高管高级管理人员培训设计论文

在阳光产险第三期高级管理人员培训班上的讲话张维功（2008年10月6日根据录音整理）各位同仁：大家好！国庆节日期间把大家请来，牺牲了大家过节的宝贵时间，但是这个学习班很有必要，从今天会场的气氛可以感觉到，大家在学习中学出了很好的状态，很成功。这次培训班学习的内容很多，大家每天都在学，每天都在记，很多东西可能还没来得及消化，一些问题的理解还没有达到应有的深度。永文让我最后来给大家说一说，我觉得既不叫讲座，也不叫讲话，就是跟大家说一说知心话，谈一谈对阳光，对未来发展的一些想法、认识。我们也可以互动一下，我讲的过程中各位可以随时打断我，提出你的见解，我都会非常欢迎的。昨天晚上我在想今天讲什么。这次学习班讲的问题都是很实际、很具体的问题，都是涉及到发展管理的一些非常直接的问题。今天我想跟大家讲以下几个方面的问题，我们一起来探讨。一个是我们现在怎么去看阳光，如何去评价；第二是我们对现在的形势要怎么去分析和认识；第三是在座的各位应该承担一种什么样的角色和职责；最后一个问题是我们在财产险的管理上到底应该怎么做。一、如何看待和评价阳光很多阳光以外的人见了我以后，都会很积极的去评价阳光，他们都觉得阳光公司通过这么短的时间发展到现在的情况，在管理和发展上都有很多突破，成为业内的一个新星。我也从公司内部人员听到，他们讲我们公司是不错的，大家充满了信心、希望，感觉很自豪，对未来感到很有干劲。但是我也听到一些对我们不好的反映，包括有的监管部门跟我讲，你们某些公司的某些做法不太好；我也经常收到内部的“人民来信”，反映我们的一些机构、人员，特别是一些管理者存在这样那样的问题。从客观发展上来看，我们用三年左右的时间，保费规模冲到行业第九位，年底有可能到第八位。因为现在安邦很不稳定，我估计有两个月我们可以超过它，但是后边的国寿追得很猛。从我们管理的结果来看，应该说也处于行业中上的位置，在新公司里我们管理的过程是最好的，管理的结果也是最好的，从整个保险行业看也处于中游偏上的水平。我们的经营成本率大概是106％，我们的综合成本率大概是111％，尽管很高，但是在行业中还是中上游。从战略发展来看，我们两年的时间就组建了集团，两年半的时间成立了寿险，现在已经成为一个真正的集团化公司，产险已经拥有了33家省级分公司，寿险已经成立了15家省级分公司。而且再有一年的时间，整个产寿险机构基本上可以覆盖主要的行政地区，应该说也很不错。那么，如何去看待和评价阳光呢？我觉得，可以很实在的讲三句话：第一句话是在同业之中做得很不错；第二句话就是离自己的追求仍然差距较大；第三句话就是对未来的发展我们还要充满信心。我觉得，用这三句话可以概括阳光的历史、阳光的现状和可以预见的阳光的未来。那么为什么我们要这样去评价阳光呢？这种评价的理由、支撑点和原因是什么呢？我觉得应该这样去看，一个方面是说我们现在总体上在行业不错表现源于什么，我觉得是源于阳光的文化和管理模式创新，当然也有大家的辛勤努力。但是我想，大家辛勤努力是所有人都在做的，根本的还是源于阳光的文化和管理模式的创新。这点我觉得是很值得我们阳光人自豪的，也是阳光发展的一个根本优势。我昨天总结了一下，现在阳光已经成型的创新模式有七个方面，未来迅速要推出的还有两个方面。一是阳光的文化模式。阳光的文化模式是管理模式最大的创新，也是指导管理的根本和灵魂。有两个重要的标志，第一是核心文化明确，第二是开设了建立分项文化的先河，这是两个重要标志。我们再分析和认识一下阳光的核心文化，大家就会觉得我们当时提出的阳光文化对发展一个企业，发展一个金融保险企业，发展一个这样远大追求的金融保险企业的指导意义有多强。阳光文化愿景中提出的标准和目标，非常符合我们的发展实际，更符合我们的发展规律，“品质和实力”是我们始终要坚持的一个追求目标。我们的使命“共同成长”，大家会越来越感到这四个字的内涵有多么深刻。我们在共同成长之中，突出强调员工的关爱成长，树立对客户的关爱服务，这和我们管理的追求，和我们的价值导向，和我们建立这样一个公司形成的若干支撑点紧密地结合起来。员工在这个公司要享受什么成长，这种成长通过什么去实现，这些问题，“共同成长”的使命都可以很好的回答。共同成长的使命还为我们的价值主线提供了非常好的方向指引，大家会越来越深刻的体会和认识到这一点。再看我们的核心价值观，从提出来到现在，大家可以对应一下，切题不切题？和我们的管理思想结合得紧密不紧密？对我们管理的指导强烈不强烈？应该说是非常的明确，也是非常紧密的结合了我们管理思想。特别是“三个统一”，我越来越觉得对我们指导下一步企业的管理和发展意义重大。大家想一想“激情和理性、创新和执行、团队和个人”这三个统一的文章做好了，这个公司都不大可能做不好。企业精神“战胜自我”，今天再去看我们的核心文化，我觉得我们的认识可以再提高一个层次，看到阳光文化的实际内涵是什么。不是一个名堂，不是在做秀，而是实实在在的去指导我们这样一个企业怎么去发展好，怎么去管理好。这是阳光的一大特色，文化模式最亮的一点。分项文化是阳光的一大创举。我还没有发现哪个企业在认真的研究、发展分项文化。我们认真的研究、认真的做，而且不断的完善分项文化开了企业文化之先河。我们有销售文化、理赔文化、人力资源管理文化、审计文化、IT文化，等等。当然我们有些文化不够完善，但是这个开端，这个良好的开始是不容易的。分项文化的建设使我们明白了一个非常重要的道理，制度的源头源于哪里？是源于文化。这一点大家一定要特别清楚。制度的建立、发展、完善的三部曲，一开始是抄袭，加自我建立。成立一个新公司，把别的公司的制度拿来，稍微改造一下甚至不改造就拿来用了，后来不好用了，就再改，再上一个层次就找一个中介帮我们理一下。严格意义上这三部曲都是有问题的。拿来没有研究就用，本身就是盲目，等着制度约束发展的时候再去改变，本身就是滞后，盲目的请一个中介来改变制度流程，只能是流于形式。你感到很新鲜，对他来讲就是一个数据模型。只有文化才是建立、完善和发展制度的根本之源。比如说我们提出的核保文化“引领、支持、控制、转移”，真正理解这八个字，所有的核保制度就会理得很清，就会在制订制度的过程之中把握得很准确，就会在完善、改变和调整过程之中抓得很准。所以说分项文化的建设使我们有了一个非常重要的“治司法宝”。核心文化在与具体的某条线、某个区域板块或某个具体岗位结合的时候，是很困难的。只有分项文化才能在统一的核心文化前提下指引这个线条、板块和岗位的成长和发展，这是第一个优势。二是初步形成了阳光的销售管理模式。在建司之初，我们就提出了销售的分类管理。提出了直销、直售和渠道的概念。我们对直销、直售和渠道也做了明确的界定，赋予了实际内容。当时我还举了一个例子，就是打鱼的故事。现在看来分类的管理模式，是销售的必由之路。我们的发展，特别是业务发展，如果不是按照分类管理模式来发展，无论对发展的后劲，还是管理的问题都会带来重大的破坏。凡是搞得比较好的公司，分得比较清的公司，对发展的支持和管理的支持都起了很重要的推动作用。我们在销售上提出了，应该说是创造性的提出了销售人员累计贡献这一课题，但是这一点做得还不好，到现在还没有正式出台。但是要知道这是将来我们要形成核心竞争力，稳定骨干队伍，倡导销售队伍价值理念的一个最根本的管理思想和管理创新。