公司年度发展规划1-25

华安科技2021年度开展规划〔讨论稿〕〔需各部门负责人分组讨论及时提出修改意见〕公司年度开展目标渠道部、外贸部完成1500万以上的销售收入；工程投标和OEM、ODM，实现1500万以上的销售收入；行业部完成1000万元销售收入；按方案完成国网南瑞和平安部的产品级系统研发工程，为公司快速开展做战略储藏；申报两项以上的部、省、市、开发区级别的专项资助工程；引进人才和技术，实现公司产品的技术升级，拥有自主知识产权，申办创造专利和实用新型专利，申办国家级高新技术企业认证；引进风投，带动公司高速成长。公司部门经理、编制、财务预算制权限1、公司部门的编制1.1市场部：许中强〔市场总监〕，全权管理外贸部和渠道部，部门编制18人〔含市场总监〕，其中：渠道部15人〔含部门经理和市场总监〕，外贸部3人〔含部门经理〕。1.2生产技术部：申海龙〔技术总监〕，全权管理生产技术部，部门编制17人〔含市场总监〕。其中：部门经理1人；产线组5人；技术组4人；工程组3人；品保组2人；研发组2人〔因业务需要，研发人员及团队可以资源整合及外包〕。1.3财务部：万世安〔财务部经理〕，全权管理财务部，部门编制5人〔含部门经理〕。其中：财务3人；保管1人；采购和生产方案1人，本部门不含刘总编制。1.4总经办： 姚建刚〔办公室主任〕，全权管理总经办，部门编制5人〔含部门经理〕。其中：HR1人；总经理助理两人〔政府工程报告编集及工程联络、专利申办，企业在建工程管理和文秘、网站、企业和产品形象宣传筹划〕；助理1人。1.5软件研发部：曹峰博士，部门外包，工程独立核算。1.6行业部：朱俊〔公司常务副总兼行业部经理〕，管理行业部，部门编制2人〔含部门经理〕。1.7公司常务副总经理：朱俊，主管：生产技术部及公司各部门的协调，兼任公司行业部经理〔国安系统业务和OEM、ODM合作业务〕。行业部编制2人，外聘1人。1.8公司财务总监：刘艳，主管：财务预算方案的审批、财务月度绩效审核、财务账目终审、资金统筹和财务风险躲避。1.9公司在职总编制46人。因工程需要，公司会在签约的根底上，增加专项组，编制独立核算，不再上述方案内。2、部门预算制的实施和经理权限上述责任人对总经理负责，制定全年方案目标和预算，包括月、季度预算；全权管理下属部门的工作事务。在完成目标任务的前提下，上级部门对责任人的人财物管理全权下放。包括：部门的绩效考评；绩效制度根底上的全部们工资标准确定、领取和发放；全部门提成的审核、领取和发放；对本部们年度方案全权负责；统一审核和提交提交升职、降职、嘉奖、处分、招聘、辞退、考勤报告。三、工资标准及福利1、薪酬其根本构成薪酬是组织支付给员工的财物的、有形的具体的报酬。我司目前员工的薪酬构成如下：标准工资+工龄工资+各类补贴+业务提成+奖金+福利+个人相关扣款。标准工资：是薪酬的重要组成局部，根据相应的职能和职位对应的等级予以核定。工龄工资：为鼓励员工长期为公司效劳和奉献，保持并提高员工忠诚度，按照员工在公司的工作年数，给予的经济奖励。工龄工资标准为：在公司工作年限×50元/年。超过十年不再计发。员工自进公司转正起满一年的次月即可享有。工龄工资随当月工资一起发放。各类补贴：职务津贴：是指公司对于管理人员基于他的特长或特殊奉献而协议确定的薪酬局部。其它补贴：包括话费补贴、出差补贴等。业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司提成管理规定执行。奖金：是公司为了完成专项工作或对做出突出奉献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出奉献奖等。福利：包括法定福利、企业福利等。法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利工程。如社会保险。

企业福利：向企业员工提供的福利工程——主要包括节庆费、节日礼品等个人相关扣款：包括个人所得税、扣款〔含押金、借款等〕、应由员工缴纳的社会保险费用、员工违反公司相关规章制度所处的罚款。关于加班的说明：公司在2021年实行全员绩效管理机制，要求各部门、各岗位按方案完成既定工作任务，未能按时完成的，必须无条件加班；生产技术部门实行加班计件制酬薪体制；如有方案外特殊任务，经总经理批准后，给予加班补贴。2、标准工资的构成及标准

1〕标准工资定义

本制度所指标准工资包括：根本工资、绩效工资。不包含工龄工资及其它各种形式的提成、奖金、补贴和福利。2〕公司职级分为五大类：高层管理人员(S)：总经理、副总经理管理人员(A)：总监、各部门经理、主管、总经理助理、车间主任等技术人员(B)：技术员、技术工程师、检测人员、质检人员、设计人员、生产技术员等业务人员(C)：渠道经理、外贸业务员、业务主管等。行政及其它人员(D)：人事行政部人员、财务人员、采购员、网站推广人员、仓管员等3〕等级标准工资制员工分五个类别即SABCD。