【优选】流程管理年PPT文档

-10-15第1页目录一、流程定义与要素二、流程管理与意义三、意义四、如何建立流程管理体系五、流程建设要求劳动分工过程-10-15第2页原始状态（共同劳动）农业商业手工业畜牧业行业3（工场）行业2（铁匠）行业1（木匠）行业N（裁缝等）工作1工作2工作3工作N…………劳动分工与流程产生的关系-10—15第3页工场内个别分工手工业内部分工人类社会一般分工第3页企业流程的产生职业的出现产业的形成4、绘制过程中，要牢牢把握流程设计要点及绘制原则，不可缺失。1、工作时限不明——办事拖延，影响运行效率，易于推卸劳动分工、流水线式作业流程管理是时代发展的要求：在知识经济时代，

企业所处的外部环境、生产组织与管理方式都

与工业经济时代发生了变化。七、利用IT技术实现知识与信息共享五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙少品种、重复制造、批量生产传统的职能管理注重层级结构流程绘制需要注意的事项但层次也不宜过多，最好在二层以内，也就是说子流程中尽量不要再套用子流程；流程的定义：为特定的顾客或特定的市场，提供特定的产品或服务流程绘制需要注意的事项职能型组织与流程管理组织的对比建立流程建设与管理的组织机构：

要明确流程管理工作的管理主体和责任主体在业务建设及管理过程中，由业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；不能用简单的活动表示、本身包含很多的活动、涉及到较多的岗位的流程可以作为子流程处理。9、业务流程的每一个工作步骤都需要人员用一定的时间来完成，为有效防止各环节主体拖延时间，以保证流程进行的高效率，在流程设计文字描述部分，必须注明每一个工作步骤的时限。市场技术服务……这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流由分管局领导审批是否购买。填写《办公物品请购单》流程绘制需要注意的事项其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。流程其实就是工作流转的过程，工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，基于价值链体系的流程建设这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流流程管理的定义：是以规范化地构造和运作业务流程

为中心，以持续地提高组织业务绩效（降低成本、节约

时间、提高效率、创造价值）为目的的系统化的管理方法。购物主管部门要对每一次采购回来的办公物品进行检查清理，填写《购物登记表》，根据《购物登记表》严格检查验收入库。由采购主管部门到财务报账核销。业务流程管理则强调流程导向提高服务质量与服务态度五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙1、使用PowerPoint软件进行绘制的原因：自选图形中有流程图各种符号及连接符，绘制方便快捷。四、如何建立流程管理体系流程定义市场分析产品研发评审订货订单管理调配推广售后服务表现分析流程其实就是工作流转的过程，工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流转的过程。服装企业的流程房地产企业的流程投资策划土地获取项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理物业管理2007-6-15第5页流程的定义迈克尔.哈默:

著名管理思想家、麻省理工学院教授

“流程再造”概念创始者牛津英语大词典

ISO9000（国际标准）

流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值输出的活动。

业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的定义：为特定的顾客或特定的市场，提供特定的产品或服务所精心设计的一系列活动。2007-6-15第6页流程定义的六要素：输入资源、活动、活动间的相互作用、

输出结果、顾客、价值-10-15第7页流程管理的发展过程基本流程生产流程流程重组农业经济工业经济知识经济2007-6-15第8页流程管理是时代发展的要求：在知识经济时代，

企业所处的外部环境、生产组织与管理方式都

与工业经济时代发生了变化。工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论流程管理，注重业务流程整体最优组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式业务流程管理IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理2007-6-15第9页知识经济时代：企业发展要求顾客（Customer)变化（Change)竞争（Competition)企业2007-6-15第10页工业经济时代：是职能型企业组织形式，是高耸式

金字塔结构。12223333331、上级2、中级3、下级弊端1、管理层次过多、管理链条延长，这样导致的后果是：企业规模扩大，信息沟通不畅、管理成本加剧，延误工作时机、信息失真、决策失误，不利于对市场变化进行快速反应。2、组织之间缺少“横向”联系,没有统一控制，缺乏协调，形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度。3、易产生利益本位、利益分散、小团体主义等等现象，各自为政、各行其是，互相之间设障碍，不利于提高企业核心竞争力。2007-6-15第11页职能型组织与流程管理组织的对比图示传统的职能管理注重层级结构业务流程管理则强调流程导向职能部门CEO客户客户