我们现在要为实现这样一个东西做好各种前期准备，这和阳光的文化追求是一致。我们最终要在公司的整体，在各条线、各个板块上体现这种价值。这也是解决营销和销售人员短期行为，解决只顾发展不顾质量非常重要的手段。当然，现在销售的管理还有很多问题需要去深化，包括《基本法》也是一种产险公司比较先进的做法，但是很多问题需要去再深化和完善，特别是要落实到位。三是阳光创新了业务管理模式。我们明确的提出了目标市场管理的概念，我们在整个管理上提出了“红黄蓝”管理模式。我们在文化上明确的提出了利润的追逐点，一个重要的因素是要提高保费的充足率。这些问题等会儿我还讲。目标市场的问题，“红黄蓝”管理模式的问题，现在应该说做得基本是成功了。当然还有一个完善和深化管理的过程，但是可以说这项管理模式创新是非常成功的。没有这项管理创新实践，阳光到不了今天，我们的管理结构要差很多，员工在享受成长的过程中，价值的成长不会有这么高。很多干得好的公司，做得好的人员，为什么现在成为同业挖角的重点，就是这些员工有了相当的价值。他的价值从何而来，是在享受公司管理创新过程中得到的成长。这个管理模式，拿到其他公司去虽然不能立即好用，但他会指导和教导别人怎么做，他会显得层次很高，是一个明白人。共同成长的意义也在于我们通过管理的创新，形成阳光的一些管理创新模式来提高每个人的素质和价值。对于保费充足率的问题，我们研究和执行得还很不够，是下一步要重点去解决的问题。四是明确提出了阳光的理赔管理模式。这种管理模式的重要标志是公司理赔队伍的垂直管理和理赔人员的价值体现。其他公司对理赔人员的考核往往是从技术和素质考核，像结案率、结案周期、估损偏差等等。我们也考核这些东西，但是我们更要考核理赔人员真正对降赔的贡献，成本的控制，也就是我们现在正在推行的案均赔款。当然案均赔款未必是一个最好的办法，但是目前没有比它更好办法，我们就认定它是最好的办法。我们只有在这个路上不断去走，才能探索出比它更好的办法，关键是这一步需要我们扎扎实实的走出去。另外，我们提出了很明确的一些关于理赔管理的分项文化。在理赔队伍的建设上采取了一些大胆的创新举动，全部用新人，这就很好的支撑了我们的管理模式。现在理赔的管理模式还没有成型，还没有到位，还没有显现出优势，但是目标是明确的，思路是清晰的，这也为我们留下了巨大的管理空间。五是提出了阳光的服务管理模式。我们在文化中明确提出了对服务的追求，服务的目标是什么，对内对外都提出了明确的要求。对外提出了四个方面，即“标准服务、满意服务、全员服务、全程服务”。大家今天再去看这四个方面，就会认识到提这几个方面的适用性。我们在服务上没有讲最好，我们讲是要标准、要满意、要全员、要全过程。现在我需要强调的是，我们有的机构在总公司服务要求的基础上提出了一些自己的服务创新，我对这些问题的态度原则上是反对的。服务一定要形成全国一盘棋，但是我这样讲绝不能逃脱总公司在这方面的责任，有些问题总公司老不出台，机构憋的慌，人家逼着出台，这是另外一个问题。但是我对下面自己搞一些服务创新，原则上是反对的。我们创品牌要靠服务，不是一日之功，是一个永恒的问题。一个企业要成为好的企业，有品牌的企业，服务是一个重要的标志。服务给客户最好的感受是不变，开始怎么做，就要始终坚持下去，要变也是越变越好。所以有些机构提出过头的承诺，多少分钟赶到现场，几天处理赔案，我们还提供什么东西等等。有些东西是做不到的，有些东西只能在短期内做到，整体时间是做不到的，这种服务我们不要去做承诺。我们的服务还是要求标准的服务，这种标准的服务是要靠总公司制订的标准来实行的。但是总公司对服务的标准有些问题我觉得需要进一步的明确，要让大家非常清楚。同时，凡是我们提出的事情，一定要让大家保证做到。比如说“三个一”的问题，我看有的公司做得就很好，但有的公司就没有认真去做，有的公司甚至就没有去做。这么一个亮点工程为什么不去做？而且总公司的部门对这个问题的抽查、检查我觉得有遗漏，比如说你问他做了没做，我建议你别去听汇报，而是直接到实地看看。不管你到四级机构去，还是总公司到你那儿去，要求把查勘车打开，让我看看今天送的水在哪里，或者今天的报纸是什么报纸，在哪里。总公司要提高管理能力、管理水平，我们提出了要做的事就一定要做到。不要轻易提，提的事一定要吃准，是一定保证能做到的，这个非常的重要。要满意，就是我们要围绕不同客户的要求，不同客户的需求。要分别针对车险的客户，非车险的客户等等，设计一些适合他们的服务。这种满意一定是有度的。不是说客户需要什么我们就一定做到什么，这种服务是坚决不要尝试的。全员、全过程这是一种意识。上级公司为下级公司服务，后援为前线服务，全员为销售服务，形成这样一种全员服务意思。全过程是强调不能虎头蛇尾，这种标准结合我们现在的理赔管理模式、销售管理模式就可以形成我们现在对外的服务模式。我们对内也提出了“为基层、为业务、为客户”这三个服务的重要导向。也是我们服务的追求。现在做得不好的，没有关系。要明白我们的服务重点在哪里，我们的服务要向哪些方面去倾斜，就是要向机构去倾斜，向业务去倾斜，最终都是为了客户。六是基本形成了阳光的财务管理模式。这种财务管理模式的重要标志是两个：一是财务委派制的垂直领导；二是确立了财务的资本属性理念。这为形成阳光的财务管理模式奠定了根本的体制和思想基础。当然，现在委派制的问题，垂直领导的问题还需要强化。在这一点上我跟大家说，现在不少三级机构和二级机构的负责人，为没有一个很好的财务管理者而头疼，许多财务人员主要是不明白、执行不严格，给我们的管理，特别是给我们的成本管理带来很大的压力，无形当中增加了三级机构主要负责人的负担。有的三级机构，包括二级机构跟我讲，当时出来的时候觉得人很好，很可靠，现在感到是一个重要的薄弱环节。所以总公司提出委派，垂直领导，大家要理解为什么要这样做。有些人我们可以调整，调整不一定是坏事，调整不一定是去监督你，他是帮你做事，帮你管控，帮你压缩成本。你的成本下来了，你的费用不就下来了？你的奖励不就多了吗？然后大家的状态不就好了？公司天天受表扬，你就是一个有价值的经理人。总公司派一个人去，凭什么要跟你作对呢，大家要明白这些道理。现在好多地方越来越多的明白这个道理对管理本身产生的作用是巨大的。管理模式的不同，一定带来管理结果的不同。我们还提出了费用的资本属性概念，这个我觉得也是一个管理上的重大思想突破。我们的投入是要获得回报，获得产出。现在有的机构老是反映投入不够，发展不起来。你也不问问自己，假如你是总公司，造成了亏损，造成了一些管理的漏洞，风险的积聚，那总公司在你那里花那么多的投入干什么呢？所以说，财务上提出费用的资本属性，是形成财务管理模式非常重要的思想之一，财务的垂直领导是我们形成的管理优势。当然财务这种管理模式，还要去逐步的细化、成型。现在还有很多文章没有做好，真正的管理体系，我觉得还没有真正完全的形成。七是形成了阳光独特的战略管理模式。我觉得，战略管理模式有三点很重要，即“高起点、远规划、细安排”，这三点是支撑阳光形成自己战略管理模式非常重要的三个模式。我们在考虑整个公司整体的发展、长远的发展，和我们阶段性的推进过程之中，都做了很深入的研究、探讨和思考，而且围绕这个战略目标的实现，都会落在管理的支撑点上，也就是实现战略的路径和实现战略的管理过程是清晰可靠的。