钧涵顾问-山东名嘉集团绩效管理操作细则

1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2011年11月名嘉绩效管理操作细则2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录考核要素说明考核步骤绩效考核结果的应用3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司绩效考核体系的主要内容考核对象考核关系考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力、管控模式、业务特点等因素确定考核关系

考核周期考核指标的确定考核指标的量化 考核流程从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期 要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则 对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色考核与薪酬的关系考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制

绩效考核的主要内容4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司考核对象范围

集团总部员工项目公司员工试用期员工暂不纳入考核范畴项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成。5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司考核关系：直接上级考核，考核结果由间接上级审核被考核人考核人集团中心总经理决策层集团中心副总经理集团中心总经理项目公司总经理决策层项目公司副总经理项目公司总经理矩阵式管控模式，决定项目公司职能部门的双重考核模式被考核人项目考核集团考核考核人权重考核人权重人事行政负责人项目总经理80%人力资源管理中心总经理10%行政管理中心总经理10%工程管理部负责人项目工程中心总经理80%工程成本管理中心总经理20%成本合约部负责人项目总经理50%工程成本管理中心总经理50%项目发展部负责人项目总经理80%投资管理中心总经理20%财务管理部负责人项目总经理20%财务管理中心总经理80%项目二线销售部门负责人项目营销中心总经理80%集团销售管理中心总经理20%营销培训总监项目营销中心总经理80%销售管理中心总经理10%培训中心总经理10%考核周期与考核指标考核周期：所有员工执行季度考核考核指标：KPI(关键业绩指标）GS(工作任务设定）北京钧涵基业企业管理顾问有限公司绩效指标的构成关键业绩指标（KPI）绩效指标构成利润率销售回款费用……管理性关键工作任务学习成长类指标目标成本体系建立产品设计标准建立……关键任务类指标(GS)业务性工作任务工作质量考核类指标计划类指标职责类指标……编制计划制定考核指标绩效考核考核指标类别考核指标分为两类，关键业绩指标（KPI）和关键任务类指标（GS）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务、客户、运营管理、学习成长类指标，例如：销售回款、利润、计划达成率、设计变更率、一次交验合格率、安全和质量事故等。关键业绩指标又分为管理过程类指标和结果类指标。工作任务类指标(GS)：工作任务类指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；工作任务类指标主要分计划类指标、岗位职责类指标和工作质量类指标。计划类指标：基于项目开发计划、集团管理提升计划而提取的指标。职责类指标：基于岗位职责的行使而设置的指标。工作质量考核类指标：为避免绩效考核指标体系的“盲区”，设立的考核扣分项，不占权重，可因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作要求。编制计划制定考核指标绩效考核指标类别（一）KPI指标

关键任务（计划类）指标

工作职责类指标举例编制计划制定考核指标绩效考核11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司指标类别（二）——工作质量考核指标指标名称指标解释考核细则考核对象检查部门中心、项目工作计划性月度工作计划制定是否完整，是否和别的中心计划或前后相矛盾，是否和相关部门充分沟通（最高20分）1、月度工作计划是否遗漏重要项（项目计划或年度计划涵盖的项目），每遗漏一处，扣1-2分

2、和别的部门计划相矛盾，一处扣1-2分，计划本身的前后矛盾，一处扣1-2分被考核责任人员，直接间接领导连带责任50%人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级制度、流程执行情况日常工作是否按照公司制度、流程执行（扣分指标，最高20分）1、未按制度、流程执行，但未造成不良后果并及时补救的（主要通过表单来检查），每发现一次扣2分

2、未按制度、流程执行，造成不良后果的，视情节扣5-10分不等，如造成经济损失或社会不良影响、引发事故，追究相应责任被考核员工，第1项部门经理连带责任20%，第2项部门负责人连带责任50%-100%人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级文字性工作准确率呈批文件编写校对、报表编制审核、发票报销审核等基础性文字工作的准确率（扣分指标，最高10分）1、报批件与附件不符，每次扣1分

