好的语言表达能力、感染力、组织协调能力，具备编写讲义、教材、测试题的能力。5.4选拔的流程（见附件六：选拔流程图）：5.4.1集团人事行政中心人力资源部下发招聘/选拔内训师的通知。5.4.2各单位人事部门负责将通知在本单位内落实，做好内训师的报名竞聘组织工作，包括传达内训师选拔精神，鼓励员工竞聘；《内训师自荐/推荐表》（见附件一）的收集、整理、上报。5.4.3集团人事行政中心人力资源部根据各单位提报的内训师情况，通知相关人员接受面试（见附件九：面试通知单），安排3-5人的面试小组（见附件七：面试评分表），包括集团高层、人力资源部人员、相关专业岗位人员进行面试以及10分钟的不限题目试讲工作。5.4.4根据面试及试讲结果，整理出合格人员名单，上报集团高层审批。5.4.5面试、试讲不合格者和高层审批不合格者，进入后备师资库，次年内训师选聘时，对这部分人员直接给予面试资格。6、内训师的聘用内训师经过高层审批通过后，由集团人事行政中心人力资源部统一发文聘任，并颁发相应级别内训师资格证书，证书一年一审，通过者可根据等级要求晋级，未通过者，给予半年的考察，如果不符合要求将不再聘用。7、内训师的课程开发7.1本制度下发实施的第一年，不对课程开发做要求，但同时当年内训师也不享受课程开发费。如果有课程开发，则按照7.2的标准享受课程开发费。7.2制度下发实施的第二年开始，初级内训师需要一年开发1门课程；中级内训师需要一年开发2门课程；高级内训师需要一年开发1门课程。课程开发的数量将由集团人事行政中心人力资源部在每年的年初进行修订公示。7.3课程开发界定需经内训师部门负责人及集团人事行政中心人力资源部审核通过后且在本单位进行过一次公司级培训。7.4达不到课程开发数量的要求，当年内将按照实际数量比例享受相应比例课程开发费；如果没有开发任何课程，则不享受当年课程开发费。8、内训师的培训发展8.1集团人事行政中心人力资源部根据内训师的实际情况，安排相应内训和外训课程，以增强内训师的自身素质和专业技能的提升。8.2集团人事行政中心人力资源部定期举行内训师的经验分享沙龙，提供经验交流的平台。8.3集团人事行政中心人力资源部定期组织内训师与兄弟单位内训师进行知识分享与技能交流。8.4内训师可以通过集团人事行政中心人力资源部借阅培训类书籍和光盘，以利自身素质的提升。9、内训师的管理9.1集团人事行政中心人力资源部统筹管理集团内训师队伍，建立、完善内训师档案。同时与兄弟单位合作，掌握外部内训师的详细情况，以便进行资源整合。9.2各级人力资源部按照内训师等级，分别负责集团内训师的日常管理、授课、考核等工作。9.3内训师的直接领导应大力支持内训师的日常培训工作，在内训师不耽误本职工作的前提下，尽量给予充分的配合。9.4内训师应严格按照各级人力资源部的培训计划来执行课程的讲授，如果因自身原因无法进行课程的讲授，需提前三天通知各级人力资源部，另行安排其他讲师。9.5内训师在执行培训之前，需深入接触受训人员，通过一对一访谈或座谈、工作观察等方式进行培训需求调查（见附件十：培训需求调查表）。在调查研究的过程中，尽量不要影响受训人员的日常工作。9.6内训师在进行课程讲授时，如果是标准化的课程，不需要提前会课，如果是非标准化的首次讲解的课程，需要在开课前3天进行会课，会课由各级人力资源部人员、目标学员代表、目标学员部门领导共同参与，并进行课程的意见反馈。（见附件八：培训执行作业流程图）9.7内训师在课程开始前1天，自我进行模拟演练，熟悉场地，调试设备，以备第二天的课程进行。9.8课程进行过程中，内训师要注意控制课程的进度，维持课堂纪律，调动学员学习情绪。课程结束后，由学员进行课程的评价反馈和讲师的评价反馈，表单由培训服务人员收集，由各级人力资源部统计分析，集团人事行政中心人力资源部留档备案，提交给内训师建议意见即可。（见附件二：课程评价反馈表；附件三：讲师评价反馈表）9.9课程结束后二周内，内训师要与学员的上级领导进行沟通，了解培训效果，并进行课程的改进、完善。9.10集团人事行政中心人力资源部负责组织培训师的集体学习，提升活动。根据集团人事行政中心人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立课程开发小组，各小组不定期召开讨论会，对课程的开发进行研讨。9.11公司级重要培训课程，内训师需要根据集团人事行政中心人力资源部的要求在培训后3天内出具培训总结报告。（见附件四：培训总结报告）10、内训师的考核10.1日常考核10.1.1各级人力资源部负责内训师的日常考核，通常在课程结束后3天内完成考核。日常考核通过受训学员对课程及讲师的评价反馈为主。10.1.2各级人力资源部要对每次课程后的各项指标收集齐全，保存完整，计算精确，用于年度考核基础数据的支持。10.2年度考核集团人事行政中心人力资源部于每年1月组织对内训师进行年度考核评定。（见附件五《内训师年度考核表》）10.2.2课程开发数量：课程开发数量根据实际数量占应开发数量的百分比进行换算得分，如标准为一年1门课程，实际开发2门课程，则得分=2/1*100=200分。10.2.3讲师评价平均分：根据一年内所上课程的讲师评价平均分来统计。10.2.4课程评价平均分：根据一年内所上课程的课程评价平均分来统计。10.2.5考核结果由集团人事行政中心人力资源部审核后上报集团高层审批。11、内训师的奖惩11.1内训师的奖励11.1.1课时费：（标准*系数）等级工作时间内工作时间外备注初级内训师30元50元不享受课时费的情况：工作职责内要求的授课，包括各部门GMP认证需要进行的培训，各单位公司级培训享受课时费。各单位基层员工入职培训试讲、非正式授课领导层对下辖部门的辅导、分享、交流、培训其他无法判断的情况，由集团人事行政中心人力资源部向上请示中级内训师50元100元高级内训师100元200元课程评价反馈表均分系数80分以上170-79分0.960-69分0.760分以下0.411.1.2统计：由各级人力资源部负责对所属内训师课程进行统计（见附件十一：《内训师培训课程统计表》），每年1月/4月/7月/11月15日上报集团人事行政中心人力资源部。11.1.3课时费的发放：每季度集团人事行政中心根据上报的统计表进行课时费的审核，审核通过后报财务审核，财务审核后报集团总经理审核，审核通过后对内训师进行课时费的发放。