人力资源管理PPT课件教材

人力资源管理壹、人力资源管理导论2一、人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活動，以达成下列四大目标之最大化。组织的整合:外部环境的整合与内部作业的契合。员工的承诺:对组織、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。品质:工作品質、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。3二、人力资源管理之主要活动人力资源规划 人力需求、人力供给、人力盘点、人力资源 策略招募与任用 面谈、招募、测验、人员配置训练与发展 职前讲习、技能训练、发挥潜能、职涯发展薪资与奖酬 工作说明书、工作评价、薪资管理、奖励薪 金福利与服务 保险、有薪休假、退休金、分红入股、员工 协助方案、外部就业员工关系 态度调查、劳资关系、纪律管理人事记录 信息系统、员工数据健康与安全 安全检查、健康与保健计划国际人力资源 全球化策略、外派管理管理 4人力资源管理之主要活动5三、人力资源管理的发展过程6三、人力资源管理的发展过程(续)78传统人事管理与现代人力资源管理的差异四、台湾地区人力资源管理发展阶段910五、人力资源(HR)部门所需人力每100位员工HR人员数员工人数美国1993~1994年台湾2000年全体1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.55HR部门所用时间百分比1114.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募与甄选训练与管理发展薪资福利管理组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核人力规划人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理%Mean(%)HR部门对目标贡献的重要程度121最重要，12最不重要

HR部门对组织目标的重要性变化130.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力规划训练与管理发展绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定薪资福利管理企业文化与组织气候管理招募与甄选工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理重要性变化比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0)六、HR专业人员之才能需求14分析事实基础决策遵守规范行政控制领导概念的、观念愿景人际的团队评价福利稽核数据管理员工关系劳动法令薪酬策略组织发展变革管理多元化咨商训练1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门执行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。3. 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有建立与维持和谐劳资关系的知识与技巧。15HR专业人员之才能需求5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换讯息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队建立的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工建立正确的工作态度与行为。7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。16HR专业人员之才能需求(续)(一)泰勒(F.W.Taylor,1856-1915)之科学管理时间动作研究差别工资计划17七、人力资源管理思潮的发展(二)费尧(H.Fayol,1841-1925)之行政管理五项管理机能 计划 组织 指挥 协调 控制十四项管理原则 分工 权力与责任 纪律 命令的统一 指挥的统一 个人利益置于众人利益之下 酬劳 集权 阶层连结 秩序 公平 安定 创造力 团队精神18(三)梅约(E.Mayo,1923-1932)之人群关系理论霍桑研究之发现：人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分社会环境对员工之工作情绪影响很大主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。19(四)道格拉斯‧麦克葛雷格(D.McGregor,1960)之XY理论X理论的管理假设：一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障2021Y理论的管理假设：人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任大多数人都具有相当程度的想象力及创造力，可以解决组织上的问题大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任管理者之责任乃在安排良好工作环境，运用适当管理方法，使员工能经由组织目标，达成其个人目标。22(五)马斯洛(A.Maslow,1965)之需求层级理论自我实现自尊爱与归属安全生理(六)布鲁曼(V.H.Vroom,1964)之期望理论动机=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞

其中，E→P系指个人认为他的努力(E)可以达成 预期绩效的程度

P→O则指个人认知该绩效可以带来何种正向

或负向的报酬(O)，例如升迁，调薪，奖金等

V系指个人对该项报酬所感受的价值(V)

2324期望理论之应用努力达成该项酬赏的可能性酬赏的价值努力能力角色知觉绩效25奖酬之评定价值努力与奖酬均衡

之知觉机率个人才能

及特质努力程度对任务

之知觉绩效感觉公平

奖酬禸在满足外在奖酬满足(七)Porter&Lawler(1968)整合激励模式八、管理要件及运用原則(吴秉恩,2002,管理学,p30)要件藉力(Leverage)效率(Efficiency)效能(Effectiveness)意义善用他人力量运用正确方法完成完成正确任务运用原则『动口』而非动手『劳心』而非劳力藉力并非『推事』藉力贵在『授权』藉力应能发挥『综效』强调资源运用之有效性效率=产出/投入针对小系统目标之准据注重个体资源之运用强调硬件(专业)技术重视总体目标之达成效能=实绩/目标针对大系统目标之衡量注重总体资源之配置强调软件(人性)环境26组织内部之主管人员常易犯下述错误

(吴秉恩,2002,管理学,p31)『不忍心』心态作崇，主管错认自己角色『不放心』心理限制部属学习机会，亦局限主管自身之发展主管专业技能太强，犯了『技痒』毛病未善尽指导功能，导致『反授权』之荒谬未顾及员工『成熟度』，误用授权授权在先，未明示目标，控制失据负向指责太多，未能激发部属潜力未确立『职务、职权、职责』三位一体观念授权又授责，形成推诿塞责之不良心态缺乏职务说明书及分层负责表之配合27主管人员必备之才能理念能力(ConceptualSkill)人际能力

(HumanSkill)专技能力

(TechnicalSkill)28理念能力人际能力专技能力主管人员层级与所需才能关联图高阶主管中阶主管基层主管29M4M3M2M1P4P3P2P1授权参与推销告知低工作