每个类别相对应的工资级别标准如下表：高层管理人员实行年薪制〔S〕类别15级14级13级12级11级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级管里A150018002000220024002700300032003500380040004200450050006000技术B150016001800200022002500280030003200350038004000420045005000业务C150018002000220024002700300032003500380040004200450048005000行政D900100012001300150016001700180020002200250028003000320035004〕根本工资和绩效工资占标准工资的各项比例：类别根本工资绩效工资管理人员〔B〕0.80.2技术人员〔C〕0.80.2业务人员〔D〕0.70.3行政及其它人员〔E〕0.80.23、应发标准工资计算方法：管理类、技术类、行政及其它人员：应发标准工资=标准工资*80%+标准工资*20%*个人月度绩效系数业务类：(具体执行标准按销售部管理制度)个人月度绩效系数按“SABC〞评分制，即：S=1.2-1.5〔优秀〕、A=0.9-1.〔良好〕、B=0.6-0.8〔合格〕、C=0.5-0〔不合格〕。具体考核实施方案及评分标准见?部门绩效考核制度?4、标准工资确实定：公司实行等级标准工资制。每个员工的标准工资等级由所在部门经理建议，人力资源部审核，最后由总经理批准确定。中层管理人员的标准工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定标准工资等级。公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况确定其薪酬水平，其薪酬水平不受此制度的限制。5、工资标准的管理工资标准的降级和提升，依据部门绩效考核评分结果和部门经理、总经理的逐级审核，详见公司薪资管理制度。HR人力资源部具有一票否决权。技术总监工作任务生产技术部，是在朱总领导之下，实现技术总监责任制和绩效制管理。在公司总体政策和年度规划目标的根底上，技术总监对部门的人员编制、财务予决祘、人员的任免有决策权；公司只对生产技术部进行部门的绩效考核；生产技术部下属各组的绩效考核，由部门技术总监实施，其考核方法报公司审批后执行〔一并纳入此规划〕。具体规划如下；生产技术部的工作职责生产技术部是集公司产品的研发、生产、安装、检测、工程施工、售前、售后效劳、公司的网络维护、公司产品演示于一体的综合性的管理部门；是上对公司下达的产品生产方案，保质保量按时的负责落实执行；下对公司渠道部门及时提供各项产品的技术支持，包括产品演示、操作、使用、培训；要对公司产品、半成品的来料严把源头质量关，对公司生产的成品要做好在入库前和出库发货前的质量检测；要严格控制产品的质量，提升产线的产能，降低公司的生产本钱。生产技术部的组织架构为：技术总监总负责制，年后自主聘任部门经理，负责专职事务管理工作；下属部门为：产线部、技术部、工程部、品保部。生产技术部各组职责；产线组；产线组长接到部门下达的生产方案单后，即时与生产技术组按不同产品的技术装配特点进行沟通，调整好各工位的操作流程，控制好元器件的自损率，保持产线的工作环境，以及各生产工具、元器件、半成品、成品的摆放有序，组织好产线的文明生产，有方案的组织员工的岗位培训，每天下午下班前，产线组长要召集产线员工对当天工作进行点评，及作好第二天的工作安排，标准好各项管理制度，保质保量按时的完成部门下达的生产方案。生产技术组；是负责确保产品在生产中的各项功能的实现，是为产品研发提供重要的实际依据，同时给产线提供全方位的产品技术(含工位的操作标准)支持，是公司产品售后维修的窗口。工程组；是为公司渠道部提供产品的技术支持，及产品的操作培训，同时对各种产品的技术资料进行搜集、整理、归档，针对UHF产品进行生产、安装、测试及工程施工。品保组；是对公司产品的来料、外协加工的半成品、成品的源头把控，以及公司生产的产品，在入库前的检测和出库前抽查的质量负责；是为公司产品的质量稳定和技术的提升，提供重要的品测依据。公司2021年下达生产技术部的总体方案DS—1A3000台、DS—1B5000台、DS—1C4000台。老1A、老1B的库存清库装配。新高清表1000台。UHF车载、单兵50套生产、测试、安装、培训。产品的售前技术支持和售后维修。OEM和ODM加工订单10000台及相关生产和技术支持。4、生产技术部人员编制及财务预算生产技术部编制16人，全年预算50万元人民币。公司对生产技术部的考核标准；公司给生产技术部下达了月度生产方案单后，生产技术部按时或未按时的保质保量的完成生产方案，其考核标标准如下；记录仪：在公司下达生产方案的前提下，每天完成50台根本任务；按时完成，按每台1元奖励；超额完成局部，按每台10元奖励。在公司没有明确订单的前提下，每天完成的根本产能为：老产品30台，新品30台。在三月底前，全部结束老产品的组装清库工作。奖励和提成每月结算。高清表：同上标准，每天50台根本任务；按时完成，按1元/台奖励；超额完成，按每台10元奖励。奖励和提成每月结算。UHF车载或单兵：同上标准，一周内按方案提交产品，按时完成，设计人员除按1000元/套提成外；另按每套200奖励；如超期三天，1000元提成照发，200元奖励扣除；如超期一周，扣发1000元提成，并处以每套100元罚。UHF的安装：一次性安装调试合格，按每套600元奖励；第二次安装合格，按每套300元奖励；超过两次未能安装合格，按每套每次50-100元处分。