包括我们产险要实现品质和实力，怎么实现？我们的管理、思路、创新都可以支持我们去实现。尽管现在还没有实现，因为我们还没有做好，我们把这些做好了肯定可以实现。这是我们已经形成的七个方面的管理模式创新。另外还有两个问题已经差不多了，很快会形成。一个是机构的评价管理模式；一个是对人的价值评价管理模式。我也跟相关的负责人讲了，机构的管理模式要从历史上看待这个机构的发展，从历史上看待这个机构的贡献。从成立那年开始，第一年是一个什么评价，你的业务的达成进度，赔付率的指标，队伍成长的指标等等。要根据这些所有的因素要评出你是A，是B，还是C。三年下来处于一个什么位置是清晰可见的，要进入机构建设和发展的档案。这对机构人员的整体评价、长期激励、机构的调薪，都是很重要的参考。特别是对主要负责人的历史贡献有一个很好的评价标准。要建立管理人员的价值评判标准。形成价值管理的人力资源管理模式。你是班子成员，你分管的是什么工作，你分管的历史贡献是什么，在这个历史中每个阶段对你的评价是什么，要进入历史档案。比较完整的去看一个人，克服保险业普遍存在的大好大坏的情况。一个机构干坏了，再换一个管理者来，突然一年好了，然后两年又出现问题了，最后一个人也不好评价，这是不可以的。我们要形成一个科学的、长久的，比较客观公正的对人的基本评价。所有这一切管理模式都是围绕阳光的价值追求和价值主线形成的。这就是到今天为止阳光已经形成的巨大的优势，这种巨大的优势是保证我们现在还做得不错的根本。上述我讲的这一切都是解释阳光为什么做得还不错。那么离我们的发展目标有很大差距的原因在哪里？根本问题是执行力的问题。现在执行力不强已经成为阳光发展的一个重要的瓶颈。我们在司训上有一句话，大家要深刻理解这句话的深刻含义：只有强力执行，发展的力量才势不可当。我们现在很多机构为什么没有发展的后劲，根本问题出在执行力上。执行力的问题，大家不要仅仅认为影响的是管理，它严重影响发展。执行力不够，你这个公司的氛围，特别是管理者的作风一定会有问题；执行力不够一定会带来管理结果的失控，成本会大幅度提高，经营结果肯定会出现大的问题，你就不可能得到总公司对你的费用支持、其他政策的支持。从上级公司获得的奖励、个人的奖励、对员工的激励都会受到重大的影响。所以员工的情绪，大家的信心指数都会受挫，一定会影响发展。所以，只有强力执行，发展的力量才势不可挡。我相信大家在背这句话的时候不一定十分理解这句话的深刻含义。但是今天你再回过头来看是不是这样一个道理，大家看看周边的一些机构，看看当地做得比较好的同业是不是这样。我们许多三级机构做得比较好，也是因为执行力比较强，这是非常重要的。执行力的问题是很能说明问题，我举一个例子，山东谭超田原来做银行的，当过银行的行长，现在做保险。他比你们来讲，在保险上都有很大的差距，但是正是他不太懂，才成了他最大的优势。总公司怎么说他就怎么办，他管理的结果就不差。我们许多的机构负责人正是你懂一点又不是特别懂，你才从思想上对执行的认识不够，所以才带来了很多执行上的问题，这样你的下级对于你的话也不想执行。我们分析造成执行力差的根本原因是什么，是思想问题。思想问题主要表现在四个方面：一是思想陈旧，而自以为是。一些人觉得我从80年代就干保险，并已经干保险几十年了，觉得自己是行家了。其实你不完全理解和了解保险到底应该怎么经营、管理，保险现在的市场是一种什么样的状况，你并不特别的清楚和熟悉，而又很自以为是，总公司讲的不一定有用。这种思想在作怪，是影响执行力最重要的一个方面。大家可以翻开我们从公司成立到今天为止，总公司的一些具体的要求去认真看看，总公司在许多问题上是没有变过的。管理的根本和发展的追求都没有变过，要变也是一个强化和细化的过程，“根本”是没有变过的。如果说我们绝大部分机构能够按照总公司讲的这些东西，做好80%，你这个公司一定是伟大的公司、优秀的公司，发展力量势不可挡的公司。一定是很多本来比较平庸的管理者，变为优秀的管理者。正是我们这种思想在作怪，我们才不再去研究这些问题、学习这些问题，认真执行这些问题。我到机构有时候是比较好为难人的。我到很多机构去的时候，都要求员工包括相关管理者站起来背背文化是怎么要求的，管理是怎么规定的，你说你都不掌握，记不住，那么你怎么带领大家去执行？到阳光来，就是一个阳光的贡献者，更是一个阳光的学生，要学习阳光的管理要求、管理规则，这是重要的，我们不能说哪家公司都一样，我们是阳光人就要干阳光事，干阳光要求我们干的事。我今天为什么讲这个，三级机构在某种程度上是我们阳光最重要的一级。在座的各位做得好坏，直接影响着阳光的生存。今天来了128位三级机构管理者，你们的保费贡献大概占了三级机构整个保费的90%左右，所以大家能深刻的理解总公司提出的这些问题，强化执行力的问题，我觉得阳光就很有希望。我们每个机构都很有希望。二是业务不熟，而又不善于学习和思考。我们要不断的学习和思考市场的变化，管理的新需求，发展的新需求，管理是无止境的，对管理的要求是无限的。只有不断的学习和提高才可能跟上发展的要求。在座的很多是80年代就开始干保险的，80年代干保险是什么样？那时候是什么干法？包括在90年代是什么干法？那时候保费上不来，我们只要开个会把大家批一顿，提出要求，然后给大家一个激励政策，限时上多少，很快就上了。上来了保费就有效益，全部都有利润，几乎100%的业务都有利润。那时候的管理，和现在根本不一样，不需要我们“一把手”干这么多细事，那时候做好人的工作，领导艺术显得特别重要，大家只要觉得你这个“一把手”对得住他们，就相信你，一呼而应。而且那时候对人的管理也严，现在完全不同，市场变了，环境变了，对管理的要求变了，那时候是管理差了也基本上不会亏，只有遇到大的自然灾害才会亏损，正常年景绝不会亏损。现在是经营好的机构都面临亏损，经营差的机构就不用谈了。那会儿就一家，现在几十家；那会儿的最低净费是现在的多少倍？那会儿千分之二、千分之三、千分之五的费率，现在是多少呢？所以大家一定不要认为重复过去的那些经验就可以。一定要马上熟悉当地的市场，要走到代理公司去，走到业务员身边去。要了解市场到底是什么，就直接去接触几个客户感受市场是什么，大家的业务素质是什么，才能够拿出治理三级机构的发展措施。所以一定要注重学习，注重去研究和思考。现在的管理是需要“一把手”方方面面的管理，我们这样一个公司，我们的管理，我们的一把手应该细化到什么程度？他应该很细很细，按照原来的思路做肯定是不行。我们要学习，我跟大家讲，比如说寿险的发展，我做寿险也很早，现在我们成立寿险公司，我就要学习寿险，个险应该怎么发展，银保业务应该怎么发展，重点是什么，管理模式是什么，要去研究和学习，更要去思考。我原来讲看书不在多少，关键是看一本书要起到一本书的作用。有些人是看了很多书，最后是成了作家。你要学的东西，干一个事得弄明白一个事，学透一个事，这是非常重要的。你把这些掌握好了，你将来当上管理者是轻车熟路的事，看得很深，抓得很实。这是完全不一样的。三是工作不扎实，而又缺乏恒心。做事有时候浅尝辄止，我们现在很多管理推不下去，责任绝不在员工，而在管理者，也绝不仅在本级公司，上级公司有同等责任。省公司做不好，总公司是有责任的；三级机构做不好，省公司也有责任；四级机构做不好，主要是三级机构的责任。