决策第讲和企业分配决策

决策

第一讲决策一、决策概念及要素二、决策类型三、决策程序四、决策影响因素案例：

很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：1、一次性吃掉所有的洋葱；

2、鞭打一百下；3、交纳罚金。

这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。

他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”

后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。

一、决策概念及要素1、概念：P148。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。决策是一个全过程的概念。它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。2.决策的重要性。(1)决策是计划职能的核心。

(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。3、要素：P149－1501、决策者2、决策目标：决策或者为了解决某个问题，或是为了实现某种目标，没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。3、自然状态/信息情报：不以决策者主观意志为转移的环境条件4、拟选方案：决策就是作多方案的比较和选择，“多方案抉择”是科学决策的原则，分析判断各备择方案，把握自然状态、方案与后果三者的对应关系，从中选择最满意的方案。5、决策结果。二、决策类型（一）按照决策的重要性划分1．战略决策高层管理者2．管理决策中层管理者3．业务决策基层管理者（二）按照管理的职能划分1．生产决策2．营销决策3．财务决策4．人事决策5．研究与开发决策1．程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。例如：上班迟到的处罚决策招聘新员工的决策2．非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。（三）按照决策的重复性划分（四）按照决策主体划分1．组织决策/群体决策（制定长远规划、全局性决策）

2．个人决策（组织领导个人，速度快，效率高）（五）按照决策的目标划分

1、单目标决策

决策目标只有一个2、多目标决策

决策目标有两个或两个以上。

现实中的决策往往是多目标决策。（六）按照决策方式划分1、定性决策

依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策2、定量决策

使用数学模型的方法来做决策

如：决策树法、盈亏平衡分析法、线性规划法、回归模型、排队论等三、决策程序1、发现和确定问题2、确定决策目标3、设计方案4、评价和选择方案5、实施和审查方案1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。2、明确决策目标在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。3、拟订可供选择的行动方案决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。4、分析评价方案各行动案决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。5、选择满意方案并组织实施在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。6、监督与反馈这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果。霍布森选择效应典故（HobsonchoiceEffect）

1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，都自以为是地完成了满意的选择。结果：高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。这是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择就是假选择。

启示一：

对于个人来说，如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能发挥自己的创造性。道理很简单，任何好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理。如只有在许多可供对比选择的反感中进行研究，并能够在对其了解的基础上进行判断，才算得上判断。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。启示二：

如果管理者用用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡状况。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。四、决策影响因素（P158）

------管理环境及SWOT分析法（一）、管理环境1、管理环境的定义。

管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织目标实现的各种力量和条件因素的总和。对于一个企业而言，要想生存与发展，会受到诸如政治、经济、文化和需求、竞争等因素的影响，也要受员工的价值观、组织所拥有的资源等内部条件的制约，这些因素、条件就称为管理环境。2、管理环境的分类。根据各种因素对组织目标实现的影响方式、影响程度的不同，组织的管理环境可作如下分类：

一般环境因素：间接影响组织目标的外部因素。

外部环境

（宏观因素）

任务环境因素：直接影响组织目标的外部因素。管理环境

（微观因素）

组织文化：间接影响组织目标的内部因素。

内部环境

经营条件：直接影响组织目标的内部因素。

一般环境因素：又称宏观环境因素，指可能对组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因素，（即不具有专一性、针对性的因素）的一般包括经济、文化、政治、法律和科学技术等因素。

任务环境因素：指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素，包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及社会上各种利益代表。

组织经营条件：指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。

组织文化：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（二）、SWOT分析法SWOT：优势—Strength,劣势—Weak,机会—Opportunity，威胁—Threat

SWOT分析法是利用SWOT矩阵，分析组织的优势与劣势（弱点），面临的机会和威胁。SWOT分析法的两个步骤

1、分别列出企业所面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与弱点；（环境分析）；2、对企业的外部的优势与机会、弱点与机会，优势与威胁，弱点与威胁进行匹配，分别导出相应的企业SO，WO，ST，WT四大战略方案（决策方法，拟定备择方案）。26

SWOT矩阵WT战略（谨慎防御）减少内部弱点回避外部威胁ST战略（积极防御）利用内部优势回避外部威胁外部威胁（T）1、2、3、WO战略（谨慎进入）利用外部机会克服内部弱点SO战略（积极扩张）依靠内部优势利用外部机会外部机会（O）1、2、3、内部弱点（W）1、2、3、内部优势（S）1、2、3企业内部优势与弱点

企业外部机会与威胁27

SWOT分析检核表潜在内部优势潜在内部弱点

产权技术？设备老化？成本优势？竞争地位恶化？特殊能力？产品线范围太窄？产品创新能力？易受竞争压力影响？经验曲线优势？研究开发工作落后？具有规模经济性？缺少关键技能或实力？良好的资源条件？战略实施的历史记录不佳？良好的竞争技能？不明原因导致的利润率低下？久经考验的管理人员？缺乏改变战略方向所必需的资金？被公认是市场领先者？相对于关键竞争对手而言成本较高？有可能回避竞争压力？管理不善或管理能力较弱？买主对企业的印象良好？适当的财务资源战略方向不明？精心设计的职能领域战略？营销水平低于一般企业？