如涉及行业部门不需要安装和培训的，按每次200元奖励。售后维修无论老版、新版型号；两个工作日内按时完成，按3元/台奖励；未按时完成，对部门负责人按元1元/台处分。生产技术部年度管理目标逐步调整和提高产量，到达每天80台根本任务的标准；产品质量稳定，初装合格直通率到达98%；加强团队文化建设，落实和优化绩效管理制度。市场总监工作任务1、2021年市场工作检讨回忆2021年，产品质量的稳定性问题很严重，此外，市场部门需要检讨的问题也很多，有公司的问题，也有部门的问题：投机多于务实；产品根底知识太少、太差；等信息远远多于找信息；对于今年方案仅限于期待和运气，没有每周、每月、每季的市场分析；没有开拓方案和实际行动；现有体制让全体市场人员没有任何压力，更谈不上竞争和危机感；任务是否完成，只是奖金的多少，把压力甩给公司，自己确保稳定收益，不管公司亏不亏，一年卖一台，照样拿提成。2021年，对于公司和市场部门，在体制管理和市场开拓上，都是失败的一年。内部员工全年360天山呼海啸地在做记录仪，形式远远大于内容，全部门实际销售不到市场份额的5%！；公司现有业务管理体制，也是失败的策略。具体表现为：公司依靠渠道保费用的设想无法兑现，公司在亏损，员工的收益永远不会亏，哪怕半年做一单，也有提成，反而对提成政策还有意见。更为严重的是，业绩没有上来，人心也散了。公司方案在2021年第一季度平稳过度，循序渐进，逐步建立市场绩效的渐进机制；第二季度，全面实行压力共担、利润共享、工资浮动等真正意义上的绩效管理体制。今年，对于现有既定成员，我们在一季度可以提供的条件：产品稳定，价格下调；完成20%的月度任务量即可提成〔过渡方案〕，提供最高至销售额8.5%提成，这是传统产业无法到达的标准；产品的突出优点能保证市场竞争力，有庞大的市场容量；高枕无忧的高根本工资加保险。2021年第二季，依据现有制度，将会彻底改变现有体制弊端：全部门工资浮动，个人根本工浮动；绩效考核的业绩局部，由20%提升为40%；提成必须以完成任务量的80%为前提，可以累计；对于连续三个月不能完成任务的成员，提前办理离职手续；业绩提成标准不变。为什么要将绩效的标准增加到任务量的40%？理由很简单，如果专职销售连续不能完成每月3万左右的销售，就完全没有理由继续留在公司了。对于有业绩的主管和经理，这是最根本的要求；对于没有业绩且安于现状的人员，如果继续提供生存空间，那就是体制的弊端。为什么将提成标准提升至任务量的80%？员工和公司应该风险共担，公司不赚钱，员工就不可能高枕无忧地拿提成，提成一定要有一个根本前提，那就是：在公司保本运营的根底上，责权利共担。2、渠道部全年任务渠道部现有成员，2021年的个人销售根本任务为100万元，现有区域经理和渠道主管每人每月8万元以上的根本销售任务；包括工程投标的销售收入。渠道部年后新增成员，每组新增或确定一名专职3G单兵和UHF销售主管，试用期内，月度最低销售任务为5万元。渠道部新增成员到达每人每月8万元以上销售标准后，工资待遇和现有成员一致。4、海外部全年任务海外部部门经理，2021年的个人销售任务为100万元人民币。年后自主招聘渠道主管，应以业务开展的需要为前提，渠道主管全年销售任务为50万元。月度销售任务不能低于四万元。海外部经理工资级别和渠道部一致；渠道主管到达渠道部月均销售标准后，工资待遇和现有渠道区域主管一致。5、渠道部的区域管理渠道部实行分区管理制度，任何人不能跨区域销售和报价，如有此类业务发生，公司只对该区域经理结算业绩和提成。OEM和ODM业务，因不是PLUSTEK警务通品牌，不会影像区域经理的渠道管理。但所有该类客户信息，必须提前报备到CRM，以免和该区域的代理商发生冲突。未能及时提前报备的信息，发生业务后，公司不纳入业绩和提成范畴。涉及工程投标，如需要公司支持，请及时上报给行业部朱总和代总，业绩属于区域经理。6、区域划分、区域编制和区域任务渠道局部为五个区，每区域编制3人。其中，确定一人专职负责3G单兵和UHF。严禁区域内两人同时做一项同质化工作。市场总监：许中祥〔兼一区业务〕；渠道部经理：汪海芳〔兼二区业务〕。一区：周慧芬〔经理〕,业务主管〔外聘1人〕，许中祥。负责区域：北京、四川、重庆、湖南、山东、山西。二区：汪海芳〔经理〕，业务主管〔外聘2人〕。负责区域：河南、福建、江苏、浙江、上海、海南。三区：马薇〔经理〕，业务主管〔外聘2人〕。负责区域：河北、辽宁、黑龙江、吉林、西藏。四区：范涛〔经理〕业务主管〔外聘2人〕。负责区域：陕西、新疆、安徽、湖北、江西、青海、甘肃、宁厦。五区：姚伟〔经理〕业务主管：王红梅，业务主管〔外聘1人〕负责区域：广东、广西、云南、贵州、天津、内蒙。渠道部每区域年度销售根本任务为260万元。海外局部区标准由部门经理自主决策，部门年度销售任务为200万元。