决策方法概论和企业分配决策

第三节决策方法决策方法体系包括两大部分

定性决策方法：运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见并作出相应的评价和选择

定量决策方法：指数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现数学化、模型化、定量化和计算机化

1用于选择组织活动的方向和内容头脑风暴法（预测）德尔菲法（预测）SWOT分析法经营业务组合分析法政策指导矩阵法定性决策方法2头脑风暴法（BrainStorm，简称BS法），它实际上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为“精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互碰撞中产生创造性“风暴”适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题（研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业）头脑风暴法3头脑“风暴”时一般须遵循原则：一:不许评价！——要到评估阶段才能进行评价二:异想天开！——说出能想到的任何主意三:越多越好！——重数量而非质量四:见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥头脑风暴法的目的:创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造型思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以6~10人为宜4世界某著名牙膏生产厂家由于销量下滑决定开一次会，目的是通过集思广益来获得新的启发和灵感，而使牙膏的整体销量上升领导层让该公司内的一些管理者、工人、销售人员参加了这次“头脑风暴”，遗憾的是虽然大家发言踊跃，但却没有实质性的方案被提出，于是董事会宣布如果谁能够想出有效的点子，公司将给他10万美金奖励牙膏销量[案例]5话音刚落，正在会议室打扫卫生的一名保洁女工应声答到：我有办法！在座的人都很吃惊，难道这个其貌不扬的女工能有超人的智慧，能比我们在座的都强吗？于是董事长问这位女工：您用怎样的方法能够让我们的牙膏销量增加，而不增加开支呢？将牙膏的管口加粗一点就可以了，因为每个消费者每天使用牙膏时挤出的长度总是接近的，管口加粗的情况下我们的牙膏用量自然增加了，这名女工答到6有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：[案例]头脑风暴7第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑8第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想9按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评10相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想11会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决12

随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力结论13德尔菲法：是请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案

目的：是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展

德尔菲法14一、根据预测选择专家（20人左右）二、向专家提供与预测有关的资料并提出所要预测的问题及有关要求三、各个专家根据所掌握的资料提出预测意见，以书面形式返回调查人员四、将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表进行对比，再分发给各位专家，比较自己同他人的不同，修改自己的意见和判断五、经过多次重复使专家的意见趋于一致六、预测人员综合各位专家的意见获得比较可靠的预测结果

德尔菲法步骤15德尔菲法的原则：匿名性——各位专家只与调查人员发生联系，专家互不见面，以免相互影响反馈性——调查过程至少要经过三至四轮，要给专家以充分反馈意见的机会收敛性——对每次专家反馈回来的意见进行归纳整理，使专家意见趋于一致16预测专著销量某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组（第一步）将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由（第二步）[案例]17将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑（第三步）专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正（第四步）18重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册

19德尔菲法的优点1、能发挥各位专家的作用，集思广益，准确度高2、采取单线联系，可避免权威人士的意见对其他人产生影响3、有利于各位专家根据别人的意见修正自己，不至于碍于情面，固持己见德尔菲法的缺点过程比较复杂，花费时间较长

20SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）21SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，分析内部条件第二部分为OT，分析外部条件22SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，主要步骤一、分析环境因素

罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略23三、制定行动计划

对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略

1、发挥优势因素克服弱点因素2、利用机会因素化解威胁因素3、考虑过去立足当前着眼未来得出一系列公司未来发展的可选择对策

24袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志开发新产品与改进现有产品之争[案例]25这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求

26袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见27思考题：

1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

281．机会主要是：市场在悄悄发生变化，消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求威胁主要是：新产品研制、开发需要做大量的工作，需要投入很大的成本分析292．袁先生的决策虽说也在适应变化，但多少有些保守，企业面对的市场是千变万化的，企业管理者必须考虑到各种可能出现的情况，制定好相应的对策袁先生可以在小规模上进行产品更新的实验，万一市场真有变化，再进行产品更新不致于措手不及30经营业务组合分析法（波士顿矩阵）背景：大部分公司都有两个以上的经营单