低关系高工作

低关系工作行为高低高低关系行为高关系

低工作高工作

高关系低高领导方式部属成熟度领导生命周期理论IBM内部的沟通管道定期考绩检讨部门会议员工发展计划日常作业检讨30一、员工与直属经理之间二、员工与越级管理阶层高阶主管面谈咖啡座谈员工意见调查31建议制度申诉制度内部刊物公告栏三、其他沟通管道主管的角色与责任

代表人(Figurehead)领导者连络者

(Liaison)侦测者

(Monitor)传播者

(Diseminator)32一、十个基本管理角色发言人企业家(Entrepreneur)解决问题者资源分配者谈判者二、主管的责任用人发展激励授权同仁关系33(一)管人(ManagingPeople)的责任健康、安全公平社会责任员工前途(二)管组织(ManagingtheOrganization)

的责任计划组织训练沟通控制34贰、人力资源管理之挑战35一.全球化挑战全球市场之发展员工之国外派遣二.满足利害关系人之挑战股东、内外部客户、员工、小区HRM之衡量包括︰生产力（员工产值）过程（员工对HRM制度之满意）人群（员工行为、态度与知识） 36平衡计分卡37财务观点使用资本报酬率现金流量计划获利率计划预测可靠度销售预备客户观点订价指数（第二层客户）客户排名调查市场占有率（业务区隔，第一层客户，关键客户）创新及学习观点收益来自新客户的比例改善指数进步率员工态度调查员工提案件数员工平均收益内部业务观点与客户讨论新工作的时间投标成功率修改重做安全事件指数计划执行指数计划结束周期满足客户对质量之需求TQM之落实赖HRM措施之配合(表1.6，p.15）MalcolmBaldrige国家质量奖领导110点信息与分析80点策略计划80点人力资源100点过程管理100点企业结果450点客户与市场80点合计1,000点38劳动力组织之变化产业经济结构之变化工作契约与工作场所的改变员工价值传统型（1925-1945）︰所得、就业安全婴儿潮（1965-1975）︰工作成就、学习机会、赞赏与肯定共通的︰自我实现立法及控诉企业伦理最大多数员工最大之利益尊重员工隐私、正当程序、同意及言论自由之权利公平与平等对待员工与客户39员工工作角色与技能需求的改变利用团队执行任务日增管理工作本质之改变授权协调合作组织结构的改变人力资源信息增加40三.高绩效工作系统之挑战HPWS之HR措施团队员工参与遴选绩效回馈及员工参与绩效改善持续训练员工薪酬与公司绩效结合弹性结构与员工间充分互动员工参与工作变革员工多技能的工作设计员工了解工作对组织之贡献41四、运用HRM措施应付挑战42全球化利害关系人

HRM措施HR策略与企业策略契合团队工作技能与成就付薪依工作需求而定的遴选制度员工态度调查持续性学习环境积极性的纪律管理客户满意与质量为绩效评核之内涵多元化劳动力受到重视高绩效工作系统创造竞争优势的HRM范畴管理人力资源环境获致与储备人力资源评核与发展人力资源酬偿人力资源特定性议题︰员工关系、全球化、策略管理4344蜕变--人力资源管理的重新定位李瑞华人力资源副总经理台湾集成电路制造股份有限公司10/25/2002大纲重新定位的必要性外在因素内在因素如何重新定位人资与企业管理的关系新的人资管理角色新的人资组织设计总结45大环境的变迁46新的游戏,新的规则新的生活方式，新的工作模式风险?机会?知识成为关键要素消费者的天下从“市场占有率“到“心知占有率”(Marketsharetomindshare)市场开放及企业民营化(Deregulation&privatization)垂直整合到专业分工全球化数字化科技汇整(Technologyconvergence)专有的平台到开放的平台(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知识为本的新经济时代科技创新创业精神47经常、中断式的突变创造性的摧毁日新月异的价值链 突然冒出的强势新对手竞争市场是全球性的员工随市场及个人意愿自由流动(employeefree-agency)新环境渐进式的演变追求稳定清楚的产业边界既有市场占有者的优势 可选择只在国内市场竞争讲求员工忠诚度旧环境竞争环境的转变48注重经济规模标准化的工作标准化的工作团队资金是关键性资源企业总部是掌控营运的中心注重专业分工量身定制的工作(customization)高弹性及高技能的工作团队人才是关键性资源企业总部的角色是“顾问”及“核心能力监护者”旧特质企业特质的转变新特质49人资管理环境的改变旧环境服务对象

个别员工劳工组织及主管机关工作重点员工福利行政管理人事政策制定人事政策执行工作目标内部控制内部公平稳定的工作环境人资管理能力行政能力劳动法规的知识内部政策之了解新环境服务对象直线主管及高阶主管股东工作重点绩效管理工具之设计与运用组织诊断与发展人才资产管理工作目标解決各种组織问题提升组织绩效认定、发展及维持组织的核心能力人资管理能力企業绩效诊断知识管理能力与外部专家的伙伴关系50协助企业目标之达成以公司的外部顾客为服务标的加强整体组织能力参与企业策略的规划确保企业文化与愿景的一致性制定重要的基本精神原则新角色协助及照顾员工