7、渠道部内贸销售政策及价格体系1〕PLUSTEK警务通记录仪产品价格体系产品型号市场价1-29台/次)30-99台/次100-1000台/次1000-5000/台/次5000/台以上1A2680.001200.001100.001000.009008001B3360.001400.001300.001200.0010509001C3680.001660.001560.001460.00136012002〕PLUSTEK警务通3G单兵及摄像表系列价格体系品名称市场价格〔1-19台/次〕〔20-49台/次〕核心底价〔50台以上〕3G单兵记录仪(主机)17800.006800.005800.005500.00摄像表680.00600550.00备注：一次性50台以上免费赠送64路平台壹套〔封顶〕；一次性300台以上免费赠送VM3000壹套〔封顶〕；此价格仅对经销商，直接客户最低单价7800以上，超出局部〔以经销商价格为基准〕，按20%当月提成；低于7000元，不允许销售；3〕PLUSTEK警务通UHF产品系列价格体系品名称市场价格经销商底价〔1-4台/次〕经销商底价〔5-9台/次〕核心底价〔10台以上〕UHF车载发射机(主机)96000.0045000.0042000.0038400.00UHF车载接收机(主机)64000.0032000.0028000.0024000.00UHF单兵发射机〔主机〕90000.0045000.0040000.0036000.00UHF单兵接收机(中心)64000.0032000.0028600.0025600.00UHF单兵接收机(便携)83000.0038000.0036000.0033000.00UHF中继接收机64000.0032000.0028600.0025600.00UHF中继发收机96000.0045000.0042000.00384008、海外部外贸价格体系〔待定〕1)记录仪系列产品型号样品价格1-10台10-50台50-100台100-500台以上500/台以上1B900.00850.00820.00800.00特价1C1100.001050.001020.001000.00特价2)3G单兵及摄像表系列品名称样品价格1-5台5-10台/次10-50台/次50台以上3G单兵记录仪(主机)3700.00〔配送纽扣摄像头〕3500.00〔配送纽扣摄像头〕3200.00〔配送纽扣摄像头〕3000.00〔配送纽扣摄像头〕摄像表350.00300.00280.00260.003、配件及其平台品名称样品〔1-10台单兵〕10-50台单兵50-100台单兵100台以上单兵平台3万50003万2万考虑配送耳机〔如果客户需求，根据订购的3G单兵数量。〕150.00100.0080.0050.00备注:1、外贸部的价格体系需要市场部统一讨论，原那么是：既要符合市场规律，满足销售需要；也要考虑本钱和提成局部；2、渠道部和外贸部在今年将实行统一的绩效考核和提成奖惩政策；3、1C的工业本钱700多，摄相表的工业本钱250元，3G单兵加摄像头的工业本钱2900。这还不包括20%的降价权，6%的提成，1.5%奖励，1%的销售费用，还有税费。9、渠道部、海外部销售提成标准：渠道经理自主决策本区域销售价格，最低出货价不得超出以上价格体系标准。第一季度，销售价为公司规定的标准时，提成点位为月度回款额的3%,保底额度为销售任务的20%；〔月底低于20%无提成，销售绩效系数“0〞〕。第二季度起，销售价为公司规定的标准时，首期提成点位为回款额的3%。首期提成的时间：完成月度任务80%的当月；完成累计月度和季度任务80%的当月。渠道部个人每月保底销售8万元。连续两个月低于保底销售标准，工资降级。个人累计销售额100-200万；公司年终销售奖励1%；200-300万，公司年终奖励2%；300万以上，年终奖励3%；全年核算，总提成点位最高上限为销售额的6%；销售提成局部，个人应依法缴纳个人所得税〔可以用国家正规发票抵扣〕。在价格体系的根底上，区域销售经理可以酌情降低价格，权限为底价的1-10%，但需提前报备并征得市场总监同意，同时，渠道经理相应提成点位在原有根底上，降低一个点，即提成点位为回款额的2%；降低10%-20%，再降低一个点，即提成点位为回款额的1%；个人销售累计按实际成交额计算，此局部可以享受年终提成标准为同上。渠道经理根据工程及产品市场投标竞价，经董事长特别程序批准，低于底价20%时提成点位为1%；投标销售额计入全年销售额，但不享受此局部销售的后期提成。以上销售金额全部累计计入全年销售任务，不打折扣；如总额中包含低于价格体系20%的局部，此局部将不享受后期提成。跨区域提供采购信息享受渠道经理提成点位的10%作为报酬。网络部们提供的客户信息，应由网络部实时记载，纳入CRM备档，成交后，将享受渠道经理提成点位的10%作为报酬。连续两个月未能完成任务，将由部门经理戒勉谈话，工资降级；连续四个月不能完成销售任务，将由市场总监负责办理辞退手续。第二季度起，员工因无法完成每月销售任务，办理辞退手续时，将不享受任何提成。10、市场部门工资体系新应聘渠道主管工资标准为C15级至C13级。公司现有转正渠道主管工资标准为C11级。最高上限为C9级。公司现有区域经理工资标准为C10级。最高上限为C7级。公司渠道部经理工资标准为C8级。最高上限为C3级。公司市场总监工资标准为C7级。最高上限为C1级。月实发工资=根本工资+行为考核工资+业务绩效工资分配比例为：6：2：2，即根本工资占60%，行为考核工资占20%，业务绩效工资占20%。第二季度起，业绩绩效占40%。工资计算方法：实发工资=工资标准*60%+工资标准*20%*个人行为考核系数+工资标准*20%*个人月度业绩系数。个人月度行为考核系数按“SABC〞评分制，即：S=1.2-1.5〔优秀〕、A=0.9-1.1〔良好〕、B=0.6-0.8〔合格〕、C=0.5-0〔不合格〕。