11.1.4课程开发费：等级课程开发费（元/年）备注初级内训师150达不到课程开发规定数不享受课程开发费中级内训师400高级内训师60011.1.5优秀内训师：等级优秀内训师（元/年）备注初级内训师300*4年度考核80分以上，按照等级，得分先后排名中级内训师500*2高级内训师800*111.1.6非物质奖励：包括职位的晋升、评优、外派培训等形式，将优先考虑内训师团队。11.2内训师的惩罚11.2.1不服从各级人力资源部课程的合理安排，无正当理由拒绝的，由集团人事行政中心人力资源部和接受培训部门视具体情节轻重，给予同等级2课时的课时费的负激励，在当月工资中扣除，当年连续2次或者累计3次者，取消内训师资格。11.2.2内训师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应提前三天进行变更，未及时通知培训组织部门，造成恶劣影响的，当年连续2次或累计3次者，取消内训师资格。11.2.3当年内进行过课程讲授，年度考核低于60分，取消内训师资格。11.2.4受到学员二次以上重大投诉经检查属实的，取消内训师资格。11.2.5各单位人事部门不能有效监督、管理本单位内训师，造成部门内部培训工作进展不畅的，视具体情节，给予培训组织责任人内部通报批评。11.2.6集团人事行政中心人力资源部组织的内训师活动，无故不参加或未请假者，首次给予口头警告，第二次起，给予同等级2课时的课时费负激励，在当月工资中扣除，聘期内累计五次的内训师，取消其内训师资格。11.2.7所有的负激励，均在每年度课时费统计中进行扣除。（删除）12、内训师的晋升与降级12.1内训师的晋升12.1.1内训师晋升时间为每年的1月，在年度考核结束后，符合条件的可以晋升至下一级，由集团人事行政中心人力资源部颁发新证，并进行发文通报。12.1.1高级内训师的晋升不再有等级的区分，连续2年年度考核分80分以上者，将内训师资格审核由一年一审，变为二年一审。12.2内训师的降级12.2.1一年内不接受各级人力资源部安排的任何课程，进行降级处理。12.2.2个人能力无法适应课程的要求，经集团人事行政中心人力资源部和相关部门评定后，进行降级处理。13、附件13.1《内训师自荐/推荐表》13.2《课程评价反馈表》13.3《讲师评价反馈表》13.4《培训总结报告》13.5《内训师年终考核表》13.6《面试评分表》13.7《选拔流程图》13.8《培训执行作业流程图》13.9《面试通知单》13.10《培训需求调查表》13.11《内训师培训课程统计表》附件一：《内训师自荐表/推荐表》内训师自荐/推荐表姓名性别出生年月照片籍贯职务学历专业毕业院校英语计算机所获证书身份证号本专业工作年限通信地址邮编联系方式宅电E-mail个人简介与评价主要培训课程课程内容简介课时培训对象本职工作业绩描述定级情况申请人/推荐人：直属部门负责人：人力资源部：附件二：《课程评价反馈表》课程评价反馈表为使今后的培训更能满足员工的需求，请您参加培训后对本次培训进行评价和提出建议，以利我们改进工作。再次感谢您的支持！具体评价：请在您同意的选项栏打“√”，分值越高表示越满意。内容10分8分6分4分2分A.培训相关度1、该培训符合我的需要，有针对性2、该培训涉及我工作中有可能遇到的问题3、该培训关系到我在企业中的职业发展B.培训效率1、培训目的明确，重点突出2、主讲人准备充分，有深度，有效率3、主讲人能确保学员积极参与到培训中C.培训组织1、会场布置，设备准备2、时间安排与时长控制3、课前、课间及其他服务D.培训效果1、通过课程学习，方便以后的工作合计您的建议：您认为哪部分内容对您最有用？哪部分内容您认为实用性不强？3、您认为哪些内容应添加到此次培训中？日期：签名：XX集团人事行政中心附件三：《讲师评价反馈表》讲师评价反馈表为使集团各位讲师能够更好的开展各类培训，请您参加培训后对本次培训讲师进行评价和提出建议，以利讲师改进工作。再次感谢您的支持！本次培训主讲人：具体评价：请在您同意的选项栏打“√”，分值越高表示越满意。内容20分16分12分8分4分1、培训讲师态度端正，语言表达清晰2、培训讲师的讲解技巧多样化，娴熟有水平3、培训讲师熟练掌握培训课件4、讲师对培训目标很清晰，讲授过程合理5、培训讲师能带动员工进行互动沟通合计您的建议：您认为此次培训讲师需要在哪些地方进行改进？您认为哪些内容此次培训讲师表述较好日期：签名：XX集团人事行政中心附件四：《培训总结报告》培训总结报告培训项目培训对象项目举办时间培训时数参加人数异常说明计划实际培训内容学员综合意见讲师意见成果评估待追踪事项本表一式一份，集团人事行政中心人力资源部存档附件五：《内训师年终考核表》内训师年终考核表姓名单位部门职务等级联系方式评估类别单项得分权重加权得分总分课程开发数量X0.050.05×XS讲师评价平均分Y0.450.45×Y课程评价平均分Z0.60.6×Z计算公式：S=（0.05×X）＋（0.45×Y）＋（0.6×Z）附件六:选拔流程图集团人事行政中心人力资源部各单位人事部门人事行政中心总监集团总经理表单说明拟定内训师选拔通知拟定内训师选拔通知人事行政中心发文传达通知精神，鼓励优秀员工报名，三天内上报发文至集团各职能中心，各单位人事部门传达通知精神，鼓励优秀员工报名，三天内上报发文至集团各职能中心，各单位人事部门初选名单及推荐/申请表发送至集团人事行政中心人力资源部内训师初选名单及推荐/申请表发送至集团人事行政中心人力资源部自荐/推荐表初步审核初步审核列入后备师资库合格列入后备师资库合格初审标准否是组织面试组织面试否合格不同意不同意合格审批审批是面试通知单审批审批内训师培训发文公示内训师培训同意附件七：面试评分表面试评分表姓名岗位单位内训师级别爱好/特长擅长领域主要课程评分标准（每项20分，总分100分，面试占30%，试讲占70%）面试环节仪表举止谈吐逻辑思维应变能力合计试讲环节课件版面授课技巧互动交流逻辑思维语言表达合计综合评定认定级别附件八：培训执行作业流程图培训组织方：各级参训人员内部培训师集团人事行政中心相关表单人力资源部人力资源部及说明制定年度培训计划，安排合适的讲师及课程制定年度培训计划，安排合适的讲师及课程培训授课讲师准备课程，非制式课程需要提前三天会课会课需要集团人事行政中心人力资源部人员、目标学员代表、目标学员部门领导共同参与培训授课讲师准备课程，非制式课程需要提前三天会课考试，评估结果考试，评估结果成绩批阅出具试题及答案成绩批阅提交总结报告填写提交总结报告备案《附件二》《附件三》备案附件九：面试通知单面试通知单先生/女士：谢谢您竞聘XX集团内部培训师一职，为增进进一步的了解，请您依以下说明前来参加面试，谢谢！