项目内外关系协调方案实用文档

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项目内外关系协调方案项目内外关系协调方案实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目内部的组织关系是由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成.由于工程各方的职责、权力及义务不同，在实施过程中难免产生分歧，需通过协商解决;从项目外层关系来看，与上级政府主管监督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。项目管理部通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系,在保证进程质量和安全的前提下,使项目目标得以顺利实现。第一节组织协调的原则一、坚持公正、公平原则，做到以事实为依据,以合同为准绳，实事求是、合理合法。二、坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。三、坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。四、坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。第二节项目管理部组织协调的内容一、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各工程建设合同项目间的进度协调。二、做好项目管理部内部的协调工作,明确任务分配,落实人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作;发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效.三、协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。四、协助业主单位与电信、自来水、煤气、电力、路灯、绿化等市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作,使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。五、协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题,使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标.六、协调好与设计单位的关系,在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时,做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调.七、以工程项目的施工总平面布置为依据,控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。八、组织与主持定期与不定期的工地协调会议,编写各有关问题的协调处理意见及各种协调会议纪要.九、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理,保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息,让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。第三节项目管理部内部组织协调的方法一、实行项目经理负责制.由项目经理明确内部各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；二、项目管理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；三、项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、和谐的气氛；四、建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；五、项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业人员间的调度配合。六、树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的原则下,公平合理协商处理各种关系问题。七、发扬热情服务,刻苦勤劳的工作作风,积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成各种矛盾问题的顺利及时解决.第四节项目管理部对外组织协调的方法一个项目的实施需要各相关单位如业主和建管、设计、地勘、施工、监理、材料供应商等单位的共同参与,所以各参建单位的组织协调工作是否得力,对项目的顺利进行有着至关重要的意义；另外还存在着政府部门及其他单位的影响，如政府部门、建设行政主管部门、公用事业部门、以及相邻单位等.他们对项目起着一定的控制、监督、支持、帮助的作用。一、组织协调分以下阶段1、施工准备阶段，通过调查、研究，洽谈、商议等方式，由项目经理协助业主落实开工前的各项准备工作，并取得政府各职能部门等的支持.2、施工阶段，通过工程例会、管理通知等方式,协调好与业主、监理单位、施工单位、设计单位之间关于进度、质量、支付、工程变更、合同纠纷等一系列问题，并使协调工作制度化、规范化.通过完成对施工单位的审查和工作内容的界定，协调好施工单位和分包施工单位的关系，并调解其间的纠纷.与材料供货单位、各施工单位之间采取会议协商，充分发挥会议协调功能，化解业主与监理单位、施工单位之间的矛盾，使项目各参与单位在共同的大目标下达成共识，同心协力。3、交工验收阶段,协调好业主、监理单位和施工单位对工程竣工验收、竣工结算和费用索赔上的关系协调，特别是在合同纠纷的仲裁上，实事求是地为业主提供有关支持性证据。二、与主要相关单位的协调方法1、与项目业主的协调方法我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求,通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告,使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。同时尊重业主意见，根据业主单位要求改进的项目管理工作内容和人员要求,及时进行自我完善和更换。2、与政府各部门的协调方法协助业主单位加强与政府各职能部门(涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等)的联系,了解政府的有关政策,及时办理相关手续,决不违章作业,确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理,不断完善和提高现场建设管理水平.3、与设计单位的协调方法充分尊重设计的意见,认识设计的重要性，参加图纸会审，并要求设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图的差错予以理解,并严格按施工图组织施工。