浅论跨国公司企业文化整合

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根据荷兰社会心理学家霍夫斯泰德（Hofstede根据荷兰社会心理学家霍夫斯泰德（Hofstede）的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。 具体说来，可以用四个主要的指标来表示文化冲突： 权力距离、不确定性规避、个人主义以及男性主义倾向。.权力距离权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。 在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列，人们认为彼此是平等的等级制度不过是所在职务不同而已，且职务是可以变换的，在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。.不确定性回避不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度， 对回避该风险所作出的种种考虑。 强不确定性回避， 是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点；在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围， 允许人们根据实际提倡出不同的观点学说的社会而言，弱不确定性的回避通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。.个人主义个人主义是指一种松懈的社会结构中， 人们只关心他们自己和最亲近的亲属， 与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中， 其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向， 委内瑞拉、 哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。.男性主义男性主义是指一个主要以男性经验为来源与动机的社会理论与政治运动。 在男性主义倾向较强的国家中，如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长，在男性主义倾向较弱的国家中，如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障， 其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。总之，在跨国公司经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的总之，在跨国公司经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异是产生文时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异是产生文化冲突的根源。1.3跨国公司企业文化整合1.3.1企业文化整合的概念企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地化冲突的根源。1.3跨国公司企业文化整合1.3.1企业文化整合的概念企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。企业文化整合虽然通过完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，也就是说，虽然通过完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，也就是说，形成统一的文化主张和文化体系。1.3.2企业文化整合的内容的文化主张和文化体系。1.3.2企业文化整合的内容（1）个体意识与群体意识均一化。意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。企业文化整合，人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。（业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。（2）主文化与亚文化相融整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大程度中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。（3）文化贯穿一致和文化要素互动融合。四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其他三者的性质。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化， 然后再运用精神层面的文化去整合其他三个层面的文化，而不能倒过来。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典的七要素之间的互动融合，其中企业环境是一个基本前提。（4）母子公司文化协调共荣。 子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起， 这是必定的事实。 如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司文化具有决定性影响。 母子公司是两个公司， 企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系影响董事会成员，来影响子公司文化的。5）兼并中的企业文化整合。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合， 这就存在着文化不兼容风险。 每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。6）上下游企业文化的整合。主要是指本企业比较成熟的企业文化，向上游影响并整合供应商的文化， 向下游影响并整合经销商或客户的文化。 在市场经济和买方经济情况下， 向上游的文化整合难度要小于向下游厂商进行文化整合的难度。 现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。