以内部“顾客”为服务标的加强个别员工的技能

执行企业策略维护企业文化制定政策与管理办法旧角色人资管理角色的转变人资主管是直线主管的伙伴人资主管是企业核心领导之一51CEO的挑战知识管理企业购并人力规划与变动组织诊断与发展决策机制的设定持续推动变革管理确保企业文化与愿景的一致性领导班子的转型与传承留住关键人才

强化员工的投入承度与向心力52Source:TowersPerrin.员工生产力与质量人才召募与雇任230策略性议题的研讨接班人规划与培育员工教育与训练加强团队精神管理人员/高阶主管培训12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意程度的落差人资服务的落差53人资专业能力的落差变革管理组织“政治”的敏感度财务分析与流程咨询分析能力,

概念化能力,批判性思考与问题解决能力个人领导能力与专业信誉对公司与产业的了解与敏锐度跨国人资管理/策略性思考与规划个人信誉深入的人资管理知识组织设计与成效CEO认为人资主管最欠缺的技能中,许多都與企业管理相关--如策略性思考,分析能力,财务分析等.企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意程度的落差Source:CornellUniversity,1998.54策略伙伴 (Strategic

Partner)服务提供商 (Service

Provider)变革推动者 (Change

Agent)员工关怀者 (Employee

Champion)行政事务规划与策略解决方案的设计与执行规划与策略解决方案的设计与执行一般行政事务行政工作者

(Administrator)守门员 (Gate-keeper)监督者

(Controller)培养新的心态建立新的能力人资管理的转型与重新定位55人资管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich转型与变革管理变革推动者员工投入与绩效管理员工关怀者策略性人资管理策略伙伴基础营运架构管理服务提供商人事系统/流程未来/策略性导向例常/营运性导向员工56直线主管60%HR20%员工20%与直线主管共同分担责任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich员工30%直线主管40%HR30%高阶企业主管50%HR50%HR60%自动化/外包20%例常/营运性导向人事系统/流程员工未来/策略性导向变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供商57人资管理转型的塑身策略以提供服务为导向1HR客户服务代表2HR客戶策略规划3HR产品发展管理商务导向4附加价值创造与成本效益分析5了解内部及外部客户的需求与期望6投资回报率与人力资本生产力将服务推到最前线2组织效能与发展1团队效能评估与稽核

2塑造组织文化 3团队合作与组织发展

绩效咨询4个人发展与生涯规划5组织规划与接班人计划6内部咨询顾问强化绩效咨询3知识管理

1人才资产“索引”(YellowPages) 2知识转移机制3组织网络的建立

人力资产策略4核心能力管理5人力资产规划与会计

6人力资产管理`管理人力资产4员工及主管自助服务1e-HR自助服务系统2电话服务中心3HR流程再造外包4外包低附加价值及非核心能力的业务5与外包厂商的策略性合作关系6外包厂商管理简化传统行政工作158新的人資组织设计模式以科技取代集中的人资服务营运中心经济规模导向及同构型高的专业行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一个服务营运中心,含由他人他地服务的callcenter人资服务营运中心前线服务新一代的HRgeneralists具备咨询顾问技能,由直线主管转职,并能善用总部或外部专家的协助因为成本压力,各部门的专職HRgeneralists会减少,剩下的必须能成为高阶主管的人资策略参谋HRgeneralists的行政事务将会移转给营运中心或自动化外包厂商人資服务中心有很大一部份工作最后很可能会外包出去外包人资企业总部新的HR企业总部负责整合整体企业的策略性人资计划(如领袖培育、留才、知识管理)新的企业发展机会的策略性人资分析催化各部门相关人资运作人资专业能力的信息交流中心制定企业人力资源政策59台积电的人资组织人资副总经理人資客户服务处人资服務营运中心人资企业总部召募任用薪资福利电话服务中心学习发展员工服务人资信息系统客户服务经理生产制造客户服务经理研究发展/信息客户服务经理全球营销暨业务客户服务经理质量暨可靠性客户服务经理财务/法务/资材/其他客户服务经理海外子公司领袖培育专案组织发展项目员工关系项目重要的衡量指标财务指标

–历史性、落后性指标销售额、获利率、资产报酬率、业务成长率、收益成长率、

市场占有率、成本控制…...非财务指标–

预测性、领先性指标管理素质企业文化的鲜明度有效的高阶主管薪酬管理产品发展能力策略执行能力吸引人才能力

60Ernst&Young在1998年研究300位买方与300位卖方的投资分析师运用财务与非财务性指标预测企业长期经营成效的状况这些都是人资管理课题！善用人才资产“人”是企业最重要的资产61“适合的人才”是企业最重要的资产管理人才资产

股东价值62人资管理与企业管理的关系企业管理计分卡 败务绩效指标

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营收

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ROS

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ROE

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ROA

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Market

Cap

企业流程指针

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速度

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弹性

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效益

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效率

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简易性

顾客服务指标•品质•

服务•

价值成本中心•

市场占有率•

心知占有率策略文化愿景

人力资源指标领导力价值观核心能力投入程度生产力人资管理计分卡服务能力competence服务内容Content服务管道Channels

提升组织能力HR使命服务效果Contribution台积电人才管理流程63吸引人才新人引导与融入人才配置与发展向心力与工作投入营运结果客户人才流程财务潜在员工直线主管与人力资源部门的伙伴关系愿景/策略/文化企业需求人才需求积效评估与奖赏64投入程度Commitment向心力Community作战力Competence企业组织能力Organizationcapability企业竞争力与股东价值充份发挥人才价值人才资产直线主管HR人才价值总结人资管理的终极目的是提升组织能力以达成企业的经营目的与绩效有效的人才管理是预测企业长期成效的领先性指标优秀的人资主管必须了解企业的经营状况(外部)人资主管必须积极参与企业的策略规划，企业文化的塑造与企业变革管理以企业运作的模式来经营人资服务，不能有效支持企业经营目的者将被淘汰蜕变的愿景是美丽的，但蜕变过程是很艰苦的加强快速应变的能力与容量：“先锋、领先响应者、跟随者、阻挡者、或……恐龙”65参、策略性人力资源管理