个人月度业绩系数=该员工月度实际销售额/该员工月度销售任务。如当月该员工的月度实际销售额<20%，那么个人月度业绩系数按0计算。第二季度的标准为40%。月度销售业绩≥20%时发放销售提成，提成计算方式为：月度提成=销售额*月度提成比例。第二季度的标准为40%。个人行为考核系数及标准见附表；附：个人行为考核表〔以下局部公司在不同阶段会有不同的要求〕考核工程分值关键指标评估标准自评分领导评分部门组织纪律情况20分部门员工遵纪守法情况、工作协调配合、工作执行情况A、部门内出现违反各项管理制度，扣4分；〔包括考勤制度〕B、部门内出现重大工作失误一次扣10分，出现部门间投诉，工作推诿现象一次扣6分；C、部门员工对各项工作执行不及时或不到位，每次扣4分。〔此项分数扣完为止〕D、周报缺一篇扣4分，迟交一次扣2分营销政策实施情况20分每月开发10家新客户实际开发数量*2样品发放执行情况20分每月至少5家发样客户实际完成数量*4内外部沟通协调情况20分沟通协调状况：A、具有出色的谈话技巧和书面表达能力。B、能很好的倾听别人的倾述，并能关心、感知别人的想法。C、能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。D、能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。1、不及时收取邮件、不能及时了解和传达公司有关文件、通知和精神，每次扣2分；2、部门内部工作协调不到位，出现矛盾或问题，扣3—5分；3、与各部门的工作沟通协调良好，因协调不到位导致工作失误，每次扣3—5分培训方案实施情况20分组织员工进行业务培训，并考核检验实际培训落实情况及培训质量缺席培训1次扣5分；培训未到达公司要求按实际情况一项扣5分；〔此工程分数扣完为止〕合计100分分值对应表优秀：90—100分以上良好：80—89分合格：70—79分不合格：70分以下11、奖励机制在完成全年方案任务的根底上，公司对市场总监、外贸部经理、渠道部经理、区域经理进行奖励，奖励最高额度为销售额的1.5%。区域经理的奖励机制：区域经理享受本区域销售总额的管理奖励,奖励的前提根底是本区域季度销售方案能到达80%以上〔含80%〕。具体奖励标准为：完成目标任务的80%，奖励销售总额的0.3%；完成90%，奖励0.4%；完成100%和以上，奖励0.5%。市场总监和部门经理的奖励机制：市场总监享受外贸部、渠道部销售总额的管理奖励，奖励的前提根底是全年部门销售方案能完成80%以上〔含80%〕。具体奖励标准为：完成渠道部、外贸部目标任务的80%，奖励销售总额的0.1%；完成90%，奖励0.2%；完成100%和以上，奖励0.4%。外贸部和渠道部经理的奖励机制：外贸部、渠道部销售总额的管理奖励，奖励的前提根底是全年部门销售方案能完成80%以上〔含80%〕。具体奖励标准为：完本钱部门目标任务的80%，奖励销售总额的0.1%；完成90%，奖励0.2%；完成100%和以上，奖励0.3%。以上奖励，以到达和完成任务量的第一时间为根底：按月为当月奖励；按季度为本季奖励；按年为年终奖励。奖励后，不再累计。也可以累计至半年或一年奖励。由受奖励人自主决策。12、销售费用包干报销政策：销售费用包括差旅费、运费、接待费，费用总额为销售总额的1%，超过局部自理，每季度结算；费用超额局部从收入中扣除。全年销售费用总额不超过销售额1%的局部，员工获得节省费用总额的50%奖励；(必须全年销售150万以上，含150万，才可在年底享受此政策)。特单销售费用采取单笔销售预算包干制度，不计入全年费用核算。(特单指低于底价的销售，例如投标、OEM、ODM等)。其它遵照公司财务制度执行。13、市场部全年费用预算工资开支：编制18人，月均工资3000元，全年预算648000元。社保开支：编制18人，人均社保500元，全年预算108000元。通讯费、网络费：以2021年为计，月均8000元，全年预算96000元。办公用品支出：以2021年为计，月均2000元，全年预算24000元。资料的制作及印刷：以2021年为计，全年预算50000元。展会及广告投入：以2021年为计，全年预算100000元。合计市场部预算为：1026000元。此费用预算不含：办公日常费用、业务费用等。14、市场部全年方案收益记录仪产品毛利60%〔已扣除税款〕，10000套*350元*0.9=315万元。3G单兵产品毛利40%〔已扣除税款〕，1000套*1000元*0.9=90万元。UHF产品毛利80%〔已扣除税款〕，10套*4万*0.9=36万元。摄相表毛利70%〔已扣除税款〕，1000块*200*0.9=18万元。方案收入：459万元。实现方案利润的根本销售收入：记录仪：100，000，00元3G单兵：40，000，00元UHF：40，000，00元摄相表：5，000，00万元合计：1490万元15、市场部新员工的招聘春节上班后，HR统一对外招聘，招聘前，应确定以下根本标准：执行渠道部既定的第二季度统一政策，不再单独设立标准；工资超出C13级的人员需上报审批，实行季度工资制，以业绩换薪资；HR应提前安排两天培训方案；技术部和市场部应提前安排三天的培训方案。行业部朱总工作任务 行业部的主要任务是行业客户的产品销售及OEM、ODM大客户管理。