设计单位应及时解决施工中提出的有关设计问题.施工中的任何技术经济变更必须经业主单位和设计单位的双重认可方可实施。要求设计单位参加地基验槽、主体验收、工程验收、竣工验收等工作，并根据工程需要邀请现场技术指导。4、与施工单位的协调方法施工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事,遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿,尽量减少工作上的对抗和争执。双方应对质量、进度、投资坚持原则，项目技术人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。5、与监理公司的协调方法协同监理公司有效控制项目进度；项目管理部协同监理公司保障施工质量；维护业主利益执行造价控制的总目标；组织协调我公司、业主与承包方之间的各方位沟通、索赔程序等；项目管理人员协同监理公司落实文明施工管理;并在工程期间做好合同管理；直至会同业主、我公司共同完成工程验收。6、与现场周边单位、居民等的协调方法在开工前我公司项目管理部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，协助业主对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系,争取他们对工程建设的支持和理解。7、与材料设备供应商之间的协调方法对重要材料、设备，由业主和我公司通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，项目管理工程师与施工单位负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报业主核准认价，监理工程师将配合进行材料检查验收。对业主招标提供的材料设备,应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议,协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。8、施工单位交叉作业之间的协调方法项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系,由业主、我公司在合同中明确彼此的职责范围,合同未明确的由业主、我公司项目管理工程师现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件,后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护.9、交通与施工运输协调方法我公司项目管理部将在工程开工前协助业主与交通管理部门联系协调，对施工场地范围及周边的公共交通合理布置并公告，规定施工运输线路,施工单位应保证按交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，我公司项目管理部将配合监理公司监督和检查施工单位是否派有专职人员负责维持秩序和指挥交能。10、进度与质量控制之间的协调方法11、变更与造价、质量、进度之间的协调方法任何变更均须业主的认可，技术变更必须在经设计认可后由业主认可。变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。12、项目监理单位的合同关系与协调关系框图。三、项目组织协调的具体措施1、建立项目建设协调会议制度.根据施工中出现的问题多少，紧急程度定期或不定期地召开协调会议，并形成会议纪要，及时解决施工现场发生的问题，落实会议确定的内容.2、建立通讯联系网络，保持信息畅通。落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录，3、建立紧急事故处理制度针对现场突发事件,及时联系配合相关部门协调处理。4、会议协调(1)由项目管理部定期每周召开一次协调会参加人员包括：业主；项目管理部项目经理及相关人员；监理单位项目总监理工程师及其他有关监理人员；施工单位项目经理及其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。会议的主要议题是：a对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查;b工程进展情况;c对下月（或下周）的进度预测；d施工单位投入的人力、设备情况;e施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；f有关技术问题等。会议记录（或会议纪要）由我公司项目管理部形成纪要，经与会各方认可,然后分发给有关单位。会议纪要内容如下：a会议地点及时间；b出席者姓名、职务及他们代表的单位；c会议中发言者的姓名及所发表的主要内容;d决定事项；e诸事项分别由何人何时执行。会后项目管理部落实专人对协调内容督促检查。（2）不定期协调会议除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，专业施工单位进场协调会、监理公司协调会等，均由项目管理部主持会议。5、交谈协调在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。6、书面协调当会议或者交谈不方便或不需要时,或者需要精确地表达自己的意见时,就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面:（1）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。(2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。项目施工组织协调管理一、组织协调的概述(一）、组织协调的概念组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。施工项目中的干扰来自多个方面：人为的干扰因素人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体，人为的干扰是最主要的干扰.材料的干扰因素材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当等。构件等预制品也可能发生类似材料的问题。(这其中也有人为的因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料，材料员）机械设备干扰因素机械设备干扰的主要因素包括:选用决策不当，供应不及时，操作中出现问题，机械故障,维修不当,利用率低,效率发挥不好,更新不及时，取费不合理等。周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。