第2章跨国公司企业文化整合的动因分析跨国公司经营中文化冲突对跨国公司的负面影响激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非理性行为管理是“管”与“理”的有机统一，如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，在这种情况下，跨国公司管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加， 导致相互之间的不理解和不信任， 破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。 管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度， 这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复， 导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。降低跨国企业运营效率，甚至丧失市场良机文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离， 会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正满足员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。使跨国公司全球战略的实施陷入困境从一般的市场战略、 资源战略向全球战略的转变， 是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织结构， 由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞， 各部门职责不分， 相互争夺地盘， 海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。可能造成更大范围的社会不利影响跨国公司的一些特定的文化冲突需要当地政府和企业管理层共同携手合作进行调节和解决，比如无意间触犯了对方的民族感情，这种情况下，如果管理者缺乏跨文化意识，反应迟钝或者措施不当，就会导致矛盾激化和冲突蔓延，最终

可能酿成大范围的企业危机事件。如果在后续的过程中处理不当，甚至会引发国家、种族之间的矛盾，造成严重的后果。优秀企业文化对跨国公司经营的重要作用企业良好的经济效益来源于良好的企业形象， 良好的企业形象则是依赖优秀的企业文化。优秀企业文化对跨国企业的发展具有重要作用， 是决定跨国企业兴衰的重要因素，优秀企业文化的重要就在于它使员工具有使命感和责任感， 自觉的把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上， 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上， 从而凝结成推动企业发展的巨大动力。能够树立企业员工共同的价值观优秀的企业文化是企业员工价值观的体现， 是企业的经营理念， 是企业文化整合的主要目的和结晶。 一个企业若有着明显的企业文化， 企业员工就会目标一致而明确，朝着共同的方向而努力。 企业内部的文化冲突就会逐渐减少， 各种文化之间也会达到优势互补的作用。这样，企业员工就会精神饱满，工作积极大大提高，保证生产紧张有序进行；反之，若企业没有好的企业文化，企业内冲突不断，员工都有自己的小算盘，人浮于事，干的少闲的多。假若两个完全相似的人到了这两个不同的企业，经过一段时间后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的就是企业文化。可见优秀一段时间后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的就是企业文化。可见优秀企业文化整合是跨国公司共同将全体员工的事业心和成功欲望成出发，引申出一个著名的看法—“止”“人”为“企” 。企业就是止人的，留住人是企业文化整合是跨国公司共同将全体员工的事业心和成功欲望成出发，引申出一个著名的看法—“止”“人”为“企” 。企业就是止人的，留住人是的企业文化对员工价值观的形成起着至关重要的作用，价值观塑造的主要途径。能够激发跨国企业活力优秀的企业文化提高了员工的积极性和创造性，化为具体的奋斗目标、信条和行为准则，当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，不断的进行学习创新，使跨国企业形成生机勃勃的活力。能够增强跨国企业凝聚力企业凝聚力大小是企业生命力和企业活力的重要标志。日本企业家从“企”字构企业存在和而发展的前提。留住人就要提高企业凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样才能有力地促进企业的生产经营活动，获得良好的效益，又能以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活， 因此是一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使跨国企业具有更强的竞争力。能够提高跨国企业竞争力国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果，优秀的企业文化是产品质量、 服务水平持久的根本保证。 对产品质量、服务水平永不满足，精益求精的精神本身就是企业文化的一个组成部分。 企业靠什么形成独树一帜？这实际上取决于企业是否具有独特的企业文化。 先进的企业理念决定企业形成良好的理念形象， 先进的企业文化制度层必然培育出良好的行为形象， 而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着举足轻重的作用。因此，建设充满个性、积极向上的企业文化，可以使跨国企业在激烈的市场上获取并保持形象竞争优势的重要因素。能够获得当地政府支持，为企业发展创造良好环境跨国公司的跨国经营成败与东道国的政治环境密切相关。 政治环境就是指一个国家或地区在一定时期内的政治大背景， 比如说政府是否经常换动， 政府对外来企业政策是否稳定，税收是否很重或者监管是否严格，有没有很强的排外倾向等。政治环境是各种不同因素的综合反映，诸如国内危机、民族冲突、恐怖主义、宗教问题等。跨国公司必须对涉及政治问题的这些方面给予更多关注， 处理好公司产品、 文化与当地民族文化之间的冲突， 公司不同种族员工之间的冲突， 还要注意到当地的一些宗教礼仪。只要处理好这些问题，就会增强当地政府对本企业的认同感，积极支持跨国公司发展，从而为本企业的发展创造稳定良好的政治环境。企业文化整合对构建跨国公司优秀文化的重要意义企业文化整合使企业文化具有鲜明个性企业文化整合坚持共性与个性相结合的原则，不拘泥于企业原有的制度和传统，敢于打破长久以来的企业文化类同现象。 