行业部的全年销售目标为：行业渠道销售500万元；OEM和ODM全年销售目标为1000万元；部门全年销售额为1500万元。行业客户的销售提成标准100万-200万，提成3%；200万-300万，提成4%；300万-400万，提成5%；400万-500万，提成6%；500万以上，提成7%。最高提成额为7%，半年结算，可以全年累计。OEM和ODM的提成标准OEM和ODM方案单列，每季度按回款额1%提成。具体提成标准为：区域经办人和行业部各提成50%。如OEM和ODM的价格体系符合公司提成标准，那么按规定的“提成点位标准〞。OEM和ODM费用采取方案单列制，不纳入出差费用包干政策。3、行业部预算和方案销售额及收益1〕部门全年方案内预算20万元。2〕国安系统的市场销售额500万元，实现利润200万元。3〕OEM和ODM的销售额1000万元，实现利润200万元。4〕全年方案保销售1500万元，方案销售利润400万元。六、总经办工作任务公司设立总经理办公室，姚建刚任办公室主任，部门编制5人，下设岗位为：HR人力资源主管1人；总经理助理2人；助理员1人。1、总经办具体工作职责部门经理：姚建刚。主要工作任务：全权负责本部门的人财物综合管理，制定并贯彻绩效考评制度，对公司各项事务上传下达，公司年度规划、阶段性方案的贯彻、催促、检讨和总结；总经理助理：廖宏俊〔兼职〕、刘鸣。主要工作任务：网络的推广和创意性建设；公司研发产品和既定产品的专利申办；公司研发产品的工程申报和根底资料储藏；总经理内外事务的接洽、处理；公司战略开展规划的完善和阶段性修正；公司对外形象的筹划和实施；战略风投的规划、引进和管理；公司研发工程、行业合作开发工程的综合管理。HR人力资源主管：沈瑞瑞。助理员：冬晶。2、总经办全年支出预算全年工资及办公开支160000元。全年网络推广费用50000元。车辆管理和使用费用60000元。全年接待费用80000元。合计350000元。七、产品研发和工程组织管理1、公司目标工程国网南瑞输电线路巡检智能终端此工程，公司方案在二月份签约，六月份完成I型产品的交付，签约后，公司前期投入50万，独立核算，方案单列。部级音视频通信应急指挥系统及平台建设工程此工程如能签约，对公司开展有里程碑意义。方案单列，独立核算。武汉市十二五规划重点工程申报进行中，方案单列。国家火炬方案科研工程申报进行中，方案单列。2、公司产品升级研发方案1〕UHF的产品化完善和更新二月份内，完成公司自主产品的组装及测试，到达的目标为：高于伊可夫产品的性能，距离至少相同；单兵产品实现四可调，频宽、频段、功率、码流可调；单兵实现手腕式可视；车载实现接收机可视；天线配装专用袋；实现IP多方在线对讲。三月份，实现公司车载两套固定库存，单兵三套固定库存，并实现成品的稳定测试。方案投入资金20万元，已超出。后期准备金5万以内。2〕3G单兵的改良和本钱控制六月份II代产品推向市场。方案准备金20万元。3〕1D的产品研发在1C根底上，改为2寸以上屏，可外接摄像头，该2.4G为红外遥控，四月份推向市场。方案准备金10万元。4〕III代3G记录仪的研发本年度，研发3G记录仪III型产品，功能包括：3G、身份证扫描查询，交通违规查询和相关法规查询，实现IP多方对讲功能。方案准备金50万元。3、合作工程的稳固1〕公安部交通所工程按方案兑现和稳固合作2021年至2021年三月份前打根底，后期加大投入，以试点带动全面，独立核算。2〕平安部投标试点工程技术部前期安装、培训和技术支持，后期，视用户量考虑专项小组。3〕平安厅的产品合作方案单列，工程奖励。八、财务部经理工作任务1、财务部的管理目标：依据公司既定政策，做好市场部的绩效统计，业绩提成和费用分类账统计、结算工作；建立流程化管理模式，建立部门绩效考核机制，提高工作效率；提供财务依据，降低办公本钱；合理纳税，财务及账目实现软件管理；实行各部门全员预算制；来料品质优良，合格率97%以上；原材料供给商具有品牌实力，可提供标准的税票；工业进价本钱降低10%；供给链的备选商不低于两家；建立来料时间方案的监控流程，确保按期保质到货；对突发事件有应急预案。仓库账目清晰，流程管理；按公司规章发货、收货和追单；售后在三个工作日内完成，来料不良品和产线不良品维修需要在一周内完成；严禁违章发货，瞒报账目。公司全年财务部门支出预算财务部编制6人〔万经理、会计2人、出纳1人、库管1人、方案及采购1人〕。月均支出20000元，年支出240000元。公司日常运营本钱预算办公场地本钱：月支出18000元，年支出216000元。水电：月支出3000元，年支出36000元。、网络、通讯费用：月支出1000元，年支出12000元。办公用品支出：月支出2000元，年支出24000元。固定资产购入：年方案控制在100000元。贷款利息：月支出60000元，年支出720000元。合计支出费用：1348000元。各部门预算支出费用生产技术部全年费用：500000元。市场部全年费用：1026000元。行业部全年费用：200000元。总经办全年费用：350000元。公司全年日常运营费用：1348000元。产品研发投入费用：1000000元。总经理全年工作事务费用：500000元。合计全年支出费用为：4924000元。九、公司团队建设的几点要求鼓励和欢送个人对公司提出建设性的建议和任何意见，要求：通过主管上报或是直接上报给总经理。公司对于有助于开展的合理化建议，每次予以100元以上的奖励。