绩效管理和薪酬管理的联系和区别

绩效管理和薪酬管理的联系和区别绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映,只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是某企业管理咨询顾问通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。某管理咨询顾问在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期）。NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。第二、引入激励机制、考核机制。某企业管理咨询顾问认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。绩效管理和薪酬管理的区别无论绩效管理，还是薪酬管理，都是企业管理中永恒的话题。而且，在一定程度上，绩效与薪酬管理其实脱离了传统的人事管理的范畴，而进入了战略的保障体系，其重要性不言而喻。但是，在企业实践的过程中，尤其是中小企业，对绩效管理和薪酬管理的概念非常模糊，我们必须在此进行清晰的界定。我们知道：要了解一个事物，先看它的定义。众所周知，绩效管理分为组织绩效和员工绩效，所以，我们就分别看看三个定义：0组织绩效：绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams,1998),旨在实现企业发展战略，保持竞争优势。0员工绩效：绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong,1994),旨在开发个体潜能，实现工作目标。0薪酬管理是对员工报酬进行管理的一整套方法体系,旨在提升员工工作动力,提高组织产出效率。但是,在实际应用中,却又在不同的群体中有不同的理解,绩效和薪酬之间存在太多的歧义。比如，“绩效=工资”，“绩效=罚款”……其实啊,在很多中小企业中,绩效和薪酬之间的区别非常模糊,有的企业把固定薪酬(或称为工资)作为薪酬管理的内容,把绩效作为浮动薪酬来管理,甚而至于有的企业将绩效与薪酬等同起来。我们帮助企业做管理咨询,通常会绩效管理和薪酬管理一起做。但是,资深顾问都知道根据客户具体形势采用不同的方法论——以绩效为中心的方法论（绩效带薪酬）和以薪酬为中心的方法论（薪酬带绩效），因为二者所需要的前提基础是不一致的。股权管理，本质上是支付员工报酬，只是支付的不是现金而已，故此，股权管理属于薪酬管理领域内的一项功能，其核心决策也与薪酬管理的相关内容紧密相连。三分方案七分实施，在咨询合作中，我们更加关注客户方的落地成效。为什么好多公司找我们来帮助他们做咨询？其一，我们对各管理领域、功能的内在逻辑关系更加清晰——物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣；其二，不能搞运动式管理，因为成本高，收效差，有了前述对管理的深邃理解，我们就可以“谋局”，从而顺畅的帮助客户把方案执行下去；其三，管理咨询最核心的价值，是与客户一起寻找我们观念