1、时间：2、地点：3、所需资料：若您由于特殊原因，时间安排上有所不便，请您与集团人事行政中心人力资源部先生/女士联系，以便调整面试时间。联系：XX集团人事行政中心人力资源部年月日附件十：培训需求调查表单位/系统部门参训对象培训类别参训人数填表人讲师要求培训内容希望达成目标建议备注培训需求调查表填表时间：附件十一：内训师课程统计表序号姓名等级课程内容培训时间培训课时讲师费用证明人内训师签字内训师课程统计表填表说明：1、课程详细说明：应包括课程名称，培训范围2、证明人由参训学员签字3、课时不足15分钟的不予计算，超过15分钟不足半小时的按照半小时计算，超过半小时的按1课时计算。集团薪酬管理制度目的为了适应集团发展的需要，激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《集团薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”)。适用范围本管理制度适用于集团全体员工。术语和定义无职责集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责:负责《集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核；负责年度薪酬预算的审核；负责薪酬整体调整方案的审核。集团总裁负责集团各部门薪酬福利明细的审批；负责薪酬调整方案的审批。人力资源部负责《集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释；负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放；负责绩效考核的组织工作；负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;负责各部门薪酬福利明细的复核、备案;受理员工就薪酬问题有关的申诉.财经部财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。程序和内容薪酬支付的要素集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”；“对外具有竞争性"是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义，强调效率,效益至上。激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。情理性原则:薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。薪酬元素集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等岗位工资基数为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。岗位工资岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。岗位工资=岗位工资基数＊员工岗位综合胜任度.半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积,半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。年终绩效奖金基数年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。年终绩效奖金年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。总裁奖对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。总裁奖适用于公司所有员工和部门,由总裁或总裁办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）司龄工资司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化（通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作,加强员工的稳定性和向心力.表2—1司龄工资对照表工作年限X(年)X≤33＜X≤55＜X司龄工资（元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴）的比例0。5％0.7%1％注：司龄工资15年以上封顶。法定福利：包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金.其它福利:包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供相关假期。法定假日共10天,具体为:元旦（1月1日）1天、春节（正月初一)3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节(5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外)；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。带薪年假:依据集团带薪年假相关管理办法执行。补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。午餐补助:由集团提供免费午餐,可在指定地点按标准用餐；通讯津贴：依据《集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》执行;发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。休假补贴：依据集团带薪年假相关管理办法执行。薪酬体系设计薪酬体系的职系设计集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑,通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中,这样的范围就是职等.集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见HYPERLINK《薪档——岗位基薪对照表》。