我们现在的管理很多问题是缺乏恒心，没有韧劲，工作作风有问题。提出来了，做不了几天就不想做了，遇到困难就想停止。包括这次你们学习班学到的很多问题，渠道专属管理的问题，很困难的，需要得罪人；人员精简的问题，都要有决心和恒心。要胸有成竹，做之前要很有准备，做的时候出手要快，而且要一抓到底，不要留有后患。做上两个这样的事，群众威信马上就不一样了，大家觉得你有魄力，对你驾驭这样一个公司充满信心。如若不是，你的威信会慢慢降低，大家会对你越来越瞧不起。你不得罪大家，最后大家都会得罪你，其实就是这样一个简单的道理。但是根本问题在于我们做事要非常的扎实，一定要有恒心。就是你要抓的事不能变，目标绝不能变。任何一个成功者没有这一点素质都不可能成功的。今天以三级机构的一把手为主，你们干事一定要有决心，要有恒心。四是经常原谅自己。我也会经常听到大家讲这样的话：已经不错了、比原来的公司管理好多了、我们在当地已经不错了，而且经常攀比那些比较差的主体和行为。领导要有领导的认识高度，包括你所管辖的四级机构，下面的话不能不听，却又不能全听。他跟你反映费用如何高，都是找最高的标准，他才反映给你，比如说人家都32％了，你怎么没看到人家还有15％的呢？我们应该有什么样的管理思想？我们要靠什么能力去增加销售、扩展业务，花钱去买的事，根本不是能力问题。我原来举过例子，如果要靠花钱去买业务，公司还派你去干什么？我们设立一个窗口不就完了吗？这不是我们的能力，也不是我们需要的能力，我们是要真正的去发展。我们的追求始终不能变，不要忘记我们追求的是一个什么样的公司，要成长为一个什么样的公司。工作中，我们不能老去原谅自己。大家有没有这样一种体会，在听一个汇报的时候，或者是到总公司开会的时候，有一个事情很好，原来我自己不太明白，我记下来，回去把这事弄明白。你们之中一定有很多人在不断的积累这些问题，去年在笔记本上记的问题，今年还没有弄明白呢，今天记的问题，回去以后弄明白，明年可能还没弄明白。我们很多机构的负责人，管理水平提不高就是这个毛病造成的。他不是说我不懂，就一定要限时弄懂，而是积累太多不明白的事都在本上记着。你搞不明白，重大问题上“一把手”要没有主见，这公司就没法干了，但是靠什么有主见？你得有支撑点，你只有明白了才能上升高度，比别人看得更高、更远。今天的管理已经不同于过去的管理，所以说不要经常原谅自己，自己不懂的问题就要抓紧去学习，要限期弄明白。大家要清楚，现在这个市场环境下，凡事要辩证的看，市场这么困难，我们又能干好，才能说明我们这帮人的水平，还能体现我们的价值。80年代都赢利的时候我们赢利，不算有什么。现在大家都不赢利的时候，我们要用自己的管理实现赢利来。不要老去攀比那些做的不好的公司，你看有的公司现在都卖不出去了，10多年的公司，保费规模很大最后造成严重亏损，资不抵债，带着几万员工一起卖，没人要。我们要是干到这个份上怎么办？再过两年，有些公司还要走向这一步，任何企业和行业都有一个大浪淘沙，保险业也不例外，一定有些企业要被兼并，要被重组，这是一定的。我们阳光永远也不能干成这样的企业。所以我们永远也不能去攀比他们在管理上的放松，大家要记住我们要干成一个什么样的公司。就像一个人一样，别人都觉得他很清高，那是因为许多很俗的人认为他很清高，因为他有清高的资本，他看不起那些很俗的做法。所以我们有些问题也要脱俗，不能向市场坏的东西去学，向差的公司学。我跟总公司很多人讲，我们可以分析客观，但是千万不要强调客观理由。我到机构去我不想听到这样的话：今年为什么发展不好，是因为今年市场不好，今年经济不好等等。你为何就不说说你自己是怎么回事，你在没发展起来的过程中，“一把手”应该有什么样的责任。你的思路清晰吗？抓发展的力度足够吗？管理也是这样，今年管理不好，竞争很激烈，手续费上升，你怎么不看你管理的公司那么多漏洞呢？所以我是希望大家形成一个非常好的心态，凡事找自己的原因，发展不上去，我们的原因就在自己，管理不好也在自己。不要找客观，可以分析客观，不能把客观当成一种理由。总公司许多人，我相信都会有种感觉，我在开办公会、司务会、全体员工会的时候，我很少讲市场。我讲市场，分析一下今天面临的情况，但是我从不会找客观的理由，我们的原因根本问题在自己，不管是发展还是管理。是我们自己很多该做好的事还没有做好。我希望三级机构的主要负责人都要这样一种心态和状态，不要去攀比别人，不要去找客观理由，从自我身上去找原因，更不要轻易的去原谅自己。我想我们现在面对执行这四个方面的问题，我觉得是比较重要的，大家要很好的去思考这样一个问题。我讲我们对未来充满希望。我们凭什么对未来充满希望？我们不仅要对中国的经济充满希望，而更要对我们的公司充满希望，也要充满自信。为什么？根本在两条。第一条是我们很清楚认识到自己现在的发展现状。我们存在的优势是什么，我们存在的不足是什么，问题在哪里，这是很清楚的。不会像许多公司一样，还不大清楚下一步该怎么做。第二条就是我们阳光最终追求的目标永远不会变，可能在特殊的时期内时间会适当延长，但是追求的目标不会变。这两点可以支撑我们很自信的去判断我们对未来充满着希望和信心。包括财产险整个的管理，我们各级机构的管理，我认为只是时间适当延长的问题，我们追求的结果不会变，我们的要求也不会放低。这是我讲的第一个问题。怎么去评价和看待阳光。二、要密切关注形势变化在今年半年会上，我提出阳光要为生存而战。当时我提出这个话，就有人找我说，是不是悲观了一点，我说不悲观，我们现在面临着严重的生存危机，不仅仅是发展危机。当时我们主要是看两点：第一是中国的资本市场，今年的预计肯定是不乐观，投资不可能对我们的利润形成可靠的支撑；第二是行业的恶性竞争和现在公司在管理上的一些能力，出现的一种实际情况。可以预计今年的经营结果一定是不乐观的，不仅难以实现赢利，而且还可能造成偿付能力的降低，净资产的减少。我们现在真正要面临生存的危机，特别是当前出现的国际经济形势和国内经济形势给我们的发展带来了更大的困难，给我们的生存带来的极大威胁。美国的次级债，正式演变为美国的金融危机。美国的金融危机现在又升级为金融海啸，直接冲击着西方所有发达国家的金融市场和经济发展，也会影响到中国，特别是以出口为拉动增长方式的经济发展。中国现在正处在一个产业升级，经济转型的时期。经济的发展，不能仅仅依靠于和依赖于过去简单的增加投资，而是要真正的转向刺激内需，而内需的刺激和投资是完全不同的，是很难在较短的时间内产生有效效果。投资是今天投资明天就开工了，就可能看到一些效果。而内需呢？如果仅仅是靠花钱消费的内需，这种内需是不能支撑长久的。它要通过若干机制去保障内需，它要消除人们很多的后顾之忧，敢于花钱，因为中国的老百姓不是你给我钱，我就敢花的。本来中国的经济就处于拐点，上半年以解决通胀和解决CPI问题，防止经济过热，降低增长速度。目前通过宏观调控，经济过热、增长过快的问题现在降下来了，但又赶上世界经济这样一波冲击，意味着什么？我想是可想而知的，经济出现一个相对的低谷，这是必然的。发展速度可能会有明显的回落，这对我们这样一个非常敏感的金融行业来讲，冲击是非常大的。我们靠什么支撑？没有第一产业，没有第二产业，哪有第三产业？