与企业竞争优势6667员工客户有吸引力的

工作场所员工行为有吸引力的

消费场所客户忠诚有吸引力的投资场所生产力财务结果一、员工、客户与股东之关联模型二、SEARS的转换模型68工作督导管理者的︰企业知识客户导向变革领导工作结构团队训练工作内容公平/伦理升迁机会薪资与福利对工作之态度对公司

之态度员工行为客户服务推荐产品忠诚离职（一）69TheSearsModel:员工-客户-利润链工作消费投资员工态度提升5个单位客户印象提升1.3个单位营收成长提升0.5%对工作之态度对公司之向心员工行为员工留任客户服务商品价值客户印象客户推荐客户忠诚资产报酬营运效能营收成长三、提升员工向心力与企业经营绩效之策略

--工作特性模式-- 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 回馈性 70核心的工作构面主要的心理状态个人及工作的成果体会到工作的意义对工作成果的责任感确知工作活动的实际结果高度的内在工作激励高工作绩效高度的工作满足感低缺勤率及流动率员工的成长需求强度四、提升员工向心力与企业经营绩效之策略

--Z理论之应用--71J理论(Japanese)终身雇用集体决策集体责任缓慢升迁内隐控制机制无特殊生涯路径全人地关怀员工A理论(American)短期雇用个别决定个别责任快速升迁外显控制机制特别生涯路径部分地关注个人Z理论(修正式美国管理)长期任用集体决策个别责任缓慢升迁内隐和外显控制机制稍具特定之生涯路径全人关怀,包括家庭72五、更高的人力资本指标创造更多实质的股东价值73谨慎的资源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%

卓越的人力招募明确的报酬与责任

有弹性的工作场所诚信的沟通六、人力资源措施与股东价值创造之关系人力资本与股东价值创造之间主要的关联74卓越招募与价值创造间之关联所招募之专业的新进员工具达成任务能力招募方案设计致力达成公司计划公司拥有优质工作环境的声望新进之计时员工具达成任务能力员工参与招募的决策重要职位之雇用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%75明确的报酬与责任与价值创造间之关联1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分员工有资格享受配股方案协助绩效不彰的员工改善绩效解聘绩效无法改善的员工高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资公司提供的薪资高于市场薪资薪资与公司竞争策略有关以员工绩效来订定薪资以公司整体的获利来决定员工之分红0.4%0.4%76有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联弹性工作安排组织文化鼓励团队合作

.额外津贴和职位不一定成正比高员工满意度公司上下间并无明显的阶级分别职称并不代表绝对的权威1.7%1.5%1.4.%1.4%1.3%0.6%77诚信的沟通与责任与价值创造间之关联员工具备良好沟通技巧员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议财务状况随时让员工知晓员工参与工作过程中之重要决定企业计划与目标随时和员工分享

0.2%0.8%0.8.%0.4%1.8%78谨慎的适用资源与价值创造间之关联-0.8%-1.0.%-1.9%-2.5%-3.9%

员工依照单位别绩效参与作利润分享即使在不景气下也不思改变而依循以往的训练计划提供员工训练已获致晋升员工参与评核同事员工参与评核其上司

七、有效的人力资源管理措施保障就业安全精致化的遴选具竞争力的薪资政策奖励薪资制度员工所有权信息分享参与及赋权团队的工作组织训练与技术发展多技能工的培植与运用创造平等的文化氛围降低薪资差距内升优先的原则长期经营人力资源测量与诊断人力资源管理的效益鲜明的管理信念79肆、人力资源管理之

策略规划与执行80物质:厂场、设备、技术、地理位置组织:结构、计划、控制、协调、群体关系人员:员工之经验、技术、知识81一、企业竞争优势之来源二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所处之竞争环境、规划公司之策略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。Porter:cost,differentiation,focusstrategyMiles&Snow:defender,prospector,analyzer,reactor82三、策略性HRM之意涵有计划的人力资源分配与活动模式，用以协助组织达成其策略目标。例如很多公司预期建构一套整合性制造系统诸如AMT，just-in-time库存控制，及TQM等，SHRM则是衡量员工欲执行此系统所需之技能，进而规划一系列ＨＲＭ方案以发展员工该项技能。8384四、企业策略形成的过程使命目标外部分析策略选择内部分析公司所以存在的理由愿景(vision)价值公司所希望达成的短程的长程的机会威胁优势劣势实践目标与达成使命之方法85策略选择ＨR需求．技能．行为．文化ＨR措施招募工作分析训练工作设计绩效管理遴选工会关系发展员工关系薪资、福利ＨR行动．行动．结果．生产力．缺勤．离职组織绩效．生产力．品质．利润ＨR能力．技能．能力．知识五、HRM策略形成的过程六、营运策略与产品生命周期