位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的

31经营业务组合分析法主张分析方法主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型，企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案32步骤1、把企业分成不同的经营单位2、计算各个经营单位的市场占有率和业务

增长率3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模4、绘制企业的经营单位组合图5、根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向

33相对竞争地位它反映为企业的市场占有率，决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量业务增长率业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会34企业经营单位分类组合图35企业经营单位分类组合图市场增长率明星

金牛

瘦狗

幼童

低

高

相对市场占有率高低

转变

放弃清算36“金牛”经营单位的特点——市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金，而较低的业务增长率需要较少的投资“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足整个公司的经营需要“金牛”经营单位37“明星”经营单位的特点——市场占有率和业务增长率部较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位“明星”经营单位38“幼童”经营单位“幼童”经营单位的特点——业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略39“瘦狗”经营单位的特点——市场份额和业务增长率部比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长。因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样，这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃“瘦狗”经营单位40波士顿矩阵分析A、B、C三类产品分别属于何种业务

甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据如表1-3[案例]41A产品是幼童业务B产品是瘦狗业务C产品是金牛业务甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？

42（1）产品A处于是幼童业务，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报（2）产品C是金牛业务，对业务C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。因为其特点是市场占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益43定义：运用矩阵形式；根据市场前景和相对竞争能力来确定企业不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九种不同类型市场前景——盈利能力、市场增长率、市场质量相对竞争能力——经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素

政策指导矩阵法44政策指导矩阵图1147强吸引力强吸引力中等吸引力弱

行业市场前景中弱经营单位的竞争能力23568945处于区域1和4的经营单位竞争能力区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够理想的市场前景因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位46处于区域2的经营单位竞争能力区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力47处于区域3的经营单位

竞争能力处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃48处于区域5的经营单位

竞争能力处于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展49处于区域6和8的经营单位

竞争能力区域6和8的经营单位，由于市场吸引力不大，且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争力（标志着已为此投资并形成了一定的生产能力），但市场吸引力很小因此，应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门50处于区域7的经营单位

竞争能力区域7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。51处于区域9的经营单位

竞争能力区域9的经营单位因市场前景暗淡，企业本身实力又很小因此，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营52安娜在一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为50000美元公司的前景很好，也增加了很多新的管理职位其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。安娜相信，在不久的将来她会得到这样的机会[案例]安娜该如何决策53安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做售后服务，同时也销售一些计算机配件雷森先生雇了一位刚毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营54雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十分看好的雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，维修公司发展和扩大的可能性是很大的55安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利润差不多是170000美元目前，雷森付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年36000美元，雷森夫人得到的薪金为每年35000美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了56如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算付给她50000美元的年薪他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的25％作为安娜的分红；两年后增加到50％。因为雷森夫人将不再在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元57雷森先生已知有人试图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终思考题：1．对安娜来说，有什么行动方案可供选择?2．你建议采取哪种备选方案?581．可供选择行动方案：（1）到父亲的公司工作，获取50000美元的年薪，以及公司利润的25％或50％，最终继承父亲的产业（2）仍在原公司发展，获取50000美元的年薪及优厚的年终分红，在不久的将来任分公司的经理，最终继承600000美元的款项2．建议采用第二方案分析：59定量决策方法确定型决策方法

——量本利分析法、线性规划法风险型决策方法

——决策树法不确定型决策方法

——乐观原则悲观原则后悔原则60确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。也就是说，提供的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。决策选优是显而易见的和确定的风险型决策：在可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性

不确定型决策：在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，而且这些自然状态所出现的概率是无法估测的61确定型决策方法

——量本利分析法量本利分析:也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点)以选择使企业获得最大利润的经营方案方法特点：可以有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择62适用情况：对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况

量本利分析法计算公式量本利关系图63量本利分析法计算公式以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法，其基本公式为：Q=F/P-V