28

潜在外部机会潜在外部威胁

纵向整合？市场增长较慢？市场增长迅速？竞争压力增大？可以增加互补产品？不利的政府政策？能争取到新的用户群？行业有新的竞争者进入？进入新的市场或市场面？替代品销售额正在上升？多角化进入相关产品领域？用户讨价还价能力加强？在同行竞争企业中业绩业良？用户需要与爱好有所改变？有能力进入更盈利的市场区隔？易受衰退与商业循环影响？扩展产品线以满足更多用户需要？人口统计情况的不利变化？

29

2、SWOT决策分析法举例

我们关心的是如何成功地运用SWOT法来制定组织的发展战略？假设：某百货公司欲登陆某市中心广场。该广场的资料是：位于火车站旁，是各特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中-2、-3层共20800平方米为地下车库，-1和1-7层裙楼共63417平方米为超市和大型百货公司，2023年1月已交付使用；第二期为109075平方米，高达50层，是容纳1万人的超甲写字楼项目。30

中心广场经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；但周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值和浓郁的商业氛围；不过，随着周边酒店、写字楼的兴建，办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。

31

某百货公司的资料是：它是某市本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。该百货公司在百货连锁经营上有一定的成功经验；提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；与零售商业的巨头有合作的经验。产品属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1﹒5公里以内；营销手段平常，缺少闪亮点。该百货公司计划采用直接投资、自己经营的方式把中心广场打造成一家小型的购物中心。

32

现在，请你运用SWOT法，分析该百货公司进驻中心广场的优势与劣势、机会与威胁，为该百货公司制定科学合理的战略提供建议。33

案例分析首先，你要根据上述资料中提供的信息分析该百货公司面临的环境要素，即外部环境机会与威胁、内部环境优势与弱点。例如：34

（1）该百货公司的内部环境：

优势（Strengths）：➀在百货连锁经营上有一定的成功经验；

➁提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；

➂与零售商业的巨头有合作的经验。35

劣势（Weaknesses）：

➀属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；

➁商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1.5公里以内；

➂营销手段平常，缺少闪亮点。36

（2）该百货公司的外部环境：

机会（Opportunities）：

➀中心广场的商场层次高；

➁经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；

➂地铁、铁路、公交车的交汇总站，形成窝斗状，商业聚气后不易分散；

➃属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；

⑤周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。

37

威胁（Threats）：

➀火车站的地理位置属于绝地，没有四射功能；

➁来往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；

➂周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值

➃缺少浓郁的商业氛围；38

其次，根据环境分析，在把握了优势与劣势、机会与威胁的前提条件下，制定相关的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。例如：39

（1）SO战略：

➀中心广场附近的白领阶层人士较为集中，突出品牌之家的购物氛围；➁通过这群消费者的烘托，制造一定的商业氛围，形成白领专用市场；

➂综合性的设施有利于形成一站式的消费，形成白领阶层中午消遣的地方。

40

（2）WO战略：➀提高百货公司的经营层次，改二线品牌经营为一线品牌经营为主，二线品牌为辅；➁形成特色经营并有一定的不可替代性，创造让人专门前来的动机；➂商场体量非常大，逐次经营，边磨合、边造氛围、边扩散影响范围；➃经营水平上至少要达到主要竞争对手的层次。41

（3）ST战略：

目前的经营还属于粗放型，对经营与产品组合还需要有非常深入地细化和集中，细到其他综合商场无法深化的程度，进而超越地理位置、商业习惯、竞争条件的局限，成为中心广场商圈中不可替代的特色商城。42

（4）WT战略：➀寻找一种特色的经营方式和产品组合，突破地理位置的局限，让购买者慕名而来；➁重新为商场定位使商场的经营不依赖于周边商业氛围的烘托。

最后，根据拟定的战略，结合实际情况和条件，选择一个最有利的作为今后战略发展的核心。43

思考与练习

有人认为，只要先利用SWOT分析检核表，弄清各企业所面临的外部机会与威胁、所存在的内部优势与弱点，则根据匹配矩阵进行排列组合，就可方便地设计出多种备选战略方案。但是，也有人认为，这种方法在逻辑上存在漏洞，首先，优势与弱点总是相对于要做的事情而言的，机会与威胁也总是相对于优势与弱点而言的，这就意味着在实际操作上，需要的是综合分析而不是简单解构；其次，优势、弱点、机会、威胁是动态发展的，根据企业所掌握的过去与现在的信息，要想得出关于未来的分析结论，似乎其可信度有点令人怀疑。请结合本章的讨论，谈谈你对SWOT工具的看法。企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中途转让取得的款项高于投资账面价值的差额。

投资损失:指投资到期收回的款项或中途转让取的款项低于投资账面价值的差额。(三)营业外收支：指与企业生产经营无直接联系的收入和支出。

营业外收入:固定资产盘盈净收入、出售固定资产净收益、对方违约的赔款收入等。

营业外支出:固定资产盘亏、报废毁损和出售的净损失、非常损失、公益救济性捐款、赔偿金、违约金等。主营业务利润=

主营业务收入-主营业务成本

-主营业务税金及附加

营业利润=

主营业务利润+其他业务利润

-管理费用-营业费用-财务费用

利润总额=

营业利润+投资收益+营业外收入

-营业外支出+补贴收入

净利润=利润总额-所得税二.企业分配原则

（一）发展优先原则

正确处理积累与消费的关系

防止两种错误倾向：

★积累的比例太大★消费的比例太大

（二）注重效率原则

处理好几方面的问题：

★要充分调