成熟期销售成长期

萌芽期Porter之策略型态差异化成本领导86七、方向性策略与产品生命周期集中销售成長(concentration)

精简 (downsizing)87八、人力资源管理措施策略选择之可能方案(一)工作分析与设计任务项目少任务项目多任务简单任务复杂技能需求低技能需求高明确工作说明原则性工作说明88(二)招募与甄选外部来源内部来源低度社会化高度社会化特定技能一般性技能狭窄生涯途径宽广生涯途径(三)训练与发展目前工作技能未来工作技能个人导向团体导向少部份员工团体员工随机的系统的89(四)绩效管理行为标准结果标准发展导向管理导向短期标准长期标准个人导向团体导向(五)薪酬福利薪资、福利奖金短期奖金长期奖金内部公平外部公平个人奖酬团体奖酬90(六)员工关系团体协商个别协议由上而下决策参与决策员工为成本员工为资产91九、有效之HR策略形成与执行组织策略环境组织特性HR策略组织能力契合契合契合契合一致一致

HR策略与波特企业策略之契合企业策略组织特性HR策略成本领导持续之资本投资密切之工作监督严格之成本控制结构化之组织与责任产品易于生产之设计方式有效率之生产明确的工作说明详细的工作规划重视技术资格与技能以工作为基础之计酬方式利用绩效评核做为控制机制差异化(differentiation)市场营销能力强产品工程基础研究能力强质量或技术领之企业形象吸引高级技术、创新、研发人才之条件重视创新与弹性宽广之工作职系原则性(loose)工作规划外部招募团队基础之训练以人为基础之计薪方式利用绩效评核做为发展工具焦注(focus)兼具成本领导与差异化特性兼具以上两种HR策略92HR策略與Mikes&Snow之企业策略之契合策略性HR防御策略(Defender)探勘策略(Prospector)工作流程有效率之生产明确之工作说明控制详细之工作规划创新宽广之工作职系弹性原则性之工作规划任用内部招募重视技术资格与技能HR部门负责甄选决定正式雇用与社会化过程外部招募员工特质与组织文化契合直织主管负责甄选决定非正式雇用与社会化过程员工离任自动离职持续关场解雇之员工冻结雇用倾向再雇用解雇员工自求多福依需要招募无特别再雇用政策93策略性HR防御策略(Defender)探勘策略(Prospector)绩效评核统一的评核程序目的较单纯控制工具以主管评核为主个别化的评核多面的评核发展工具多面的评核来源训练个别化工作有关之训练在职训练自行培养团队或训练跨功能一般化训练职外训练外购技术薪酬固定薪平资基础计酬工作基础计酬集中化薪酬决策变动薪绩效基础计酬个人基础计酬分散化薪资决策94HR策略與Mikes&Snow之企业策略之契合环境向度低高不确定程度(多少精确信息以作企业决策)详细之工作规划职务有关之训练固定薪资直接主管评核原则性(loose)工作规划一般性训练变动性薪资多面向评核来源变动性(volatility环境变化频率)强调控制有效率生产职务有关之训练固定薪弹性创新一般性训练变动薪改变之数量(magnitudeofchange,变化猛烈程度)明确的工作说明书正式之雇用与社会化自行培训人才统一的评核程序宽广之工作职系非正式雇用与社会化外部探角个别化的评核复杂性强调控制集中化薪资决定内部招募直接主管评核弹性分散化薪资决定外部招募多面向评核来源95环境特质与人力资源管理策略特性契合方式生产流程例行性生产(如汽车厂)→控制(明确之工作说明与工作有关之训练)非例行性生产(如广告公司、生技公司)→弹性(宽广之工作职系、原则性工作规划、一般化训练)市场高成长→调适力(外部招募、分散化薪资决策、个别化评核)低成长→效率(内部招募、在职训练、主管评核)管理哲学权威式领导→年资计薪、正式雇用与社会化、由上而下之沟通方式民主式领导→变动薪、双向沟通、多面向评核信息组织结构功能式之正式组织→控制、集中化薪资决策、明确工作说明、工作基础计薪低结构化组织→非正式雇用与社会化、分散化薪酬决策、宽广之工作职系、以个人为基础之计薪96HR策略与组织特性之契合

HR策略与组织特性之契合组织能力奔驰汽车→设计与工程质量威名百货→物流与运算能力97契合之例卓越客户服务能力→相对较低之销售佣金比例小企业之资金运用能力→低薪高配股私立大学留才能力→教职员子女免学费伍、人力资源规划策略98人力资源规划策略一、意义人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如：

•根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。

•企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？99二、策略性人力资源规划模式100外部环境企业策略人力资源管理策略工作分析劳动力多元化管理需求预测供给续承管理人力资源管理系统企业再造国际人力资源管理合并与购并方案评估三、人力资源规划之目的

人力资源规划是将企业目标和策略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和作法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。101四、人力资源预测之效益（一）减少ＨＲ成本（二）增加组织弹性（三）确保与企业预测过程紧密结合（四）在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性102五、影响ＨＲ预测过程之因素（一）内部／组织的企业使命与策略目标作业性目标，生产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAs／才能与期望ＨＲＭＳ之发展程度组织文化、内部沟通工作分析（二）外部／环境的经济情况政府法令规范技术变革技术劳工之市场需求103劳动市场与工会工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用人口的改变六、人力资源规划之要件