式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)F为固定成本P为单位产品价格V为单位产品变动成本变形为：P=F/Q+V64固定成本:生产产品所需的厂房租金机器和设备的折旧费管理费变动成本：原料成本参加生产工作人员的工资总成本：固定成本＋变动成本

要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q=F+B/P-V65某厂生产一种产品。其总固定成本为202300元，单位产品变动成本为10元，产品单价为15元(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?202300

Q=————=4000015-10[例题]66(2)如果要实现利润20230元时，其产量应为多少?202300+20230Q=——————=4400015-1067确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额

盈亏平衡分析基本模型图亏损

68某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为1.8元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？[例题]69确定型决策方法

——线性规划法线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下求解线性目标函数的最大值或最小值的方法步骤：①确定影响目标大小的变量②列出目标函数方程③找出约束条件④找出最优可行解70某企业生产桌子和椅子两种产品，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如图，假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？[例题]桌子椅子工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）8671第一步确定影响目标大小的变量桌子数量X，椅子数量Y第二步列出目标函数方程

maxS=8X+6Y第三步找出约束条件制造工序：2X+4Y≤48装配工序：4X+2Y≤60非负约束X≥0Y≥0第四步求出最优解—最优产品组合X=12Y=672风险型决策方法

——决策树法

适用情况：方案实施有多种情况（自然状态），每种情况的后果（损益值）可以确定，但最终可能出现哪种情况不确定

方法特点：制定的经营决策具有一定风险性73决策树法决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法决策树基本图型决策树法进行的几个步骤74决策树法的基本图型

751、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，从左向右画出决策树图形2、计算各方案的期望值，包括：计算各状态分枝上的期望值将各状态分枝的期望收益值相加3、比较不同方案的期望收益值4、剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案

决策树法的步骤76计算各种状态下的期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)77

某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1——新建大厂，需投资300万元。据初步估计销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年方案2——新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年[例题]78方案3——选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元

哪种方案最好？画出该问题的决策树试选择方案7980计算方案点的期望投益值：方案1（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)方案2（结点②）的期望收益为：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)81至于方案3，由于结点④的期望收益为95×7-200=465万元大于结点⑤的期望收益40×7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。结点③的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5(万元)比较1，2，3选择方案3为最好82非确定型决策方法适用情况：人们只知道未来可能呈现出多种自然状态，但对其出现的概率全然不知方法特点：决策带有较大的主观性根据决策者对风险的态度，导致不同的决策原则：乐观原则悲观原则最大后悔值最小原则例题解析83乐观原则（大中取大法）决策者比较乐观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最好效果乐观决策原则也叫“最大收益值规则”采用乐观原则时，采取的步骤：找出各方案在各种自然状态下的最大收益值对收益值进行比较，找出在自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案84悲观原则（小中取大法）决策者比较悲观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最小收益值乐观决策原则也叫“最小最大收益值规则”采用悲观原则时，采取的步骤：找出各方案在各种自然状态下的最小收益值在最小收益值中找最大值对收益值进行比较，找出在最差自然状态下能够带来“最大收益”的方案作为决策实施方案85最大后悔值最小原则决策者认为，在选定方案并实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，这样决策者将为此感到后悔。因此，决策者要力求使后悔值尽量小采用最小最大后悔值原则时，采取的步骤：算出各方案在自然状态下的后悔值（该自然状态下的最大收益值－

该方案自然收益值）将各方案的最大后悔值取出从中取最小值，该值相应的方案为最佳方案86某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案[例题]状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4损益表（万元）87

甲产品最大效益40万元①乐观准则乙产品最大效益90万元乙产品为最优（大中取大）丙产品最大效益30万元

状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-488

甲产品最小效益-10万元②悲观准则：乙产品最小效益-50万元丙产品为最优（小中取大）丙产品最小效益-4万元状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-489③计算后悔值状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差646090Theend

谢谢！91企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中