从今天下半年开始，到明年大家会陆续感到这种压力，一定会感觉到，这对我们保费的增长，特别是对我们最低净费的提高会带来很大的压力。作为管理者，要非常清楚的认识到这一点，很敏锐的感觉到这一点。要尽早做好思想准备去迎接这种新的经济周期的到来，这种经营形势的变化。我们要做好应对措施的准备，有些事要早安排，早动手，争取把被动减少到最低程度。另外一个形势就是保险业从今年8月份开始出现了一些好的气象，特别是产险由于整个行业的经济形势十分严峻，整个行业不赢利，很多主体也觉得无能为力。保监会在这种时候也意识到这种风险的存在，在加大力度强化规范，特别是在手续费、佣金环节上采取了一些措施。在很多的区域、地区已经出现了比较明显的好转。9月24日召开的视频会议上我就讲，我们一定做好市场转好的积极倡导者、支持者，坚决不做市场的破坏者。市场有这样好的迹象，阳光要冲在前面，要带头降低中间费用，内部要做好销售人员的宣传，要推动市场向好的方向发展，这个时机不能错过。我相信今年最后三个月到明年这个阶段，保险市场不会再恶化，只会向好的方面转化，只是转变的程度问题。所以机构的负责人一定要敏感，对市场的信息一定要非常清楚，要及时调整相关规定，特别是政策规定、提取标准、奖励、激励等等。要主动去问，也不一定直接问业务员，方法有很多，保险行业协会、监管部门等等都会反映这些情况，“一把手”对这些问题要了如指掌，非常清楚。所以说现在我们对当前的经济形势和保险行业可能出现的新的变化，要密切关注，要很敏感的去分析、认识，跟上这种形势的变化和市场的变化。这一点我为什么作为单独的问题来讲，这个时期今年下半年、明年上半年很重要，中国的经济走向哪个拐点，中央、国务院出台什么样的经济政策，经济形势会按这个政策怎么去转变，在这半年之内会体现出来。中国的保险市场、行业的表现怎么去变化，我相信这半年也应该有一个很清晰的表现。在这个环节、过程当中，我们要跟上形势，紧紧把握。三、在座的各位的角色和职责我们在座的都是总经理，副的大概也是主持工作的。在我印象当中原来地市公司负责人都叫经理，后来大概是94、95年初的时候都改成总经理了。因为大家强烈要求不能叫经理，要叫总经理。现在很多县服务部、营业部，下面印的名片也是总经理。总经理就是一个企业经营管理的总理，一个企业的经营管理，你就是总理，总的管理，是总负责人。我觉得这个定位首先要清晰。那么我们这些人做这个总经理要干什么事？我觉得三个事特别重要。第一，要给企业赚钱；第二，是要保持企业的可持续发展；第三，在我们的领导下，成长出一批有价值、有前途的员工。我觉得这三个事是我们最重要的三个事。大家想一想股东为什么投资我们这个企业？他图什么？他图的是回报。在一定时间要实现赢利，要实现分红，并且有长远投资的价值。这是股东的想法，如果在座的是股东，大家也会这样想。我现在给你一笔钱，你会怎么投入呢？你也会去投一个赚钱的行业、赚钱的企业和值得投的一个人。所以我们要实现企业赢利，我们这个总经理是最重要的一部分。我们现在有些企业长期亏损、发展不起来，似乎又不太觉得是个事，很不正常。赢利是我们的天职，我们领导一个企业，领导一个机构，这个企业、机构不赢利，要我们干什么？我们怎么对得起股东、投资者？这是无论如何都无法交待的。你们跟我讲客观不赚钱，假设我能够理解，但我到股东那里，股东认可不认可？股东如果今年认可了，那么明年认可不认可？投入企业的钱都打水漂了，那当时的承诺去哪里了？所以现在总公司要求管理越来越严，对有些长期经营不好的机构负责人，我们采取措施，一定要理解，这是总公司不得已才做出来的，没有办法的。如果我们这样的机构多了，总公司可能也不存在了。我们做企业到了时间就要赢利，否则就是不合格的。当然，如果是第一年就要求实现赢利，这是不公道的，但是我们有的机构已经三年了还不赢利，甚至严重亏损，这个问题我觉得是很大的。我们搞管理，抓效益是要通过这样的平台，凝聚这样的一帮人，来实现企业的价值。企业价值很重要的一点就是要为股东赚钱，要给投资者回报。你现在弄了一大帮人，做了不少业务，年年亏损，没几年的时间就亏了几百万、几千万，还总是说给公司带来了好的影响，要是这样不用在你那里成立机构，我们用亏损的钱拿去免费发烧饼，也能在你那个地方得来好的名声。很多机构，没有大灾、也没有大的人祸，就是管理的问题造成这么严重的亏损，我们的部分总经理对这种结果还不以为然。这是绝对不可以的。我上次开会讲过四类情况，一是发展很好效益很好如何支持；二是业务发展很快成本很高的；三是成本可以，发展不起来的怎么解决；四是既成本高，又发展不起来的怎么解决。今天中午我看了一下截至到8月底的数据，负增长有36家三级机构，增长速度低于15%的共有48家。到去年8月底，我们开业的三级机构是130家，有近30%的三级机构出现负增长，这比重有多高。我跟总公司管理销售的同志讲，你们对三级机构的研究是极其不够的。这么多三级机构出现负增长，我们这些当“一把手”就没有责任吗？同时，在负增长的机构里，赔付率超过65%的有16家，赔付率超过70%的有12家，这边负增长，那边还亏损。我今天本来是想点名的，但是不想破坏气氛，今天就不点了。大家想一想，我们怎么认识这个问题？我们干“一把手”干到这个份上，给公司带来了些什么呢？我给员工带来什么？对上级公司来讲，投你这样一个公司投出负担来；对员工来讲，你领着员工在一个新公司里面，本来是一个生机勃勃，充满希望的一个公司，你在不长的时间里，带领大家走向了黑暗。业务负增长，管理一塌糊涂，员工也拿不到奖励，公司也得不到表彰，天天挨训，员工的价值也得不到提升，员工得到了些什么呢？怎么在管理之中享受他的价值成长呢？不可能的。我们讲某某人从某某公司来，在那个公司没学坏就不错了；我们说某某公司来的人还是不错的，道理是一样的，在你这个机构，你带的这些员工，从你身上没有得到任何的好处。我觉得我们就成为历史的罪人。当这些员工10年以后回忆起这个经历的时候，他会想起那个领导既没能力又没责任，哪一任领导是最辉煌的，他干得是最高兴的。我们在座的“一把手”，真正原来在地市大公司干过“一把手”的可能没有，原来可能很多是副总、助理甚至是四级机构的一把手提上来的，这种情况比较多。严格意义上讲，管理者是要经过历练，而且这个历练不是一天可以形成的。中国保险业快速的发展，给大家提供了这样一个非常好的平台，我觉得在座的所有人都是受益者，要珍惜。我可以预测从今年开始，这种情况会有所收敛，不大可能会再有这么多的机会，监管部门对管理者的要求也会越来越高。我觉得，从今年到明年开始，大家会明显感觉到市场的竞争压力，但是我们这一个阶段，大家有了这样一个平台，我们怎么样去珍惜？并不是给了你这样一个平台，我们水平就达到了这样的高度和程度，其实有很大的差距。我们能力不够，没有关系，我们可以逐步锻炼、提高，但是你一定要想干事，一定要按照上级公司的要求去干，一定要有责任心。大家要知道，这个负增长绝不是一个数字的问题。这就像美国的经济一样，美国的经济一夜之间就不行了吗？美国变了吗？没有变。美国的楼还是那么多，美国的军事力量还是存在，美国的许许多多的优势还是存在，为什么一下就不行了？就是老百姓的信心不行了，对未来的预期不行了，所以股市、楼市一系列的问题都出来了。机构也是一样，你这个机构负增长，大家的信心指数一定会降低，公司的发展信心一定严重受损，而且很多机构的负增长不是一种有序的调整，是缺乏动力、缺乏创新、缺乏市场开拓的能力，更可怕的是有些机构的人心涣散，大家不想跟你干。