•企业目标和策略的订定

•内外在劳动市场的了解

•高阶主管的参与支持

•人力资源管理体系的搭配104七、预测(forecasting)活动之类型Transaction-basesanalyses（执行基础之分析）：依照组织管理者所实行之内部变革方案来分析Event-basedforecasting（事件基础之预测）：依据外部环境变化来分析Process-basedforecasting（过程基础之预测）：依据许多内部工作活动之流程或程序来分序，而非特定性变革活动105八、ＨＲ预测之时间范畴（一）时间范畴Currentforecast（目前）：直至目前之作业循环结束，通常不超过一年Short-runforecast（短期）：延伸目前作业循环需求，再往前推估1至2年之期间Middle-runforecast（中期）：通常指的是未来2至5年之人力预测Long-runforecast（长期）：超过5年以上，由于不确定性高，故极为弹性，且需建立在若干假定前提之下（二）名词定义Prediction：单一的数字估计Forecast：基于一些假设所产生的许多ＨＲ估计106九、人力资源需求之预测（一）指标／趋势分析其中：a.未来3年sales的估计值

b.未来ＨＲ需求预测c.可用目前值，或过去4年平均值（18.44），本例采目前值d.指标亦可采用其他如生产量、客户数、或生产工时等，亦可采多重指标，此时应用多元回归分析法107YearSales($1,000)d

#ofemployeeIndex(salesperemployee)19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c(二)总体预测法(AggregatedForecastingModel)

其中E就是未来预估劳动力的数值，L是目前企业活动的总值(20亿)，G是经过n年后的成长数值(10亿)，x是n年后劳动生产力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企业活动的转换总值(400万)，则目前员工人数为500人，预估n年后员工人数为En=600人，而非750人。108（三）专家预测法（1）人员LinemanagersHR及企划人员企业顾问、财务分析师、工会干部、大学研究人员、产业发言人政府就业部门人员（2）方法1.德菲法(Delphitechnique)无面对面讨论，避免个人支配或从众心理，以及受权威影响缺点：耗时与成本高，缺乏统计验证步骤：界定议题或问题→挑选专家→告知问题→第一轮问卷→告知第一轮结果与第二轮问卷→持续至一致性意见达成1092.名义团体法（Nominalgrouptechnique）与Delphi不同处在于：面对面的讨论，不过是在个人书面准备工作完成，且是在所有需求估计均已公开表列后始为之每一需求估计系以团结名义为之而非个人，以免支配、攻击或防卫行为需求估计系由团体成员以秘密投票，并以得票最高之估计为主步骤：界定问题→选择专家→发送需求问题→应用专家知识并完成估计→面对面讨论→投票决定需求预测110（四）ＨＲ预算：人员编制表(ManningTable)111营业额（百万＄）管理职$1-10>$10-25>$25-50>$50-75总裁1111副总裁1123营销经理1122业务代表471018

ＨＲ人员2457仓储1112财会人员3579一般职员581214生产职厂长1111厨师2456厨房工8152535填充人员1356（五）回归分析预测解释变项与依变项间之线性关系如属好几个解释变项则为多元回归分析(Multipleregressionanalysis)通常利用SPSS或SAS软件包来运算简单回归预测模型y=A+Bx其中，y为依变项

A为常数

x为解释变项

B为x与y线性关系之系数，

A=–B112例：=23/5=4.6=215/5=43.0

A=-B=43-(9.17)(4.6)=0.82

故y=0.82+(9.17)x

当x=8时，y=0.82+(9.17)(8)=74.18人113X销售额（百万）Y销售人数xyx22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50十、人力供给之预测（一）技术与管理库存清单技术库存盘点通常包括如下信息：个人资料；教育、训练、技术才能；工作历史；绩效评核、生涯信息；嗜好与兴趣…等，并以HRISdatabase掌握。管理库存：除上述信息外尚包括管理职资历；管理／项目训练课程记录；本职职责；评核中心评核资料；项目协会会员资历。114（二）续承／替代分析其中：A：马上可接任1：杰出

B：未来一年可接任2：优良

C：未来两年可接任3：良／可

D：尚未评核4：稍差5：不佳115总裁赵一(A2)黄二(B3)企划部副总张三(A1)李四(C3)营销部副总王五(B2)林六(B3)制造部副总白七(A2)朱八(D3)（三）马可夫模式(Markovmodels)机率或推测模型计算员工升迁、平调、留原职、降调，及离职之转换机率适宜历史转换机率稳定之企业用途：(1)每年不同职位间转职人数；(2)各特定职种所须招募人数；(3)不同职位间之移动模式与期间（生涯途径）；(4)某一特定期间内某一起始职位可移动到达之目标职位水平116（三）马可夫模式（续）117职位类别本期人数业务经理业务课长业务员离职业务经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)业务课长202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)