严禁同事间公开和私下散布对公司不满的任何情绪和言论，一经发现，第一次职务和工资降级，第二次无条件开除。确定逐级负责制度，员工、主管、部门经理、总监、副总、总经理权限清楚，不允许越级上报；工作投诉需邮件和短信预约；业务探讨需主管领导同时在场。上级领导不允许越级分配工作，如有事务分配，应征得部门主管同意，由部门统筹安排。任何事务的处理，应以制度为标准；允许制度修改，不允许违背制度；制度的建立，员工有参与权和多数决策权；不允许事前不讲，事后不满。十、公司全员市场开拓奖励政策〔本条例不针对市场人员〕提供渠道市场信息，成交回款后，按渠道价格执行的，提成销售额的5%；提供直接客户市场信息，成交汇款后，按市场价格执行的〔基于渠道和市场价之间的销售价位均有效〕，提成销售额的10%；业务信息不受区域限制，提成当月兑现。十一：绩效考核1．目的通过定期对员工的工作成绩、工作能力的考核，指导员工有方案地改良工作以及把握每一位员工的实际工作状况，为任用、晋升、调薪、奖惩、工作调动等提供客观可靠的依据。2．绩效考核原那么2．1考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改良，提高工作成效。2．2考核以规定的考核工程、确认的事实或者可靠的材料为依据。2．3考核自始至终坚持公平、公正、差异性等原那么以保证考核的客观性与鼓励性，决不允许徇私舞弊。2．4考核评分、评语对不同的人也应有差异，考核结果与被考核本人见面会谈。2．5考核结果做为月度评定员工绩效工资的依据。3．适用范围适用于领取公司月薪制的员工。4．内容4．1绩效考核的分类公司员工绩效考核的分类如下：4．1．1管理人员，包括技术总监、市场总监、各部门经理、主管、总经理助理、车间主任等4．1．2非管理人员，包括技术人员、人事行政人员、财务人员、采购员、网站推广人员、品管、设计、仓管员等4．1．3月薪制普工的考核，由其直属主管直接评估。业务人员按销售部考核方案执行。4．2绩效考核的方式4．2．1首先由被考核人填写?绩效考核评估表?进行自我评价和简述相关问题；其次由部门直属主管对该员工进行复评并说明其实际工作表现、品德素质以及工作成效的情况；再次由公司绩效考核小组进行审定。4．2．2需要提交的考核书面材料：?绩效考核评估表?，其中应包含行为目标评定、简述以及部门直属主管评语。4．2．3部门直属主管评语应包括员工的主要工作成效、总体评价和对员工改良工作绩效的方案等内容。对表现突出或者恶劣的，部门主管也可提出晋升、降级、调薪、奖惩、调动等处理建议，做为考核评估处理的参考。4．3绩效考核的结果4．3．1绩效考核结果分为四种，与之相对应的绩效系数如下：4．3．1．1优秀S：90—100分,对应绩效系数4．3．1．2良好A：80—89分,对应绩效系数4．3．1．3合格B：60—79分,对应绩效系数4．3．1．4不合格C：59分或以下,对应绩效系数C=0.5-04．3．2绩效考核所得分数与绩效工资挂钩，其计算方法如下：绩效工资=绩效工资额定标准×绩效系数4．3．3所有考核结果汇报公司总经理，对于晋升或降低级别的员工以及异动的员工报公司总经理批准后执行。4．3．4经批准晋升或降低级别的员工或异动的员工，其相对应薪资自晋升或降低级别或异动当月起执行。4．4绩效考核约见面谈4．4．1约见面谈是指根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反应给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，到达改善工作成效的目的。4．4．2绩效考核审定及报批完成后，考核结果反应各部门主管，由部门主管安排时间同本部门员工单独面谈。部门主管的面谈由绩效考核小组或总经理进行面谈。4．4．3面谈主要内容包括以下各点：4．4．3．1向员工传达具体的绩效考核结果，并听取员工对绩效考核结果的意见。4．4．3．2分析并肯定员工的成绩，同时也指出其存在的缺乏，提出合理化改良建议和期望，督导员工不断进步。4．4．3．3依据员工的绩效考核情况，协助其制订下一个考核期的工作方案，并督导其完成。4．4．4面谈完成后，面谈负责人应将面谈的效果进行简单记录，面谈工作结束后将面谈记录交与人事部存档。4．5绩效考核的时间安排4．5．1公司员工绩效考核主要分为月度考核、转正考核，其中月度考核为每月1号开始，转正考核那么根据员工入职情况适时安排。月度考核具体时间安排如下：绩效考核时间安排方案表时间内容月度考核备注员工自评每月1——2日部门主管复评每月3——4日绩效考核小组审定每月5——6日汇报总经理及相关审批每月7——8日约见面谈每月9——10日4．5．2非特殊情况下，每位员工都必须按时参加公司的绩效考核，有特殊情况的，需要事先提交延缓考核申请，经绩效考核小组批准，方可延迟。4．5．3如员工不按照公司规定时间参加绩效考核，又没有事先说明原因的，那么该员工的考核分数以零分计算；假设是部门主管失职、渎职，导致部门员工没有按时参加绩效考核的，将追究该部门主管的责任。4．5．4对试用期到达三个月的试用员工进行转正考核，考核符合要求那么办理转正手续，考核不符合要求那么劝其辞职。4．5．5个别试用员工表现突出，工作成效高，可由部门主管书面提出提前转正申请，呈报人事部安排转正考核。4．6绩效考核的申诉4．