2、合同、报表、发票等重要经济性材料审核过程中，审核人未仔细审核，被下一审核人发现错误，每次扣1-2分（根据错误情况）

3、文字资料中存在明显差错，报表中存在明显计算错误或填写错误，每次扣0.5分被考核员工人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级部门协作日常工作中是否积极配合其他部门工作，不推诿拖延1、在日常工作过程中，如有其他部门不配合本部门工作，影响工作正常进展的，可向集团行政管理中心/项目行政部投诉，由行政管理中心/项目行政部与分管领导进行核实后，视情节扣5分。（影响工作计划正常进展涉及到绩效考核的按照扣分规定进行考核。）被考核员工人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级注：不设权重，作为扣分项编制计划制定考核指标绩效考核12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司执行双重考核的项目公司部门负责人考核指标制定责任人员岗位绩效指标制定审核批准项目公司人事行政总监项目总经理集团人力资源管理中心总经理、集团行政管理中心总经理决策层工程管理部负责人项目工程中心总经理集团工程成本管理中心总经理决策层成本合约部负责人项目总经理集团工程成本管理中心总经理决策层项目发展部负责人项目总经理集团投资发展管理中心总经理决策层财务管理部负责人集团财务管理中心总经理项目总经理决策层项目二线销售部门负责人项目营销中心总经理集团销售管理中心总经理项目总经理营销培训总监项目营销中心总经理集团销售管理中心总经理、集团培训中心总经理项目总经理编制计划制定考核指标绩效考核13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司运用SMART原则设定考核目标SSpecific具体的绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统有具体的动词为指引提高、改善、缩短、开发、确保……实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果具体的成果MMeasurable可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度您只能管理可衡量的事情！可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准AAttainable可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现目标是否具有挑战性，需要付出努力才能实现？员工能否实现该目标？是否在员工的控制或影响范围之内的？是否会得到相关的资源和支持的？RRelative相关的与公司/系统/部门的目标和工作重点一致是否是最重要的目标？该目标是否与岗位职责相关？该目标是否可以满足员工发展需求？TTimebound有时限性的注重完成绩效指标的特定期限该目标实现的时限是什么？是否有重大的里程碑来进行管理？实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？编制计划制定考核指标绩效考核其他注意事项对于时间跨度长的工作，可分阶段设定目标。如一项工作的持续周期超过1个月的时间，达到2-3月，甚至更长时间，则应分阶段设定阶段性目标。则对该项工作的当月考核以是否完成当月的阶段性目标为考核内容。强调制定计划、目标时中心/部门之间的充分沟通如有前置性协作的时间要求，应在有关部门充分沟通后，以沟通确定最后的日期为绩效时间的体现，而不是下游自行制定。可以用备注的形式体现协作的前置性要求，作为事实陈述的依据。编制计划制定考核指标绩效考核15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录考核要素说明考核步骤绩效考核结果的应用战略目标项目总控计划年度管理计划项目关键节点计划年度业务计划年度目标年度计划体系项目开发前期项目开发前期上年12月25日前上年12月10日前上年12月25日前项目开发计划项目营销计划项目资金计划人力资源规划分解到本年度绩效考核体系月度工作计划项目开发计划项目营销计划项目资金计划人力资源规划计划管理体系编制计划

制定考核指标绩效考核公司目标卡公司年度目标编制：公司领导层

审核：

审批：

编制时间：

目标领域目标项责任部门配合部门开始时间完成时间标准/目标关键程度绩效评价评价责任人评价监审人财务销售额

回款额

成本控制

利润率

…

运营管理

客户

学习与成长

公司年度管理工作计划公司年度管理工作计划编制：公司各部门

审核：

审批：

编制时间：

任务序号计划项责任部门配合部门开始时间完成时间标准/目标关键程度绩效评价评价责任人评价监审人举例建立应收帐款，应办按揭管理台帐，实施按揭办理财务管理部营销管理部2010.1.12010.12.31帐目清晰符合会计准则要求，保证每月资金平衡会确定的按揭到帐金额按时到帐C保证公司现金流不现负数且按揭资金超计划到账记5分；保证公司现金流不现负数且按揭资金按计划到账记4分；出现资金断链记0分C总H总