9010194912下期人数预估及其机率业务部门人员移动配置表（三）马可夫模式（续）1.设定企业组织结构及各项职位间的关系2.搜集历史数据，对每个职位的遴选人数、升迁异动、新工作的产生、离职等详细列记3.4.一旦工作间的转换形式明显而稳定，可按过去数字，算出工作间转移的机率，如业务员升任业务课长的机率为何？5.有了机率，便可按矩阵代数的观念，预估未来人数的变动和需求118（四）易动分析(Movementanalysis)例：某公司财务部（内升优先）(1)起始年之职位与人数

4等（资深经理）1

5等（经理）6

6等（资深分析师）20

7等（分析师）32

8等（办事员）40

9等（助理员）50(2)由于业务量增加，6至9等人员将各增加5%，另增加6位5等经理及1位资深经理处理财务预测事宜119(3)各职等离职率（辞职+解雇）如下：5至6等10%（始期）7等15%8等20%9等25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)计算职缺递补表120职等始期人数须增聘人数人员损失须递补人数411+0=1566+3=96201+5=67322+10=128402+14=169503+20=23149155267(5)计算人员异动121职等须递补人数连动(Rippleorchainmovement)全部异动人数41159+1=1066+1+9=16712+1+9+6=28816+1+9+6+12=44923+1+9+6+12+16=6767536182416166122十一、人力资源过剩之解决策略缩编(downsizing)减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间策略的影响123采用方法效果显现员工冲击企业缩编快高减薪快高降调快高部门转调快中等工作分摊快中等减少工作时间快中等提早退休慢低自然耗损慢低再训练慢低124十二、人力资源短缺的解决策略延长工作时间雇用临时人员工作外包训练人员转调减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工125策略之影响陆、人力资源招募策略126一、招募之定义招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的人选来填补其职位需求。二、招募之目的

•结合公司的策略、愿景与价值

•决定组织目前与未来之招募需求

•以最有效率的方式增加具备资格的申请者

•协助增加遴选的成功机率

•评估各种招募技巧及地点的有效性127

三、招募之流程128人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值

招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置四、获致申请者的来源与方法(一)内部来源

1.升迁

•利：组织熟悉性，较低成本

弊：可能无法找到最适任者，近亲繁殖，内斗，缺乏多元化观点

•接班人计划、续承计划2.调动

3.职务轮调

•利：广泛之工作经验，减低压力

弊：成本高(尤其不同地点)4.再雇用或召回

•利：熟悉组织

弊：士气低129(二)内部招募方法

1.职位公告(posting)•公布栏

•内部通讯

•员工会议

•网络•可能之利弊

2.技术清单(skillsinventories)•人口信息

•工作绩效

•技能、能力及意愿130(三)外部来源

1.员工推荐

•奖金

2.自行前来应征

3.公私立就业服务机构

(含猎人头公司－成本)4.临时性人才派遣

5.公会或工会

6.学校(高离职率)

7.外劳131(四)外部招募方法

1.广播或电视

2.

3.网络

4.购并或合并

5.工厂参观

6.契约招募人员

7.招贴、夹报

8.猎人头公司132内部及外部招募的优缺点133来源优点缺点内部公司对工作候选人的优缺点有较清楚的了解员工可能会被升迁至他们无法升任的工作工作候选人对公司有较清楚的了解升迁的内争会对士气造成负面影响可以增强员工的士气与动机同系繁殖会扼杀新观念及创新可以提高组织对现有劳工的投资报酬人才群的数量大很多较不易吸引、接触及评价潜在员工外部可以为组织引进新的洞察力及观点从外部雇用技术、技能或管理阶层的员工较廉价且容易需要较长的时间调整及职前训练时间在组织内那些自认有升迁资格的员工间会产生士气问题五、增进有资格申请人数之方法(一)传达组织及职位信息

1.职务面谈实际职务信息之事先了解(realisticjobpreview)2.职务与技能媒和(matching)3.职务提供到接受期限之政策考虑

4.招募程序的时间表(二)婉辞的方法

•内容

•时间(三)招募的伦理

•法律规范134135六、评估招募来源产出率

招募来源

地方大学著名大学员工推荐报纸广告猎人头公司履历表2004005050020接受面谈1751004540020产出率87%25%90%80%100%应征者接受面谈10095405019产出率57%95%89%12%95%接受工作9010352515产出率90%11%88%50%79%总计90/20010/40035/5025/50015/20产出率45%3%70%5%75%成本3000050000150002000090000每个雇用者成本33350004288006000七、信义房屋招募质量因子稽核表136柒、遴选与配置策略137一、意义遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。二、目的

•协助组织达成特定的企业策略

•确保在员工的投资值回票价

•人尽其才

•法律上之考虑(公平就业与疏忽雇用之责)138三、直线与HR之角色分工

(一)直线

•过程参与

•最后决定(二)HR部门

•制度设计与资料搜集

•安排面谈与流程管理139四、遴选与配置的过程(一)评估组织的需要(needs)及工作任务的需求(demands)•工作分析较适于中低层级职位

•其主要目的在于建立相关之效标•以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力(二)推定(infer)所需员工之类型

•技术、知识、与能力

•人格、兴趣、与偏好

•其他与工作表现有关的特质140(三)设计遴选方法以评估合适度

1.决定要衡量那些指标

•技术、能力、人格特质、及体能等2.决定衡量指针流程例如：申请表或履历→初步面谈→能力、人格、兴趣测验→工作样本测验→背景数据重核→第二次面谈→雇用决策（拒绝或录取或保留）→体检