它在充分发挥传统， 体现行业性质和经营形态的同时， 更加注重企业个性化设计和塑造， 要在共性中突出个性。 譬如在经营风格、价值取向、企业精神、管理理念上要独树一帜；在企业文化整合中对员工的要求也体现出了个性， 即要强调员工对企业文化主张和价值观的共识， 统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，还要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。个性是企业文化的生命，优秀的企业文化都是基于企业家精神个性和企业组织个性的， 所以企业文化整合给企业文化带来了生命， 为它走向优秀奠定了基础。企业文化整合使企业文化能更好的为公司战略服务企业文化整合，就是在研究企业变革与发展的历史和现状基础上， 结合公司发展战略，找出符合公司发展战略、有利于公司长期发展的文化因子加以继承和发扬，并且找出那些不符合公司战略的、 对企业发展起阻碍作用的文化因子予以抛弃。 使整合后的企业文化更加有针对性，更好的为公司战略提供全面支持。当然，对战略体现出全面支持功能也是优秀文化的重要标准。 因此，企业文化整合也为优秀文化的构建在战略支持上起到了促进作用。企业文化整合使企业文化变得更加宽容，更加富有人性在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。 惟此， 不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业之间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者应该提倡一种相对自由的民主的态度。 与消极管理的思想相反， 这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地给予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上相互认同，还需要强调管理者和员工之间的合作精神。因此，在宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的效果，使企业文化更富有人性，培育出优秀的企业文化。总之， 企业文化整合对优秀企业文化的培育具有很重要的重要， 企业文化整合坚持文化宽容、扬弃、个性、创新的原则，使企业文化最终具有了人性、战略服务、个性、与时俱进的特点，造就了优秀的企业文化。第3章跨国公司面对文化冲突应采取的文化整合策略调研分析双方文化共同点和差异，明确文化整合目标东西方企业文化存在巨大差异： 一是对待人与自然关系的态度不同， 东方文化主张“天人合一”，强调人应顺应自然、 少私寡欲，与自然应和谐相处； 而西方主张“天人二分”，认为精神世界和物质世界是两个彼此独立的。 二是对待个人与团体的关系不同，东方文化提倡集体主义和团队协作，鼓励群体发展与团结进取，而西方文化追求卓越，追求自我价值的实现，提倡形成个人独立人格。三是经营思想与管理方式的不同，西方文化以理性思维为主，习惯于先行动后思索，管理以结果为导向；而东方文化，则以情感管理为纽带，寄情于理，移情于法，考虑“后果”，注重效果，偏重于人的作用与价值实现。 当然东西方企业文化建设也具有一定的共性， 都是以人为本，以市场为导向，以承担社会责任为宗旨，都具有很强的民族特征。所以跨国公司在东西方跨国经营中，应该对双方的企业文化进行调研，组织专门人员进行文化评估，了解双方企业文化差异和共同点， 只有这样才能优化配置文化资源， 制定适合的文化整合方案。 另外， 在了解双方文化差异和共同点的基础上还要明确文化整合各阶段的任务和目标，以保证企业文化整合循序渐进的进行。管理者要端正心态，充分吸收对方先进文化KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人 JackProuty先生总结当今并购的 70/70现象：当今世界上 70％的并购后的企业未能实现期望的商业价值， 70％失败源于并购后的整合过程中。 并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。 2005年11月，上汽为加强对双龙的控制，撤掉原双龙总裁苏镇琯，此举引发工人的情绪波动，此后□□□□□□□□□□□, TCL在欧洲业务出现亏损后，由于不满欧洲管理层的经营风格，由原TCL高管接管了欧洲业务。 致使企业在并购后没有达到并购前期望的目标。因此，在文化整合中，管理者需要一个平和的心态，包容的态度和理智解决问题的方式。要做到具体问题具体分析，视不同情况确定最佳的文化融合方式。由于文化冲突中，肯定会有强文化和弱文化，管理者要以大局为重，敞开心扉接收外国先进文化，并对本国原有文化作出一定调整， 使双方文化优势互补， 有利于形成共有的优秀文化。另外，管理者要从自身做起，率先垂范，高度重视，切实推动文化整合。还要充分调动员工参与文化整合的积极性， 促使他们都投入到文化整合中来。 如果管理者不注重双方的文化认同，将会造成重大的文化冲突，以致使企业员工难以达成共同愿景，导致并购和企业文化整合的失败，给企业带来危机。建立企业文化整合机制，为企业文化整合提供保障企业文化整合是一项长期细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化整合机制，为企业文化整合提供保障。一是设立企业文化整合团队，指定具有企业文化整合经验和影响力的专门人员从事这项工作。 比如海尔公司有海尔企业文化中心负责策划和创意， 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围； 二是注重建立和完善企业理念体系， 并通过各种手段在企业选宣传贯彻。特别是重视用新的价值观念、企业道德和经营理念来统一员工思想，激激励员工斗志。 三是注重企业制度文化的建立， 要把企业文化的基本理念体现到各规章制度中去， 使企业文化融合步入决策的制度化和操作的规范化的良性轨道。 海尔企业文化三部曲是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制” 。最终形成了海尔独特的企业文化。四是加强企业文化标识的建设，塑造企业新的品牌形象。海尔通过对海尔标准字样、 海尔旗、 海尔吉祥物的设计与推广塑造了海尔真诚到永远的良好形象，使海尔真正成为了国际知名品牌。疏通企业文化整合渠道，加强跨文化沟通文化整合从深层次说是员工心理契约的沟通过程， 要注重全方位的有效沟通和多层次的交流，形成统一价值观，使整合后的文化能被员工接受，认同并落实到实际行动中去。 