工艺及技术干扰因素工艺及技术方面的干扰主要指:施工方案设计不周、没有优选，或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出现问题，执行技术标准、工艺规程不力,检查不及时，管理点没有设计好、执行好。资金方面干扰因素资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的。环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变.一是技术环境，如地质、水文、气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三是劳动环境,如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄；四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。(二)、组织协调的范围组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调.内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系，项目部与作业层的关系。近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、质安监督站、供应人、租赁人、分包人、贷款人、保险人等的关系.近外层关系的协调就作为项目管理组织协调的重点。远外层关系是与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安、“评杯"的社会组织等单位的关系.(三)、组织协调的内容组织协调的内容包括：人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等。（四）、组织协调的动态工作原则施工项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调.这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时有效地沟通关系、化解矛盾,提高项目运行的效率和效益。二、施工项目内部关系的组织协调实务(一）、关系的组织协调应注意以下几点：施工项目内部人际关系的协调.施工项目内部人际关系，指项目经理与其下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员的关系，作业人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度，民主集中制,做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。在调解人与人之间矛盾时要注意方法、重在疏导。(内部人际关系的协调，尤其管理人员之间应切忌争吵和打架,同时也不应该拉帮结派，明争暗斗，项目经理一定要做好项目部的团结工作,人员之间出现裂缝应及时的修复,不应该不闻不问任其发展，让事态扩大.）施工项目内部组织关系的协调.施工项目中的组织形成了系统,系统内部各组织部分构成一这一分工协作和信息沟通关系.组织关系协调，可以使用组织运转正常，发挥组织力的作用。组织关系的协调应主要从以下几个方面进行:一是设置组织机构要以职能划分为基础；二是要明确每个机构的职责；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决，不使矛盾冲突扩大化；六是如发生矛盾要有领导及时出现制止与调解，要有能镇的住的人.施工项目内部需求关系的协调。施工中需要资源。因此人力资源、材料、机械、动力等需求，实际上是求得施工项目的资源保证。需求关系协调的环节如下：第一满足人、财、物的需求要抓计划环节。计划的编制过程，就是生产要求与供应之间的平衡过程，用计划规定供应中的时间、规格、数量、质量。执行计划过程，就是按计划供应的过程.(当然有时候也要特事特办，不能太死板；或者工作计划不周或有失误时，也应解决问题再批评人，不能发现问题就乱骂一通，谁听了都不高兴，再说谁没有失误与犯错的时候，有时候宽容是一种美德，也是一种能力的体现）第二抓住瓶颈环节，对需求进行平衡.瓶颈环节即关键环节，主要矛盾，对全局影响较大，因此协调抓瓶颈，就是抓重点和关键.（工作不能眉毛胡子一把抓，要有侧重点，要分主次，要分先后,还要分紧慢)第三加强调度工作，排除障碍。调度工作做的就是协调工作。调度人员是协调工作的责任者，应健全调度体系,充分发挥调度人员的作用。(调度人员选用也是关键，这个人要对公司和各项目部知根知细,面面具到）施工项目外部关系的组织协调实务（一）施工项目近外层关系的组织协调近外层关系都是合同关系或服务关系，应在平等的基础上进行协调。(二）、项目部与业主关系的协调这两者之间的关系从招投标开始，中间经过施工准备，施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等，关系非常密切.处理两者之间的关系主要是洽谈、签订和履行合同。有了纠纷,也以合同为依据解决.如果业主（发包人）委托监理单位进行监理，则施工项目与监理关系的关系就是监理与被监理的关系。施工项目部应接受监理，按监理制度协调关系。与业主（发包人)关系首先自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子.1、在施工准备阶段发包人应做好的工作：（1)、取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件.（2)、取得地质勘探资料及施工许可证。（3）、取得施工用地范围及施工用地许可证。（4）、取得施工区域内地上、地下原有建筑物及管线资料。(5)、取得在施工区域内进行爆破的许可证。(6）、施工区域内征地、青苗补偿及居民迁移工作。（7)、施工区域内地面、地下原有建筑物及管线、坟墓、树木、杂物等障碍的拆迁、清理、平整工作.（8）、将水源、电源、道路、网络接通到施工区域，电源一般由业主委托供电局将规定的高压电送到施工区域,包括架设变压器(变压器由发包人提供).(9）、向所在地区市容办公室申请办理施工用临时占地手续，负责缴纳就由发包人承担的费用。（10)、确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩.(11)、向项目部交送全部施工图纸及有关技术资料,并组织有关单位进行施工图交底。(12)、向项目部提供应由发包人供应的设备、材料、成品、半成品加工订货单，包括品种、规格、数量、供应时间及有关情况的说明。（13)、会审、签认项目部提出的《施工项目管理实施规划》或施工组织设计。（14）、向建设银行提交开户、拨款所需文件。（15）、指派工地代表并明确负责人，书面通知项目部。（16）、负责将双方签订的《施工准备合同》交送合同管理机关签证。2、在施工准备阶段项目部应在规定时间内做好以下各项工作:(1）、编制施工项目管理实施计划。（2）、根据施工平面图设计，搭建施工用临时设施.(3)、组织有关人员学习、会审施工图纸和有关技术文件，参加发包人组织的施工图交底、会审工作.（4）、根据出图情况，组织有关人员及时编制施工预算，并交发包人审核。