薪酬体系各岗位基准薪档的确定以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础,然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。员工薪档的套改员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见HYPERLINK\l”_附件一：职位——薪酬带对应表"《岗位——职等对应表》；员工的薪档确定先进入本职等的第一档；A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；H、I职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档,但最多提升到本职等的第三档；岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考《万科控股集团岗位评价报告》），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格提档，批准后执行。员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。薪酬结构薪酬总结构集团员工的薪酬构成公式如下：员工总薪酬＝岗位工资+交通费补贴＋半年绩效奖金＋年终绩效奖＋司龄工资＋福利＋其他奖金其中:岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。职等、薪档与岗位基薪的关系整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪(岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额,是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定,所处的管理层级越高，岗位中浮动的比例越大(岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长,所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大;同时对于中高层来说,保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）.岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数)的比例是不同的，比例分配见表4—1：表4-1岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例职位分类交通费补贴岗位工资基数绩效奖金基数半年绩效奖金基数年终绩效奖金基数高层管理岗位25%45％12％18%部门经理、副经理25%50％10％15%一般员工25%55％8%12%注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。岗位工资岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定.岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成.交通费补贴根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助，具体参照《集团交通费补助管理办法》。岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面,各项要素所占的权重见表4—2。表4—2岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表能力素质相关工作经验本岗位工作经验40％35%25%岗位综合胜任度=能力素质胜任度×能力素质所占的权重+相关工作经验胜任度×相关工作经验所占的权重+本岗位工作经验胜任度×本岗位工作经验所占的权重能力素质胜任度能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度.能力素质胜任=例如:能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%)×二级权重（25％）×[员工的能力素质1得分（3。3）/岗位要求的能力素质1分值（3.5)]+能力素质2的一级权重（30%）×二级权重(25％）×［员工的能力素质2得分（3.1）/岗位要求的能力素质2分值（3.0）]+……相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面(相关行业或相关专业领域方面的工作经验)的胜任程度。相关工作经验胜任度可查表4—3《相关工作经验与胜任度对照表》。表4-3相关工作经验与胜任度对照表实实际胜任度要求1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0。50.50。50。50.50.80.830.870.90.930.97110年0.50.50。50.50。80.840。880.920.9611。021。048年0。50。50。50.80。850。90。9511.031.051.081。15年0。50。80.870.9311.041。081。121.161.21.21。23年0。80。911。071.131.21.21。21.21。21。21。22年0.911。11.21。21.21.21。21.21.21。21.2实实际胜任度要求13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021。031。051。071.081。11.121.131.151。171。181.2101。061.081。11。121.141.161。181.21.21。21。21。281.131。151。181.21.21.21。21.21.21.21.21.251。21。21.21。21.21.21。21.21.21.21.21。231。21.21.21.21.21.21.21。21.21。21。21。221。21。21.21.21.21.21。21.21.21。21。