市场技术服务……客户

市场技术服务……价值活动组织机构金字塔式、刚性、稳定扁平化、富有灵活性、弹性组织轴心职能流程沟通方式垂直水平衡量标准狭窄自始至终管理者角色监工导师焦点上司客户文化冲突导向合作导向2007-6-15第12页

流程管理的定义：是以规范化地构造和运作业务流程

为中心，以持续地提高组织业务绩效（降低成本、节约

时间、提高效率、创造价值）为目的的系统化的管理方法。系统化流程持续化规范化流程管理的关键词

流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，是一种讲求实效，切实可行的管理理念，一种重要的企业运作和管理的手段。2007-6-15第13页企业管理中存在的一些弊端：分工不明、管理真空、

效率低下、执行力差分工不明责任不清程序错乱环节重漏执行力差效率低下缺乏科学完善的管理流程1、工作责任上交——企业高层忙于日常事务，无暇思考企业战略发展；2、工作相互推诿——协调困难，缺乏团队精神，互相埋怨，指责；3、形成管理真空——工作失信，造成客户不满，市场流失。1、程序错乱——信息不共享，流通不畅；2、管理层次重叠——中间环节多，时间长，管理费用增大；3、环节遗漏——出现管理漏洞，造成重大损失。1、工作时限不明——办事拖延，影响运行效率，易于推卸责任；2、有章不循，有法不依——人治现象严重，追求“官本位”；3、公文主义——投入大量人力、物力用于公文、报告及表格检查，忽略业主，忘记企业生存的真正目的。2007-6-15第14页从平衡记分卡理论看，业务流程建设是企业实现发展战略的关键因素

学习与成长

-雇员满意度

-团队精神

-信息利用程度财务-股东回报使命愿景战略

客户

-客户满意度

内部业务流程BPR(流程重组)供应链管理价值链分析2007-6-15第15页流程与流程管理的层次再造流程优化流程建立流程流程管理流程核心流程核心流程核心流程支持性子流程支持性子流程支持性子流程支持性子流程支持性子流程支持性子流程2007-6-15第16页

业务流程重组（再造）的涵义：就是对企业的业务流程进行

根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务

和速度等方面业绩的戏剧性改善”。

——世界管理学大师、流程再造的创始人：哈默与钱皮流程重组（再造）核心理念一、从面向职能管理到面向流程管理的转变二、注重整体流程最优的系统思想三、组织依流程定，而不是流程依组织定四、充分发挥每个人在整体流程中的作用五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙六、客户与供应商是企业整体流程的一部分七、利用IT技术实现知识与信息共享2007-6-15第17页流程建设的目的：提升执行力、降低成本、提高效率、创造价值流程建设目的1.2.3.4.5.使企业由职能型管理向流程型管理转变增强执行力，降低管理成本提高工作效率，节约时间提高服务质量与服务态度创造客户更满意的价值2007-6-15第18页建立流程建设与管理的组织机构：

要明确流程管理工作的管理主体和责任主体流程建设工作组织机构管理主体责任主体

指定公司总部某一职能部门为业务流程建设管理工作的牵头管理部门，主要负责流程建设工作的组织、培训、沟通协调、指导服务等工作。

公司总部其它部门是流程建设管理工作的责任主体，主要负责业务流程的具体设计、修改、优化和执行等工作。2007-6-15第19页流程建设管理工作原则是

可控性、简洁性、高效性的统一可控性流程建设管理工作原则简洁性单一性管理工作遵循高度控制性原则

设计、优化遵循简洁高效的原则

每一个业务流程原则上只有一个主控部门，在该部门内部原则上只有一个主控岗位2007-6-15第20页

进行业务流程设计时要掌握“谁、什么时候、干什么、怎么干”这四个要点，缺一不可谁（Who）怎么干（How）何时（When）干什么（What）设计要点2007-6-15第21页首先要掌握一些流程绘制的基本符号子流程：即需要展开的程序，作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示、本身包含很多的活动、涉及到较多的岗位的流程可以作为子流程处理。执行程序：即活动，是流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作。决策程序/判断：表示决策点，一些会产生YES和NO的活动。比如经理审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少有两个输出，一个YES，一个NO。起始、终止程序，也代表流程的开始和结束。流程线:表示活动流动方向职能部门/岗位：代表活动发生的主体。