这不是简单的一个数字问题，大家一定要看数字背后的问题。所以总公司抓销售，包括抓四级机构，这些问题要密切关注。这是一个很不好的信号。有的机构调整，带来业务质量明显好转，是为了未来很好的发展，这就不是问题。所以说，我觉得我们要明白自己的定位，我们是要干什么？我们干企业是领着企业赚钱，领导着企业可持续发展，这是我们义不容辞的职责。一定要改变那种攀比市场、攀比行业中差的主体和差的行为的这种非常不好的习惯。大家可以注意一个问题，不管是机构还是个人，凡是意见牢骚少的往往是干得好的。凡是找客观理由的，往往都是干得不太好的，都是别人的不对，都是市场的不对，没有自己的问题。为什么发展不起来？总公司给的费用低，总公司为什么给你费用低？你就不想一想？你费用已经超支了，你的成本已经大大超过了100%，还能再增加你的亏损吗？我们作为“一把手”，作为总经理，这三个事是始终不能忘的，我们怎么领导企业赚钱，我们怎么可持续发展，我们怎么培养员工，三位一体，目标就是一致的。我们总得给员工留点想头，总得为企业做点事。四、怎么做好一个企业我觉得企业都有共同点，要想怎么做好一个企业其实很简单，就是处理好人和事的关系。但是要把它分解开来也可能有很多方面，我觉得主要是五个方面，即五句话：理清发展思路、落实管理措施、体现领导艺术、重视员工成长、确立价值主线。我觉得把这五句话弄懂了，搞好了，这个企业就做好了。不管是保险企业还是其他企业，你可以看一下，做得好的企业，这五个方面做得都不错；做得不好的，可能是其中的几个问题或者五个问题做得都不够。（一）理清发展思路这是特别重要的一句话，没有思路就没有出路。这个话大家可能听的都有茧子了，但是是否真正做到，蛮难的。我们今年后三个月发展思路是什么？明年发展思路是什么？要对客观形势做深刻的分析，要对我们现在企业具有的能力做客观的判断，面对市场要找到真正的突破点。我们的突破点在哪里？然后按照产品、险种分类，很好地同市场去结合、去研究。非车险的突破点在哪里？怎么才能实现突破。我们现在非车险做得不大，发展得不好，是什么原因呢？是队伍的原因？还是思路的原因？还是价值导向不明确？什么原因得分析出来。比如说重点客户，直接客户的公关，在这个地区我们要列几个突破点，是哪里？要联合什么公司，通过共保的形式突破一些财产险的业务，一些大的客户，要通过经纪公司怎么去进入这个领域，怎么密切这种合作，要借助上级公司的力量。怎么去做市场的突破，怎么去利用社会的资源，领导怎么带头突破重点客户，然后怎么责任包干，在业务形态上怎么去打组合产品才是优势产品，是通过效益非常好的高费用，还是一般业务的量上突破，还是要随着社会法制化的健全，寻找一些责任险的突破，都需要有一个思路。车险的发展怎么做？我们既然清楚商业车险和交强险的差别，那么我们在有些地区怎么去强化商业车险、商三或者交强险。从政策上怎么调整，从合作代理上怎么去把握，从客户目标市场上怎么去选择，都需要有思路。我们要把车的各个环节进行很好的分析，从生产厂家一直到卖家，然后经过年审，所有车可能经过的环节要去分析，在哪个环节上进入，要有思路。这个思路既要有大思路，更要有具体思路。大思路，公司是怎么做，明年发展上要做什么，管理上要达到什么，要靠哪些点、哪些线去支撑，怎么去实现。研究和准备思路要留下保险系数，一旦不成功有哪些替代措施。没有思路不可能有出路，我是觉得一个企业的领导，高层决策者，思路可能就决定了成功的一半。后面的事是如何去贯彻落实，都要围绕思路。在座的各位是干事的，更是领导别人干事的。所以我们的思路不仅要自己清楚，也要把思路清楚地讲给大家，更要告诉大家向哪些方面去努力。我是觉得这方面需要很好地加强，真正能对市场认识很透的，真正能把问题讲得很深刻的，而且找的突破口还是很准的，我觉得这些都是大家应该重视和加强的，这也是驾驭和把握全局的一种重要能力表现。大家想一想中国改革开放30年为什么能够取得如此巨大成就，我讲还是靠思路，就是小平同志的思路。没有这条清晰的思路，中国不可能走到今天。一开始他领着大家做，后来是他的思路在影响大家，但是这个主线思路的本质是没有变的。中国要发展成一个什么样的国家，对国家的漫长阶段怎么去描述？在工业上怎么去描述？在农业上，在科学技术上，在军事上，在外交上，乃至我们对金融的认识，对股票市场的认识等等这一系列问题，其实都是小平同志思路的体现。我们机构的主要负责人，面对当地的市场、当地的情况，面对上级公司发展的追求和要求，必须得清楚思考这些问题，我们怎么去做，哪个阶段怎么做。抓管理，比如说抓办公室管理费用，你也得有思路，你没有思路也抓不好，比如你的车一年多烧了一吨油，可能会带来很多人有意见，也会惯坏了很多人的毛病，你如果有思路可能管的很好，他就节约了。所以我觉得思路是第一个大的问题。（二）落实管理措施落实各项管理措施强调的是执行。现在就阳光而言，我觉得这是制约我们发展的一个很大的瓶颈，很多业务措施落实不下去。昨天我就在想到底落实不下去是什么原因？就两个原因：第一是主要管理者就没弄明白。现在我们的改革，我们的创新，我们的一些管理制度要在机构执行，“一把手”搞不清楚是很难执行下去的。因为你就不清楚是个什么事，怎么执行？怎么要求？你既没搞懂这事的意义，也没搞懂这事本身应该怎么做，执行就无从谈起。在座的各位可以想一想，一定是这样的。我今天过来给大家交流一下，我昨天晚上是把几个副总讲课的PPT都认真地看了一遍，我怕跟他们讲的不一致，我怕有些问题我不了解。当然有些不一致，那看怎么去理解的问题，起码你们这个学习班你们学了什么，他们讲了什么我能有一个判断。公司出台的一些大的制度，“一把手”都要亲自带着大家研究。在分支机构要执行上级公司的规定、制度，你要带领大家先去学习这是什么事，你才能体会到这些制度规定流程的本质在哪里，要起的作用在哪里，关键点在哪里，很多问题诸如此类。我们搞目标市场，很多“一把手”还不知道目标市场是怎么回事，或者知道怎么回事，再细下去的很多东西都不清楚，你怎么管理费用？你知道你的目标市场准确吗？目标市场分块、分线条、分车型、它的成本是什么概念？你自然抓不实。除非你有一个特别强的副总，或者是一个特别强的部门帮你做这个，但是他的资源有限，有些东西是不可以替代的，你所处的位置跟他是不一样的，所以这是一个很大的问题。这个问题可能对执行来讲，占比超过一半的影响，你没搞清楚所以就没办法执行。第二是基本上明白是个什么事，但没有真正认真的抓，特别是表现仅仅停留在口头上，既没有对应的措施、考核、监督机制，也没有运用现在的管理平台，相应的管理措施配套或者是内容跟进。最后就做不下去，做不到底，就会出现这样的情况。这也包括总公司，包括省公司，也包括在座的三级机构，我觉得都存在这个问题。总公司推一项制度，推不下去总公司是有责任的，省公司也是有责任的，三级机构也有责任的。所以现在管理制度的落实，我是觉得大家要站到一个非常高的高度来认识，这不是简单的一句话。我们现在发展不起来，我们现在的赔付率、成本率偏高，管理造成了很多的问题，使总公司无法再支持你发展。比如应收，“一关两停”，停了你很难受，你找上级公司给你开闸，你的积极性是很高的，你不想想，你这样总公司还敢支持你吗？