21.2本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验(现在所处岗位的工作经验年限）方面的胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表4—4《本岗位工作经验与胜任度对照表》。表4—4本岗位工作经验与胜任度对照表实实际胜任度要求1234567891050.60.70.80.911。041。081。121.161。240.60.70。811。051.11。151。21。21.230。70。811。071.131。21.21。21。21。220.811.11.21。21.21。21。21.21。2半年绩效奖金半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放,是对员工半年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定,半年绩效考核系数的确定具体见《集团绩效管理制度》。结合公司的整体奖金额度,同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金的具体计算方法为：员工i的半年绩效奖金Yi=｛［i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…）}×（公司半年绩效奖金总额）其中绩效考核综合系数=部门半年绩效考核系数×个人半年绩效考核系数（部门副经理与一般员工)绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数（部门负责人与高管人员）年终绩效奖金年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放，是对员工全年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数的确定具体见《集团绩效管理制度》.结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为:员工i的年终绩效奖金Yi=｛［i的绩效奖金系数（yi）×i的绩效考核综合系数（ai)］/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…)}×(公司年度绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额)其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）薪酬发放岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩;但岗位工资与个人的岗位综合胜任度有关。岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩,每半年度计算发放.其他奖金根据具体情况来确定发放时间.特区工资制与应届毕业生薪酬设立特区工资制的目的设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才,提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立特区工资制的原则市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定;保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪资严格保密，员工之间严禁相互查询；限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营效益及发展情况限制总数,宁缺毋滥.审批程序和确认根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请,由总裁进行审批。特区工资制薪资水平的确定执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。薪资特区人员薪资的发放形式特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放,差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现.应届毕业生的薪酬待遇应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80％的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。年度薪酬预算的编制人力资源部根据上年度经营业绩完成情况、上年度公司实际薪酬总额和本年度公司经营计划，预测本年度员工的薪酬总额预算草案。薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半年，将工资与奖金发放表向总裁上报。实际薪酬总额的确定人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与量差）核算公司实际薪酬总额。由人力资源部根据上年度薪酬总额与本年度的经营计划完成情况，针对相关的绩效指标完成情况,提出年度的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。公司实际薪酬总额作为下一年度编制薪酬预算的主要依据之一。个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。薪酬调整集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。整体调整薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整。薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部市场薪酬水平确定.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。个别调整薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人年度考核结果等情况决定,个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。