2007-6-15第22页流程绘制原则1、绘制一个业务流程要包含两部分：（1）业务流程的具体描述；（2）流程图，两者相互对应。2、流程图应有层次性，有子流程的概念。但层次也不宜过多，最好在二层以内，也就是说子流程中尽量不要再套用子流程；3、为了使流程图具有连续性和具有较高的操作性，对于复杂的流程，可以在流程描述中详细说明流程的操作过程，而在流程图中只绘制流程的主要节点和步骤；4、活动涉及的部门位于两条虚线之间，每两条虚线间的活动应由该部门负责完成；5、绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右；6、在符号使用当中，需注意“决策判断”本身即是一个活动，会产生Yes（表示批准、同意、通过等）和No（表示不批准、不同意、没有通过等）二个结果；7、需在流程图中明确每个步骤的序号，该序号应与流程描述中的序号一致。8、每一项业务流程都会有一个或几个环节上的关键控制点，关系此项工作的成败，因此，在业务流程建设中，要在流程图中用灰色阴影图案标注流程的关键控制点，并在文字说明部分标出。9、业务流程的每一个工作步骤都需要人员用一定的时间来完成，为有效防止各环节主体拖延时间，以保证流程进行的高效率，在流程设计文字描述部分，必须注明每一个工作步骤的时限。2007-6-15第23页流程绘制需要注意的事项1、使用PowerPoint软件进行绘制的原因：自选图形中有流程图各种符号及连接符，绘制方便快捷。

2、流程设计与绘制前，各部门要加强沟通交流，明确工作职责分工，防止推诿扯皮，造成流程缺漏，管理真空。业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。

3、部门内部各岗位职责也要分工明确，按岗位制定工作流程，指定一人专门负责汇总绘制。

4、绘制过程中，要牢牢把握流程设计要点及绘制原则，不可缺失。

5、流程图中，凡属一个部门的活动必须集中在两条虚线内，不可重复设置两个相同部门。2007-6-15第24页流程各环节接口协调在业务建设及管理过程中，由业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。部门职责…………部门职责…………部门职责…………部门职责…………部门职责…………部门职责…………流程主控部门2007-6-15第25页流程运行具有自动化、顺序性和时限性的特点自动化顺序性时限性123123╳2007-6-15第26页

建立了科学完善的业务流程管理体系，在流程建立与运行过程中进行监控，各项工作做到了五个明确，能够使企业执行力得以提升、工作效率提高、服务态度和服务质量得到改善。执行力提升，事务处理自动化，办事效率提高，服务态度与服务质量明显改善时限明确权限明确部门接口明确顺序明确环节明确流程建设流程运行流程监控2007-6-15第27页战略决策财务管理IT管理人力资源采购研发物流营销服务生产支持型流程增值型流程供应商客户集团总部其他辅业三大板块基于价值链体系的流程建设2007-6-15第28页

每年度进行定期优化，在以下四种情况发生时，要及时进行流程优化部门职责发生重大变化企业重大制度发生变更流程优化增设、撤并有关部门出现引起业务流程变化的其它情况2007-6-15第29页流程绘制练习步骤：填写《办公物品请购单》办公室负责人审核依据《办公物品请购》单、库存和实际需要情况统计购买数量。分管公司领导审批是否购买。（此为任务关键点）进行预算审核，并核价、安排资金采购执行填写《领物卡》，领取所需物品。报账核销费用分摊至各部门涉及部门：请购部门办公室负责人办公室工作人员分管领导公司财务部下