1413.考虑经济效用

•任用期间长短

•绩效良好与否对组织影响大小

•有很多应征者可供挑选4.综合信息并决定适当的候选人

(1)多重障碍(hurdle)法

(2)互补(compensatory)法

(3)综合法

142五、遴选方法的标准（一）信度（reliability）（二）效度（validity）（三）概推能力（generality）（四）效用性（utility）143（一）信度（reliability）1.定义：量测结果之一致性2.方法：再测信度（test-retest）折半信度（split-half）评者信度（inter-rater）144（二）效度（validity）意义：衡量结果与工作表现间之相关性（1.）同时效度检定（ConcurrentValidation）缺失：不尽力、同构型高、不能代表应征者145同时段现有员工现有员工

检定测试成绩工作绩效评分（2.）预测效度检定（PredictiveValidation）146第一阶段录用（其他标准）第二阶段应征者预测指标现有员工绩效标准（3.）理性效度：并无评估标准之衡量，仅基于理性判断。内容效度：甄选方式的确衡量出一项工作之技术与能力概念效度：非衡量具体、确切之技术与能力，而是衡量工作上应具备之一些心理特性，如：性向、创造力等。适用之状况：样本数过小而无法采用经验效度时（30人以下）企业尚无绩效标准及衡量，或认为不值得发展一套标准加以评估。147（三）概推性（generality）在某一个情境有效度的遴选方法换到其他情境有效的程度情境：不同职务或组织不同样本的群体不同时期148（四）效用性（utility）遴选方法提供之信息对于组织效益增加的程度决定于：遴选方法的信度、效度与概推力录取率（Electionratio）越低，效用越大工作成败所导致之经济后果越大，效用性越强测验成本越低，效用越大149六、雇用标准与遴选正确性（一）正确与错误之遴选150AB预测指针分数高低正确低高正确正面失误负面失误录取与否胜任与否错误录取错误淘汰衡量评估标准（二）雇用标准和成本极小化

1.直接的潜在成本

2.积极的、消极的成本

3.录取标准提高招募、甄选、消极甄选错误成本训练成本、积极甄选错误成本151X高高低低录取标准总成本成本变动线七、获致申请者信息之技巧(一)申请表与背景信息

1.

2.传记信息(biographicalinformation)表

•对轮班、转调、周末工作及单独工作的意愿

3.个人经历资料(biodata)测验

•户外活动经历

•幼时家庭经验

•目前的工作活动152(二)书面测验

1.态度与能力测验通常包括三个类群

•认知的(口语、数量)

•心理动力(知觉的速度与正确性)

•体能的

153(二)书面测验(续)

2.人格测验

•决定个人性向及其与环境互动模式的特质之综合

•较有关工作绩效的五个构面(1)外向性(extraversion)(2)诚挚性(合作、可信)

(3)意识性(责任、可靠、坚持、成就取向)

(4)情绪稳定性(不安全、紧张)

(5)开放性(想象力、艺术敏锐性、智识的)

3.兴趣与偏好清单154155工作样本测验灵巧的切、拔车床、钻孔和工具的灵巧滑输装置；齿轮维修双手合作

撰写技巧、版面设计判断和决策能力

接听电话口头的发现事实工作牙医机器操作员机械员矿工心智性工作杂志编辑管理人员动作电话接线员沟通专家(三)工作模拟

•工作样本测验(四)评估中心

•篮题(in-basket)练习

•企业模拟竞赛(businessgames)•无主持人的团队讨论－依参与者其自我推销能力，口头沟通技巧、自信心、活动力、人际关系能力、积极性、及压力耐受性评估

•费用昂贵156(五)遴选与配置面谈

1.结构化程度

2.有系统的评分－避免评核者间之偏误

3.面谈者人数

•individualinterview：数主试者一应征者•groupinterview：数主试者数应征者4.训练157(六)医疗及身体测验

1.一般健康检查

2.基因过滤－避免易受化学物质感染者从事相关工作

3.毒品与酗酒测验4.AIDS测验158捌、训练与发展策略159

一、定义

•

社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程

•训练：习得改善目前工作或当前所需之工作技巧

•发展：学习未来或较长期工作上所需之技能

二、目的

•增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念，进而提高员工之绩效水平。160三、训练方案模式评估阶段161训练与发展阶段评估阶段需求评估组织的工作的个人的人口的发展效标训练前测试监督训练评估训练成效评估训练转移选择训练媒介与学习原理执行训练建立学习效果持续环境引伸训练目标162三之一、训练发展的模式数据源：李长贵，人力资源管理公司发展、员工能力需求训练成本报告评鉴训练成果组织绩效的评鉴工作绩效的评核训练计划、执行评鉴学习者评鉴确定办什么训练训练发展的实施任务分析、数据分析协调训练目标订定训练计划各种资料的搜集订定学习纲要设计评鉴方式排定训练计划训练发展模式163三之二、训练发展之步骤职前训练及在职训练的训练计划应包含五个步骤：步骤一：评估需求→什么人需要什么训练步骤二；设定目标→想要达成什么效果步骤三：拟定计划→决定训练计划内容步骤四：执行训练→采用各种的训练方法步骤五：结果评价→训练的成果如何评价四、设计有效率的训练系统（1/3）1