部门月度工作计划部门：计划编制日期：评估日期：

计划栏部门工作评估栏月度工作内容计划完成时间需提交的工作成果（结果）需配合及支持事项、部门计划来源责任人实际完成时间未完成原因说明改进措施和建议验证结果一、项目类计划（本月与开发、销售等经营活动直接相关的重点工作）1

2

3

二、管理类计划（本月应完成的各项部门管理重点工作）1

2

3

4

5

三、其他计划（不适于归类为经营或管理的其他重点工作）1

2

3

综合管理部企业管理岗确认后签字：综合管理部企业管理岗验证签字：部长绩效任务书

________部长绩效任务书编号：HY-JX-BD002姓名：

职位：绩效周期：

任务书批准人：版本号：A/0序号指标分类指标描述评价标准数据来源考评栏指标名称目标（完成目标时间节点、质量要求或完成的标志等）所占权重自评得分分管领导

KPI

岗位职责

绩效考核成绩

分管领导意见：

名嘉项目关键节点关键事项时间完成标准1与政府（或项目对方）正式签订项目投资协议2取得土地证3召开项目开发启动会4概念性规划完成政府审批通过5招商启动6方案设计完成获得方案批复件7完成全套施工图设计图审完成8取得建筑工程规划许可证9取得施工许可证10总包开工11±0.00完成12获取《商品房预售许可证》13开盘（第一次、第二次…）14主体结构封顶15竣工验收16交房17集中开业关键节点和一二级计划编制计划

制定考核指标绩效考核关键节点：又称为里程碑，一般是对项目整体进度最为明显或最重要（如对现金流影响）的节点。一级计划：按照WBS对项目任务进行分解，第一层次的计划。二级计划：按照WBS对项目任务进行分解，第二层次的计划。主要是指导“部门级”的工作。一般用于部门的年度或季度项目开发计划三级计划：对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的计划，一般用于岗位的季度、月度项目开发计划一级计划示例龙湖项目开发计划土地拓展项目启动方案设计初步设计施工图设计景观设计精装修设计导示设计设计施工准备工程施工工程竣工及交房示范区建设销售地质详堪完成平面图或土方开挖图完成基础施工图施工图内部交底取得施工图审查报告取得工程规划许可证主体施工到可售状态主体结构全部封顶（分期）景观绿化施工24北京钧涵基业企业管理顾问有限公司第一步：目标和计划的分解获取新项目后，决策层尽早明确项目经营目标（产品类型、关键节点、投资额、投资回报等），项目公司总经理组织制定项目开发控制计划。年末，决策层依据内外部环境变化，明确集团下年度年度经营目标并分解到项目依据确认后的各项目目标，集团行政管理中心牵头组织各项目公司编制年度工作计划。项目公司总经理为年度项目工作计划的第一责任人，集团各中心有义务配合项目编制项目经营计划。项目经营计划由各中心参与审议通过后，各中心依据项目工作计划和集团经营计划制定各中心工作计划。上述计划决策层审批通过后，各项目公司、各中心组织计划逐级分解。集团行政管理中心为计划编制的组织部门和监督部门。集团人力资源管理中心对项目公司和各中心计划备案，由人力资源管理中心组织制定绩效指标。编制计划