(5)、向发包人提交应由发包人采购、加工、供应的材料、设备、成品半成品的数量、规格清单，并明确进场时间。(6）、负责办理属于项目部供应的材料、成品、半成品的加工订货手续.(7)、如遇工程特殊（如结构复杂、需用异型钢模多、一次性投入的施工准备费用大等）需由发包人在开工前预拨资金和钢材指标时，应将钢材规格、数量、金额、预拨时间、抵扣办法等，在合同中加以明确。3、项目部应及时向发包人提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。4、发包人应按规定向承包人提供下列技术资料：（1）、发包人应将单位工程施工图纸，按规定时间送交给项目部，如遇外资工程,全部施工图纸不能一次交给项目部，在不影响项目部施工准备工作和开工前签订合同的前提下，经项目部同意，可分期交付，但应列出分期交付时间表,作为合同的附件。(2)、发包人应将设备技术文件在规定时间内送交承包人。（3）、国外设计工程,发包人应向承包人提供外文原文图纸及有关技术资料.(4）、如要按外国设计规范施工时，发包人应向项目部提供翻译成中文的国外施工规范。(5)、如果发包人没有力量完成其负责的现场准备或拆迁改线工程时，可委托承包人代为施工，但费用由发包人承担。（三）、项目部与监理单位关系的协调在工程项目实施过程中，监理工程师不仅履行监理职能，同时也履行协调职能。监理工程师在很大程度上是项目部与发包人以及其他相关单位之间关系的协调者，因此项目部必须处理好与监理工程师之间的关系。独步一时与工程师之间的关系,应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，以施工合同为准，确保项目实施质量。同时要按《建设工程监理规范》的规定，接受监督和相关管理，使双方的关系融洽起来。项目部处理与监理单位的关系，也同发包发一样，首先自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子。同时要尽量尊重他们的意见，监理工程师提出问题及时的整改。平时工作与生活中(节假日)要多沟通，不能有了问题才去沟通。但有理的地方我们作为施工方不能盲从，下面的管理人员要据理力争,其他工作由领导去做.（四）施工项目部与设计人关系的协调施工项目部与设计人同是承包单位,他们两者均与发包人订有合同，但两者之间没有合同关系。共同为发包人服务决定了施工方与设计方的密切关系，这种关系是图纸供应关系,设计与施工技术关系等。这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。项目的实施必须取得设计人的理解和支持,尽是避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或通过发包人和工程师解决。由于项目部与设计人之间的关系主要发生在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等活动中,故应针对活动要求处理好协作关系。（五）、施工项目部与供应人之间关系的协调项目部与供应人之间关系的协调，双方应尽是的尊守合同，讲信誉,不违约.但万一一方出现违约情况，出现违约一方应主动的联系对方，争取对方的理解和支持，尽早走出困境.如项目部出现资金短缺时，不能及时支付到期的货款时,应主动与供货商打招呼，争取他们的理解与支持，争取正常的供货，不能不讲信誉无期限的推脱。在争取供应人谅解后，项目部应及时的筹措资金,解决危机。如供应人应特殊原因，暂时出现货物短缺时，如对项目部的工程影响不是太大的情况下，也要谅解供应人的难处，也尽可能的帮助供应人走出困境(从其他地方进货或提供资金帮助等)，恢复正常供应，也使工程施工正常进行，达到双赢的目的。(六)、施工项目部与公用部门关系的协调施工项目与公用部门的关系包括与道路、市政管理部门，自来水、煤气、热力、供电、电讯等单位的关系。由于项目建设中与这些单位的关系非常密切,他们往往与业主有合同关系，故应加强计划协调，主要是进行质量保证、施工协作、进度衔接方面的协调.这些关系的协调，最好能和甲方一起去工作和协调，这样会事半功倍,也让甲方尽到应尽的责任。(七)、施工项目部与分包单位关系的协调在协调与侵蚀单位关系方面，应注意选好具备相应营业等级及施工能力的分包单位；落实好总分包之间的责任;处理好总分包之间的经济利益；解决好总分包之间的纠纷；按合同办事。分包单位有承包商分包和甲方直接分包之分。对于承包商分包的单位管理与对项目部班组的管理相似,在此不累述。对于甲方直接分包的分包单位要与甲方、监理一起联动管理,这样效果会更好。甲方向分包单位付款我们要有签字权，还要向我方交纳质量、安全、进度、文明施工、配合保证金，争取主动权。（八）、施工项目部与远外层关系的组织协调远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同于项目目标。在处理关系和解决矛盾过程，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。在协调中注意以下各项：(这些工作与关系，最好也能有发包方的帮助，事情会好办的多,这对于在外地施工的项目尤其明显)项目部应要求劳务分包作业队伍到建设行政主管部门分包队伍施工许可证;到劳动管理部门办理劳务人员就业证.隶属于项目部安全监察部门应办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续.隶属于项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交通管理部门办理通行证。项目部应到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续.项目部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。项目部应到当地政府质量监督部门办理建设工程质量、安全监督通知单等手续。项目部应到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌的保证措施方案和通行路线图。项目部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案。项目部因建需要砍伐树木时必须提出申请,报城市园林主管部门审批。现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带,如特殊原因确需临时占用的，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准.大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目部应事先与省市文物部门联系，在开工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作,若发现文物,应共同商定处理方法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址和其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关.项目部持建设项目批准文件、地形图、建筑总