岗位变动调整员工升职后,若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪基数,则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调,员工的薪档不变。员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基数,则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数,则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调)，半年奖金与年终奖金分时间段计算（以月为单位）。员工职等的调整员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。应届毕业生转正大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放.助理岗位转为主管岗位根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间,绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）;任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行；主管岗位转为管理岗位公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任,员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行;(若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）管理岗位的晋升管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行.员工薪档的调整员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批.公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。薪档晋升的条件处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”;且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。处于H、I职等的员工本年度的绩效考核成绩为“良"以上。表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执行。薪档晋升管理程序每年度考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件的员工，确定晋升候选人；人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小组进行评审；评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论；审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实施;审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和审核。附则本制度由集团人力资源部负责解释。本制度自公布之日起执行。支持性文件《能力素质与任职资格管理办法》计量管理制度1目的为了充分发挥计量管理、计量、检测、检定与校准在燃气管道建设、生产、运营管理中的作用，贯彻实施国家计量工作的法律、法规，建立完善的量值溯源体系，提高计量管理水平，使公司在计量管理方面上一个新的台阶。依据《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国计量法实施细则》、《中国石油天然气集团公司计量管理办法》、《中国石油天然气集团公司计量管理办法》及地方政府有关法律、法规制定本制度。2适用范围涉及黄石中石油昆仑城投燃气的一切燃气测量、计量及内部能源计量等工作。3术语（1）计量标准的含义是：为了定义、实现、保存或复现量的单位或者一个或多个量值，用作参考的实物量具、计量仪器、参考物质或测量系统。（2）工作计量器具的定义：用于现场测量而不用于检定工作的计量器具。（3）气体涡轮流量计：采用涡轮进行测量的流量计。它先将流速转换为涡轮的转速，再将转速转换成与流量成正比的电信号。用于检测瞬时流量和总的积算流量。（4）气体罗茨流量计：内部设计有构成一定容积的计量室空间，利用机械测量元件把流体连续不断地分割成单个已知的体积部分，根据计量室逐次、重复地充满和排放该体积部分流体的次数来测量流量体积总量。4计量管理职责（1）负责建立本公司最高计量标准，确保量值传递可靠；（2）负责编制各类用户燃气流量计的年度计量检测、检定计划；（3）编制计量检定（校验）操作规程和规范；（4）负责对本公司工业用户及公共建筑用户燃气流量计在线检测和维修；（5）组织计量人员的学习培训、宣传和普及计量技术知识，同时进行计量器具使用、维修、保养等方面的培训。（6）贯彻执行国家有关工作的法律、法规和集团公司计量工作的各项规章制度；（7）制定本公司的计量管理规章制度、计量器具的购置、维护和保养计划，并组织实施；（8）负责本公司的工作计量器具的校验工作，保证计量器具都控制在检定周期内；（9）负责本公司所使用的各种计量检测器具（如：防腐层检测仪、探管仪等）的检查，确保仪器工作正常；（10）负责本公司计量器具台帐、技术资料的建立、整理、保管等工作。见附表1。5工作燃气计量器具的选择5.1为了便于对燃气计量器具的管理和维修，根据昆仑燃气公司所提供的入围企业名单，合理选择计量器具。5.2计量器具应有型式批准的标志、许可证、出厂合格证书或计量检定部门的证书。5.3制造的产品优良，具有良好的性能价格比。5.4制造厂家知名度高，售后服务好，有良好的合作精神。6计量管理6.1燃气流量计管理（1）安装使用之前必须进行强制检定；（2）安装后若一年未使用，重新使用前用户必须通知燃气公司进行复检。同时也可以由黄石公司提出，如检定合格，费用由用户承担。否则由黄石公司承担；（3）检定项目：根据国家有关规定执行；（4）校验项目：燃气流量计气密试验、准确度校验、功能实验；（5）天然气流量计使用10年以上时，流量计必须更换。费用由用户承担；