制定考核指标绩效考核部门月度/季度计划制订及分解，以年度计划为主要依据参照部门一级职能（如会计核算/日常招聘/薪酬福利）一般不作为计划重点

职能分解

•例行重点工作部门年度重点工作

部门月度计划 项目经营开发计划•P项目计划——

年度项目经营开发计划中确 定的一级节点考核，细化至 二级节点上报•D职能计划——

年度职能计划完成时间在 本月/季的部分

专项工作计划（特别指示）•管理改善工作•难点重点弱点重点职能计划例行职能计划公司领导指派，或公司总裁办公会发出的“临时任务通知单”编制计划

制定考核指标绩效考核部门职责定出日期以便定期检查计划的进展情况。计划应该完整，一环扣一环，以避免行动之中造成脱节；具有弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；事先同计划的合作者进行充分的沟通；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；附有衡量该计划成功的标准（在绩效考核的指标中体现）；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；一份好计划的特征举例编制计划

制定考核指标绩效考核27北京钧涵基业企业管理顾问有限公司第一步考核指标（绩效任务书）的制定绩效考核工作由集团人力资源管理中心牵头组织，项目绩效考核由项目人力资源部负责组织原则上绩效任务书由直接领导制定，间接领导批准（直接领导的直接领导）

；集团各中心负责人、项目公司及项目各中心负责人（项目总、中心总）绩效考核指标由人力资源管理中心牵头制定，由被考核人员确认，决策层审批；其余人员的考核指标由被考核人员直接领导制定，被考核人员确认后报间接领导批准；绩效任务书审批通过后，项目公司人员的报项目人力资源部备案，副总监级及以上级别同时报集团人力资源管理中心备案；集团本部人员的报集团人力资源管理中心备案。编制计划制定考核指标绩效考核28北京钧涵基业企业管理顾问有限公司确定绩效考核指标后，需要根据各指标的重要性程度设置相应权重

钧涵专业经验原因指标数控制在5-8个之间为宜，最多不超过10个过多的考核指标导致员工分散注意力，分不清重点，同时增大信息收集量，引起考核成本过高单个指标权重一般不高于40%过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响每个指标权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度，例如：5%，10%，15%……得分一般利用线形变化算比例可简化计算的难度，例如：“考核得分=实际完成率*该项总分”编制计划制定考核指标绩效考核29北京钧涵基业企业管理顾问有限公司举例被考核人考核人某些岗位有两位考核人，用发约人1、发约人2表示编制计划制定考核指标绩效考核绩效任务书模板绩效任务书的填写要求指标要具体、尽量简化，个数不宜过多，同类项尽量合并。指标项工作内容、目标描述要具体、清晰、可评价有时间要求的要列出，要充分考虑前置条件评价标准要具体，可操作，尽量减少主观想象空间根据重要性设置权重，权重之和等于100%编制计划制定考核指标绩效考核绩效任务书的填写步骤方法一：员工直接上级填写下级员工的绩效考核任务书，指标来源1、直接从员工工作计划中提取重要计划项作为考核项

2、将自身重要工作计划或KPI分解到下级员工3、将绩效指标和下级员工进行确认，员工签字认可方法二：员工按照月度部门工作计划自我填写绩效考核任务书，提交直接上级审核直接上级添加或修改员工考核项并与员工沟通后，员工签字认可。直接上级审核要点：1、指标设定是否符合中心、部门、项目公司工作计划，实现工作担当；