继续支持这意味着管理风险的加剧，所以必须要采取措施，类似的问题很多很多。（三）要体现领导艺术严格意义上管理科学包括领导艺术，但是我们往往把它分开。领导艺术和管理科学，这是一个领导者，一个优秀的管理者达到的一种境界。仅仅严格管理，冷冰冰的管理，有时候是不行的，它需要一种领导的艺术。领导艺术包括了很多方面，包括建立人与人之间的关系。我们在处理一个问题的时候，在看待一个问题的时候，要考虑它的结果、后果；我们倡导一个问题的时候，要看这个问题大家的认知度，要把它发展到一种什么样的极致程度，这都是需要思考的问题。我们管理者之间，包括上下级、员工之间，怎么去很好的把握这样一种关系？这都是需要很好研究的问题。它有多种形式，但是只要是效果好的，就是值得倡导的。有的是很平易近人的人，让大家觉得很亲切，有时候愿意跟你交流，大家也会为你而努力；有的是层次很高的，思路很开阔的，大家对你很敬佩、很佩服；有的是靠创业，靠我这种工作的干劲，我给大家承担更多的责任，去影响和感染大家；有的是给大家更多的关心和帮助，有的是在困难的时候，看到领导的关心和内心的炙热等等。没有哪个人是绝对好的，但你总要形成自己的领导艺术风度，你这个领导是可以信赖的，是有感染力的，是有处理问题和解决问题的能力和艺术。这是很重要的。当然管理科学就显得更重要，你再有领导艺术，你要做一个真正合格的管理者，当今的管理已经不是过去粗放的管理，你必须要懂管理，才能真正成为一个合格的管理者、一个优秀的管理者。在80年代、90年代之前，仅仅靠领导艺术可以领导好一个企业，但是现在却很难。除非这个企业有极端情况，你的助手特别能干，你可以甩手，我靠领导艺术去感染他，感染大家，营造一种氛围，靠他来管理，但这种可能性不是很大。而且从管理学的责任来讲，也不应该是这样的。这是管理科学要和领导艺术很完美的去结合。领导艺术体现的落脚点，是对人的思路的一种启发和影响。解决他怎么愿意跟你干的问题，怎么营造一种很好的氛围。这些问题对我们管理者来讲是很重要的。大家要注意去研究，要注意去提高，而且员工对“一把手”的要求和对副职的要求是不一样的，因为你是一个企业最核心的关键人物。“一把手”一定要很好的思考，哪些地方做得不够，怎么去调整。就像前面讲的，现在的一些经营结果不是最可怕的，最可怕的是人的状况，有的公司人心涣散，班子之间人心向背，责任在哪里？责任一定在“一把手”身上。你要让我去判断一个班子，出了问题80%的责任在班子。如果“一把手”很公正、有能力，而且是为了事业很诚心的对待大家，不大容易出现这个问题。副职不服气，往往是哪个方面你做得不好，或者他不服气你是能力方面，还是你对人的态度问题，还是你对人不公正等等，不外乎这几个方面。你如果很诚信的对待他们，他们不会这样，没有一个人愿意与领导为敌，这是天性。当然我也不否认有极端的情况，员工也是一样，你的一言一行和你做事的风格，员工就会有一种印象和感觉。人力资源部门将来考虑如果这个公司人心涣散，我觉得这个公司“一把手”一定要换掉，除非这个人刚去了一个月，如果他长期在那边，有问题这是毫无疑问的。现在有一种苗头，可能会出现这样的情况，“一把手”要很好的思考，原因出在我们身上，不会出在别人的身上，怎么去调整和改变。（四）重视员工成长我觉得管理者对员工一定要高度负责，一定要发自内心，真真切切，不要搞虚假的，要经得起历史的推敲。一个领导者，一两个员工说你不好没关系，不可能所有的人这样说，但是一定要让大部分的员工感到你这个领导是称职的，而且一定不能是短暂的。重要的一点，你一定要重视员工的成长，不能误人子弟，你对一个员工严格要求，你不会伤害他。而且在将来的历史过程当中，这段经历越珍贵，他从你身上学到了东西，他从你对他的要求，使他更加的努力，把事情做得更加好。我们的领导者如果仅仅为了自己，为了提拔，为了活得潇洒，考虑短期行为，不在员工身上注入更大的精力和心血，员工也一定会感觉到的。“路遥知马力，日久见人心”。我们一定要真心，要发自内心的这样去做。我在寿险跟他们说，对于营销员的关爱一定要发自内心。人翘着脚是走不了几步的，这些人在帮我们做事，我们不靠他们靠谁呢？我们不关心他们，关心谁？对他们不负责任，对谁负责任？负责任不等于放纵对他们的要求，要关心他们成长，对员工负责任不是要糊弄员工，你要帮助他提高。我原来讲培训、教育要成为阳光最大的福利。员工特别是对年轻的员工来讲，你对他培训比给他发两个钱有好处，暂时他可能觉得发两个钱比较好，实际上真正让他提高要对他培训和教育，他要切实掌握本领，不是要给你“输血”，是要给你“造血”，对你日后的事业这种影响是深远的。我们很多年轻人进了公司就想学深入一点，他这是进入社会的第一个课堂，所以我们对他们放松教育，不去关心成长，肯定是不可以的。但是我觉得我们有些机构的负责人做得不是太好，对人也不太公正。人都是有情感的动物，你对每个人的看法总会有所不同，但是对人一定要公正，这丝毫不影响你的工作。在你身边的人，和你关系比较好的人，但是你对这些人更应该严格要求，而且这些人确实要做出事。结果你不是这样对待，那意味着什么？公司其他人怎么可能服气？我们对多数员工的关爱和成长帮助，一定要体现在制度上。我们的制度是不可以随便伤害一个人，也是不可以随便放过一个人，不能因为你而改变了公司的规章制度。一定要注重大家的这种学习、再教育、培训氛围的营造。寿险的营销员，人寿的、平安的，各家公司的营销员都有，但是风格不一样，最后带来的人均产能也不一样。很大原因是什么？就两个事，一个是培训的投入，一个是严格的管理。有的公司管理很严格，晨会说几点开就几点开，保证出勤率，严格考核，最后沉淀下来的营销员，他的纪律性、素质是高的，所以他的市场能力就强，而且他会形成整体的氛围。有的机构就不同，有的主体就不是这样来做的，松松垮垮，最后公司的内涵价值完全没有。我们对员工也是这样，我们对员工的成长帮助一定要体现在管理和制度上，当然有很多也要体现在感情。但是无论是对感情还是制度的这种把握，都要发自内心，要认识到员工的价值，没有员工我们就不存在了，没有员工公司是不存在的。员工没有糊涂的员工，你值不值得他投入，他心中有数，这些都要靠我们“一把手”去很好的把握。所以说我觉得对员工的成长帮助和重视员工的成长，在我们“一把手”要当成大事来对待。（五）确立价值主线干什么事，都要确立价值主线，公司的价值在哪里？每条线的价值在哪里？我们业务员产生的价值主线在哪里？如果你仅仅确立的是收保费的数量，那就是价值主线出了问题，那么我们理赔员的价值在哪里？理赔员三个维度。第一个维度客户要满意，服务要热情、及时、迅速、周到；第二个维度，技术要过关，技术得够；第三个维度是要看结果，对降赔起了多大作用，对成本控制起了多大的作用。价值主线要非常清楚。只有这个价值主线确立了，包括将来所有我们倡导的东西和处罚反对的东西就会非常清楚。财务呢？财务怎么去把资本的属性体现出来？财务也不能仅仅是一种控制，但是控制是一种重要的手段。那你在体现资本属性，怎么很好的和业务结合。我们说了这么多，保险怎么做好呢，我觉得保险企业是一个极其特殊的行业，特别是财产险行业是非常特殊的一个行业。今年年初我跟保监会领导聊天的时候我就说过，管理难度最大的就是财产险，财产险是金融企业里面唯一的一个例外。它例外在哪里？