要充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素， 注意吸收优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。为此，跨国公司必须积极地进行跨文化沟通。影响跨文化沟通的主要因素有感知、成见、种族中心主义、缺乏共感。企业跨文化沟通要强调员工的平等相处，相互尊重，通过沟通机制，促进企业和员工之间，员工和领导之间， 员工之间沟通， 促进价值观、 管理、 信息、情感等多层面、全方位、多角度的沟通，营造和谐的文化氛围，增强企业的凝聚力，形成强大的竞争力。□□□□□□IBM的PC□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□,□□公司的工作语言从中文变成英文，联想员工自发更换了英文名，因为员工们发现，在许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。联想还举办乒乓球大赛，让阿梅里奥领衔的外方团队在双打比赛中与以董事长杨元庆为首的中方团队展开了较量，通过乒乓球比赛这样的非正式沟通活动， 中外管理人员展现了自己的所长和团队精神，加深了彼此的了解和信任。加强企业文化整合培训，强化文化认同感□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□•□□□□□□□□□□□训应当是人力资源发展的重心所在。 许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力， 他们能迅速地接受和掌握新的技术， 但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。 同时， 跨国企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识， 对于双方建立相互理解和信任， 推动新企业的文化融合过程也十分重要。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。 有利于将企业共同的文化传递给员工， 形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题， 进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。跨文化培训的主要内容有对文化的认识训练、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。在跨文化培训方面，许多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在 1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为□□□□□□□□□□□□□□□□□□□—— CrotonVille管理学院，通用电气□□□□□□• □□□□□□□□□□□□□□□ CrotonVille□□□□□□□□,□□□□□□, CrotonVille□□□□□□□□□□□□□□3.6实施本土化策略，创造企业良好发展环境跨国公司为实现经营全球化， 势必面对不同的社会文化、 企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。有专家提出，企业成功的秘诀不在于严格的制度，不在于计算机或其他管理工具，也不在于科学技术，而是企业文化。企业文化由民族性格、行业习惯等因素决定，不可能说变就变，但一旦进入新的环境时， 就必须仔细分析当地的本土文化。 本土化在管理上意味着渗透和融

入，即跨国公司将生产，营销，管理，人事等经营内容全方位融入东道国经济中的一个过程。这样做的好处是更有利于东道国经济安全，增加就业，有利于企业与国际接轨。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中轨。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。实行经营本土化，利用当地资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。实行经营本土化，利用当地资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。沃尔玛截至2010年8月沃尔玛截至2010年8月5日，已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。可是沃尔玛的中国化道路并不是那么顺利，沃尔玛中国分析了其中的原因，主要有两个：中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别；中国区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异。其次，由于中国开放政策的约束，导致沃尔玛中国场，在全国创造了超过50,000个就业机会。可是沃尔玛的中国化道路并不是那么顺利，沃尔玛中国分析了其中的原因，主要有两个：中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别；中国区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异。其次，由于中国开放政策的约束，导致沃尔玛中国店面分布密度较低，无法发挥其物流方面的规模效应，经营成本居高不下。面对这两大问题沃尔玛采取了本土化战略，以使沃尔玛真正成为地道的中国公民。在采购模式上一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合；在企业社会责任大问题沃尔玛采取了本土化战略，以使沃尔玛真正成为地道的中国公民。在采购模式上一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合；在企业社会责任方面，沃尔玛中国注重人才本土化，沃尔玛中国超过99.9%方面，沃尔玛中国注重人才本土化，沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任。另外沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000场总经理100%由中国本土人才担任。另外沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品。这使得沃尔玛的企业文化更加贴近中国文化，更符合中国政府的政策，为沃尔玛中国市场的拓展开辟了道路。当今社会，世界经济一体化和经济全球化迅速发展，跨国公司也随之越来越多，当然跨国经营中的竞争也会越来越激烈，遇到的文