2、“目标及评价标准”设定是否合理，并能体现一定程度的量化；

3、权重配比是否合理，突出重点。《绩效任务书》提交完毕后，交集团人力资源管理中心或项目公司行政人事部备案。

编制计划制定考核指标绩效考核32北京钧涵基业企业管理顾问有限公司绩效管理过程中横向的职能分工与业绩挂钩的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划责任方决策层人力资源中心财务管理中心各中心总经理行政管理中心协助拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标拟定中心年度计划/目标批准中心年度计划/目标提供年度计划/目标制定的相关依据批准业绩合同组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同绩效任务书管理提供经营指标分解所需相关资料确认并签署业绩合同将中心/部门目标分解到员工对实施过程中重大目标修正判定中心目标实施状况管理关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素组织目标的跟踪提供各阶段实绩数据员工目标实施状况管理评估员工目标达成实绩并报人力资源部提供考核期末相关指标实绩数据收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层批准中心及部门总监以上人员的考评结果制定奖惩方案、人力资源规划批准并公布奖惩结果个人目标的跟踪编制计划制定考核指标绩效考核33北京钧涵基业企业管理顾问有限公司绩效管理过程中的上下级职责分工与业绩挂钩的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划集团决策层中心总经理/总监经理及普通员工制定公司战略及年度目标制定中心、部门年度计划确定公司关键绩效驱动因素及权重分解到中心、部门形成绩效考核指标制定部门年度个人工作目标分解到个人形成绩效考核指标公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制员工目标实施情况控制按计划实施目标对中心及中心总经理的目标实施结果进行考评对员工目标实施结果进行考评员工自我总结/评价对中心总经理实施奖惩对员工实施奖惩编制计划制定考核指标绩效考核绩效考核分工（一）绩效考核领导小组绩效考核领导小组是集团绩效考核的最高决策机构，由决策层、人力资源中心负责人、行政管理中心负责人组成，承担以下职责：绩效考核制度及相关制度修订的审批；高管绩效评议和审批；集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管绩效申诉的处理；员工薪酬结构、薪酬总额的调整和绩效考评等级比例的确定；批准并公布奖惩结果。集团中心负责人/项目公司负责人：与分管的部门负责人协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；负责对分管部门的绩效管理工作进行督导；负责对分管部门负责人进行考核评分；负责审核下下级员工的考核得分；负责与分管的部门负责人进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。编制计划制定考核指标绩效考核集团行政管理中心集团行政管理中心是集团和项目公司年度计划制定的牵头部门，承担以下职责协助拟定集团发展战略规划；初步拟定集团年度计划/目标；监督项目公司目标计划的拟定组织集团年度经营目标分解及考核权重设定；关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素团目标和项目公司目标计划执行情况的跟踪。绩效考核分工（二）编制计划制定考核指标绩效考核绩效考核分工（三）集团人力资源管理中心人力资源管理中心是绩效考核的组织部门和绩效考核结果应用的牵头部门，承担以下职责：根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程；集团绩效考核的组织和培训；集团员工绩效合同、项目公司高层绩效合同的备案；关键人才绩效目标的跟踪；配合行政中心集团年度经营目标分解及考核权重设定；组织集团高管和集团各部门绩效合同的签订；协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查；收集汇总集团和项目公司高层所有考评数据,整理考评得分报公司决策层；根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案；为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；受理绩效申诉并处理，高管类（集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管）绩效申述，受理后进行资料收集整理，并开展有关调查，报绩效领导小组处理；对考评制度提出修改建议。编制计划制定考核指标绩效考核项目行政部项目行政部是项目公司各部门年度绩效目标制定的牵头部门，承担以下职责组织拟定项目公司年度计划/目标；组织项目年度经营目标分解及考核权重设定；关注/分析可能引起项目经营目标重大变化的内外部因素；项目人力资源部项目人力资源部是项目公司绩效考核的管理部门，承担以下职责组织拟定项目公司中层/一般员工绩效合同组织项目公司中层/基层绩效考核和培训；集团员工绩效合同、项目公司高层绩效合同的备案；关键人才绩效目标的跟踪；收集汇总项目公司中层和基层所有考评数据,整理考评得分报项目公司决策层；根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案；协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查；协调、处理部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对考评制度提出修改建议绩效考核分工（四）编制计划制定考核指标绩效考核集团财务管理中心