就是它没有统一的定价。非车险严格意义上讲是没有统一定价的，是要靠核保定价的。车险由于市场的不规范，本来应该有的定价其实也没有了。在一个没有定价的企业，去把它管理出效益来，又在一种很恶劣的环境下，这就是保险和其他任何金融行业不一样的地方。他们的定价都是很清楚的。它的原始成本点是很清楚的，财产险从开始就是一个动态，到后面所有的管理都是动态的。所以它是给管理带来了非常大的难度，他比管理一个工业企业的管理难度可能还要大。它的产品形态是不确定的，产品的价值也是不确定的，所以是很困难的。但是你如果再去认真和深刻的思考，也不困难，你如果再能深入浅出的把它讲出来，道理在哪里？怎么做也很好理解。所以说我觉得财产险只要我们把这些问题弄懂了，把它的规律、特点搞清了，其他问题也都会迎刃而解。我们要讲一个企业好的发展，它可以从各个方面治理，业务发展、内部管理等等，但是它是环环相扣，从发展也可以研究到管理，从管理也可以研究到发展，只要我们抓出一条线头，他就可以把主线全部牵引出来。我今天想跟大家从成本的角度探讨一下企业，我们到底应该怎么管理。我们的成本其实很简单，就三块。这可能李科已在讲财务的时候就讲得很细了，大家都很清楚。其实就是三块，非常简单。一是固定成本，固定成本包括房租、人力成本，还有一些其他的日常的支出，包括像宣传、协会的费用，其实就是这些。还有什么呢？抓的重点在哪里？我觉得第一是车。我觉得车是我们固定成本里面很大的支出。当然实际上在三级机构，车的成本到底在固定成本还是变动成本，还不是很清楚，但是我们作为内部管理来讲，要把车的管理视为我们固定成本管理里面很重要的一个内容，车是很重要的一个支出，不管是我们行政用车，还是理赔用车，这要作为一个专题来讨论。我讲政府现在采取了很多的节约措施，包括封存车辆，单双日限行等，对司机、对车都考核耗油量，估计将来还会采取一些限制举措等等。我们的管理其实是很不够的，我们在理赔查勘费里面列支了多少不是查勘的费用，你们比我清楚。车，不要小瞧这一个字，它带来了其他的一些相应的成本支出。车在任何企业的管理，尤其是我们金融企业，过去包括80、90年代都是大问题，而且惹祸，对车的管理非常重要的。第二是房。房子一定要按照总公司的标准，一定要按照人均产能来做。房不能按人头核，按人头核算本身是不合理的，要按产能来核，要按标准来核。一个房子大了，带来所有的后续成本都会增大，而且显得公司的作风不好，机关作风十分浓厚，没有企业感。我们现在的总公司，任何一个投资者，特别是国外的人感到很好，就觉得总公司这种办公，这么拥挤，是真正干企业的，而不是干机关的。这个问题，尤其是今天在座的，存在这种讲排场思想，讲面子思想是没必要，搞企业就是搞企业。南方很多企业不在乎这一点，我觉得很好。那就是搞企业，为什么要浪费呢？办公有个地方就可以了，为什么要那么大的职场呢？而且关键职场不在大小，永远是相对的，你没几个人，有人也没有产能，就坐在那干什么呢？我觉得这个思想要转变。现在三级机构500、600万以下保费的，占的房子多大，一个一个落实，人均产能低于多少，一个一个落实，该换地方要换地方。现在三级机构包括二级机构，很多老总已经很后悔了。你想想几百万的保费收入，你说你的固定成本怎么可能下来？不可能下来。你一个“一把手”的支出一年有几十万，你一年才收几百万保费，养你一个人都养不活。第三是人力成本。人力成本是最大的一块固定成本。对三级机构而言，中等机构的固定费用率将来要控制在5%，好的机构要求到4.5%。现在我们平均大概是6.5%左右，有的更高，这是不正常的。你回去要看，包括下一步财务要把固定成本率列出来，把这些5％以上的机构要列出来，要指导他们达到固定成本率的目标。成立了两年的公司固定成本率超过了5%，就是不正常的。对三级机构我们要指导固定成本降到什么程度，要让他们都明白。第二个是变动成本。变动成本如果讲是大的概念，或者是变动成本当中不变的先把它拿出来，这部分和机构基本没有什么关系，一是5.5％的税，你只要干了业务就得交税。第二个是保障基金，这也是按照1%来缴纳。第三就是上交的管理费，另外一个板块就是分保分摊，把这几块拿掉就是真正的变动费用。这个变动费用是我们管理的学问，怎么把这个变动费用来管好，是我们很大的管理的学问。第三就是理赔的成本。理赔的成本也是我们在管理之中最重中之重的一个内容。从理赔的角度来讲，影响赔付率的首先说绝不仅仅是理赔造成的。这是两个概念。那么哪几个因素影响赔付率呢？第一影响因素是业务质量。业务质量是影响赔付率非常重要的因素。质量很差的业务一旦进来了，你后面再怎么管也很难管。这就像我们的学校一样，。但如果一个学校招的生源素质很差，今后你想把他们培养好，一定是很难的。同样的道理，业务进来质量都是很差的，你怎么通过理赔管理来降低赔付？我觉得是很难的。第二影响因素是保费充足率。业务质量和保费充足率是两个事，就是你进了一个好的业务，未必是保费的充足率是够的，是高的，保费充足率不够也会出问题。包括我们的有些政府车辆，保费充足率很低，打折打的很低，也是赔的。好的业务，好的品质是我们传统理解意义上的。我们现在目标市场就是这样做起来的。什么车是最好的，什么是深蓝的，什么是浅蓝的业务品质对赔付率的影响是重要的。保费充足率也是非常重要的。第三个影响因素才是理赔的问题。理赔的质量、管理水平。这三个影响因素是决定赔付率高低的最重要的三个方面。所以我们要研究这三个方面的问题，把这三个问题搞明白了，目标市场的管理和“红黄蓝”管理就会成为一种历史必然。就是必然要这样去做，选好的业务，好的质量的业务。把这个事弄明白了，我们也必然会重视非车险的质量。我们会特别重视意外险的发展，我们会重视一些新的产品，效益好的产品。在车险上我们就会强化目标市场管理和“红黄蓝”管理。保费充足率在阳光文化上有的，我不知道大家注意学习没有。我们其中在强化赢利上一句话就是提高保费的充足率。中国保险业有很多很奇怪的现象，其实保费的充足率从理论上说是决定了未来这个公司经营结果非常重要的东西。即便业务是差的，保费充足率达到了相应的数，它也不是差的。但是现在没有哪个公司重视这个事。大家都是在逆向思维，就是考虑一个最低标准，核保是什么，核保是最低标准。我们要争取保费充足率的提高。比如说我讲车险保费，车险保费一般来讲在很多地区是不能变的，什么车多少钱是一定的，但是这决不意味着不能变。财产险也是一样，那我们怎么研究把这部分空间通过管理和利益的结合，把它引导出来？后边增加的部分是利润，他会带来赔付率大幅度的降低。“红黄蓝”管理不能变，目标市场管理的追求不能变。同时也要研究一个最低净费以上，我们规定的、包括当地市场监管机构规定的以上的保费。怎么去调动销售人员的积极性，让他尽量去提高，能提高5%是5%，能提高一辆是一车辆。就是要通过这种方式把这一块潜力挖掘出来。非车险明年要彻底的改造，改变成核保三条线。比如说一个企业本来最低核保线是100万，就按100万去做，不注意再去提高，我们现在研究的就是要调动他的积极性。这个业务的最低线是100万，但是我们中线是110万，最理想的是115万以上或者120万。100万之内给这个业务员提的佣金比如说是8%，那么100—110万部分，我觉得就应该提15%，110万以上部分，我觉得可以再高，甚至可以提到25％、30％，这样就