6．1如果员工发现主管徇私，或者感觉自己受到不公平的评定，可以找绩效考核小组申诉处理，申诉需要提供相关的书面材料〔证据〕。杜绝无中生有、搬弄是非，恶意损害部门主管的名誉和威信的行为。4．6．2经过调查分析，如果属于考核失误的，必须马上给予纠正并给予主管相应的处分，如果是由于员工理解错误的，那么由绩效考核小组负责解释。4．6．3公司鼓励员工多提合理化建议，好的建议被采纳者将依据公司相关奖罚制度给予鼓励或奖励。4．7绩效考核小组4．7．1绩效考核小组由公司总经理直接管理，绩效考核小组的一切行为需对总经理负责。4．7．2绩效考核小组内设组长1名，组员**名。其中组长由总经理直接任命，组员名单由组长直接提名，报总经理批准。4．7．3秉承公平、公正的原那么，公司绩效考核小组依据本制度以及绩效考核评估表的内容，并结合员工的实际工作表现，对员工进行绩效考核评估。4．7．4评估符合晋升、降级、调薪、奖惩、调动的，由考核小组提出评估后的处理提议，报总经理审批。4．8绩效考核保密原那么4．8．1各人的考核结果只对其所在部门主管、本人、绩效考核小组、总经理公开。4．8．2考核结果及考核记录由人事部保密存档。4．8．3任何人不得将考核结果告诉无关人员，也不得打探他人考核结果。5．相关记录5．1绩效考核评估表5．2绩效考核面谈记录6．附那么6．1本制度经公司总经理批准后执行，修改亦同。6．2本制度实施后，凡现有的规章制度与本制度相抵触的，即日起自行废止。6．3本制度自2011年2月1日起执行。附件：绩效考核评估表〔适用于非管理人员〕考核时间：年月日至年月日部门：姓名：职位：入职时间：任现职时间：迟到：早退：请假：旷工：出勤率：第一局部：行为目标评定工程考核工程说明自评分数直属主管评定分数绩效考核小组评定分数工作任务完成情况〔50分〕超额完成工作任务/方案，效率高，工作质量好，没有投诉。〔46—50分〕完成全部工作任务/方案，工作质量好，投诉少于3宗。〔40—45分〕完成90%的工作任务/方案，工作质量好，投诉少于5宗。〔30—39分〕完成50%的工作任务/方案，工作质量尚可。〔20—29分〕完成局部工作任务/方案，情况有点糟糕。〔10—19分〕完成的工作任务/方案不到30%，情况比拟糟糕。〔0—9分〕纪律〔10分〕完全遵守公司制度，并起模范带头作用，从无违规现象。〔9—10分〕可遵守公司制度，起一定的带头作用，根本无违规现象。〔7—8分〕尚能遵守公司制度，偶有违规现象。〔4—6分〕不遵守公司制度，常违规，需经常催促才能改善。〔0—3分〕责任感/执行力/工作态度〔10分〕具有积极责任心，执行力强，工作态度非常端正，总能完成交付的各项工作任务，可完全放心交付工作。〔9—10分〕具有责任心，执行力好，工作态度端正，能较好完成交付的工作任务，可交付工作。〔7—8分〕尚具责任心，执行力尚可，工作态度一般，根本能如期完成工作任务。〔4—6分〕责任心不强，执行力有限，工作态度差，需经常催促方能完成任务。〔0—3分〕团队协调与沟通能力〔10分〕善于与人沟通，协调能力很好，自动自发与人合作，出色完成工作任务。〔9—10分〕乐于与人沟通，协调能力好，顺利完成工作任务。〔7—8分〕尚能与人合作，协调能力一般，偶尔与别的部门发生冲突，但对工作任务影响不大。〔4—6分〕协调沟通能力差，经常与别的部门或个人发生冲突，影响工作开展。〔0分〕工程考核工程说明自评分数直属主管评定分数绩效考核小组评定分数5S执行情况〔5分〕所管辖区域5S执行情况非常好。〔4—5分〕所管辖区域5S执行情况较好。〔3—4分〕所管辖区域5S执行情况一般。〔1—2分〕根本没有5S意识。〔0分〕工作方案能力〔5分〕工作方案性强，熟悉工作任务和工作进程，高效控制资源安排。〔4—5分〕工作方案性合理，掌握工作任务和工作进程，能有效安排资源。〔3—4分〕有工作方案，对工作任务和工作进程有一定了解，根本能控制资源安排。〔1—2分〕工作方案粗略，对工作任务和工作进程了解甚少，资源控制混乱。〔0分〕工作知识〔5分〕优于现职，具丰富专业知识。〔4—5分〕适合现职，具相当之专业知识。〔3—4分〕根本适合现职，具一般之专业知识。〔1—2分〕不适合现职，专业知识缺乏。〔0分〕工作过失〔5分〕工作严谨，一丝不苟，没有过失。〔4—5分〕工作根本没有过失，或影响不大。〔3—4分〕根本没有大过失，偶有过失，但能够及时改正，对工作影响较小。〔1—2分〕工作有较大过失，常犯一些小错误，影响正常的工作开展。〔0分〕合计综合评定分数被考核人签名：直属主管签名：考核组签名：被考核员工此次考核等第：□优秀：90—100分□良好：80—89分□合格：60—79分□不合格：59分或以下第二局部：简述1、下一个月主要工作方案2、请简述考核期间您个人的学习成长状况，您希望公司怎样帮助您进步，使您的工作能力能有所提高。3、请您就公司的经营管理提出合理化建议〔至少一项〕。第三局部：主管评定直属主管评语：签名：日期：考核组意见：签名：日期：经理审批意见：签名：日期：绩效考核评估表〔适用于管理人员〕考核时间：年月日至年月日部门：姓名：职位：入职时间：任现职时间：迟到：早退：请假：旷工：出勤率：第一局部：行为目标评定工程考核工程说明自评分数直属主管评定分数绩效考核小组评定分数工作任务完成情况〔50分〕超额完成工作任务/方案，效率高，工作质量好，没有投诉。〔46—50分〕完成