集团财务管理中心作为财务数据的集中处理部门，承担以下职责（1）提供集团各阶段实绩数据；（2）提供集团期末考核相关指标实际数据。项目公司财务管理部项目公司财务管理部作为项目财务数据的集中处理部门，承担以下职责（1）提供项目公司各阶段实绩数据；（2）提供项目公司期末考核相关指标实绩数据。集团中心/项目公司各部门负责人集团各部门负责人是绩效的责任者，承担以下职责（1）拟定部门年度计划/目标；（2）批准本部门员工年度计划/目标；（3）确认并签署下属绩效合同；（4）将部门目标分解到员工；（5）负责本部门员工考评；（6）负责根据考评结果帮助员工制定改进计划、对员工绩效提供辅导。绩效考核分工（五）编制计划制定考核指标绩效考核第三步绩效打分1、首先员工自评2、直接上级评分（项目公司部分岗位存在双重打分。非委派制下，一般集团主要对项目相关部门的配合情况进行打分。委派制下反之）审核指标完成情况总结和自评得分纠正不合理的自评，给予评分执行“工作质量扣分”确定考核得分其中工作质量扣分由集团相关部门提供（行政中心企业管理部、3S巡视部、人力3、双方签字确认

4、提交间接上级审核审核指标完成情况、评分、工作质量扣分5、《绩效任务书》和考核结果提交人力资源管理中心或项目人力资源部集团各中心考核结果由中心秘书汇总，报集团人力资源管理中心；项目公司绩效考核结果由项目公司人力资源部汇总，报集团人力资源管理中心；集团人力资源管理中心进行考核结果的检查、汇总统计工作，经人力资源管理中心总经理审核后，报集团决策层/绩效领导小组审批后，记入人事档案。编制计划制定考核指标绩效考核绩效评定填写编制计划制定考核指标绩效考核第四步：绩效工资核发绩效工资按季度发放离职、异动员工绩效工资在绩效工资发放日按比例发放人力资源中心/项目人力资源部在每季度开始10日内根据绩效考核成绩核算上季度员工绩效考核工资绩效工资审核流程同固定工资。编制计划制定考核指标绩效考核事实陈述1、在绩效考核周期中，员工的指标如遇到客观情况（外部资源受制、其他部门未按计划推进导致影响下流部门工作开展）随时提起事实陈述。2、事实陈述的处理流程：填制《事实陈述表》，经直接上级确认；提交《事实陈述表》至集团人力资源管理中心受理；集团人力资源管理中心受理，判断是否提交绩效领导小组；集团人力资源管理中心调查；集团人力资源管理中心出具报告；通知有关责任人，调整指标，免责。3、事实陈述的受理范围高管类：绩效领导小组（由分管决策层任组长、人力资源管理中心、行政管理中心负责人任副组长，其他中心负责人、项目负责人任组员）非高管类：集团人力资源管理中心4、事实陈述的调查高管类：绩效领导小组授权集团人力资源管理中心进行调查非高管类：集团人力资源管理中心进行调查5、事实陈述调查结果处理高管类：绩效领导小组批准执行非高管类：集团人力资源管理中心总经理批准执行编制计划制定考核指标绩效考核43北京钧涵基业企业管理顾问有限公司考核申诉1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核管理机构申诉2、绩效申述的受理机构：高管类：绩效领导小组非高管类：集团人力资源管理中心3、申述调查高管类：绩效领导小组授权集团人力资源管理中心进行调查非高管类：集团人力资源管理中心进行调查4、调查结果处理高管类：绩效领导小组批准执行非高管类：集团人力资源管理中心总经理批准执行编制计划制定考核指标绩效考核44北京钧涵基业企业管理顾问有限公司事实陈述及绩效考核申诉通道设计编制计划制定考核指标绩效考核事实陈述表所属中心/部门直接上级姓名陈述日期陈述标题：陈述内容：直接上级意见：人力资源中心意见：集团决策层/绩效领导小组意见：绩效考核申诉表申诉人部门岗位直接上级申诉事件：申诉理由：

申诉人签名：

日期：申诉处理意见：

申诉受理人签名：

日期：申诉处理结果：

申诉受理人签名：

日期：申诉处理意见：

考核领导小组授权人签名：

日期：47北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录考核要素说明考核步骤绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核薪酬等级调整职业晋升绩效工资额外奖励扩展应用每季度第一个月10日前，