戴明领导手册

戴明领导手册我们怎样变成今天出境撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目标：假如事故发生，管理当局能够确切而又快速地找出罪犯（西点军校影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”——要求雇员对其结果负责戴明同时交给日本人：市场已经全球化了，必须有国际品质标准用户最主要品质有主观决定生产为一系统连锁反应——假如改进品质，成本会降低，更高拥有率等等要把日本看成一个系统过渡时代传统学习曲线B效益与效率B效益与效率CCAA时间时间A=采取新方式因调整而使生产力稍微下滑A=采取新方式因调整而使生产力稍微下滑B=精通新方法会使效益与效率上突飞猛进C=在较高水平上平原现象B转型学习曲线BAACCA：学习幻像空话，美言很内行把新计划接枝于旧组织中知而不行破旧前提依然大行其道B：充分自知“我们知道并不多”“阿哈！”经验开始整合知识与诀窍C：真正学习开始假学习到真学习是知识到诀窍过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到：要有耐心要坚持要谦虚放下身段——允许自己无知第二章新领导能力全部致力于灌能、激励、组织团体、给奖金、负责再改造并创造人们功夫和努力，都不足以填补机能失灵系统，假如系统运作不顺利，上述这些不过是空洞废话。旧式领导能力：有威力（控制）激励者（鼓舞和训示）有决断力意志力强信心满满结果及财务导向任务导向正直而又有手腕新能力能以系统来思索并知道怎样领导系统能了解在计划与处理问题等工作上变异能了解我们怎样学习、发展和改进，并能领导真正学习与改进能了解人们以及他们为何如此做能了解系统、变异、学习和人类行为之间相依和互动，并能知道某一部分怎样影响其余部分能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思索并知道怎样领导系统什么是系统应用系统思索能力二：能了解在计划与处理问题等工作上变异（飞机教官例子）共同因与特殊因变异能够分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来严重而慢性问题：主观在无趋势时，看出趋势在有趋势时却看不出来把问题原因归结为问题发生时附近个人，即使该员工对问题发生无力控制主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气很好因为主管不了解绩效，所以无法预测未来绩效主观不了解现今系统，其脆弱性、其能力、或到底系统需不需要更换或改进没有数据地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道能力三：能了解我们怎样学习、发展和改进，并能领导真正学习与改进学习与PDSAPDSA——计划、实施、研究、行动不了解怎样学习、发展和改进带来问题：允许他人引进干预，造成进步假象领导者多思而不行问题得不到根本处理不知道怎样学习、怎样改进、怎样来改进改进组织成为时尚牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在很大程度上，人们行为方式和我们期望他们怎样做是一致外在激励（KITA），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：激励者与被激励者被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、热心、尊重关心：我相信你关心我及连续地支援我程度（高）（热心）信任（低）不信任（尊重）热心：我相信你胜任而又有能力程度（低）（高）能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间相依和互动，并能知道某一部分怎样影响其余部分知识理论体会、观赏系统知识理论体会、观赏系统心理学关于变异知识心理学关于变异知识能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织凝聚力和其系统整合，全部组织组员都必须知道下述：我们是谁？我们从事什么生意？我们不做什么生意？我们长久要向什么前进？我们短期优先序为何？全部我们关系和所做所为，是依照哪些价格观与标准？（以上六个问题是关于组织方向和目标，回答清楚才能回答以下问题）我个人工作为何？我功效和运做怎样配合组织更大目标和系统我工作最好方法为何？对我有何期望？谁对我期望？何为“工作做不错”？它又由谁来解定？我工作怎样才能有所改进？由谁以及用什么方法改进？我会参加这些改进吗？怎样参加？哪些形式反馈，能够帮助我知道我所做事？它们起源为何？浅而疏思索方法第三章：二十一世纪领导力关键系统：大规模互动和相依。系统包含子系统和流程流程：一系统组成元件。流程有自己目标和功效，但流程本身无法完成系统目标方法：指流程组成，有它自己目标和功效，不过方法价值，只能由它与该流程中其它方法互动才看得出来步骤：指方法组成，为一次序中一时间，它会与其余步骤互动，来服务该方法目标SIPOC模式（戴明系统图）S（供给者）I（投入）P（流程）O（产出）C（用户）目标目标：成功地利用并取得新能力；达成品质特征；满足用户需求一个SIPOC又由更小SIPOC组成目标：告诉你世界为何存在，或你从事什么生意组织目标，与用户和你互动后所取得好处或能力关于假如要使企业常青，目标必须是利他用户：用户优先思索以他人为中心，而不是以自我为中心关于用户一些主要概念：采购者并无须定是用户你不是用户并不表示你不主要（如股东、雇员）在供给者和用户要求不一致时，或用户意见不一致时，很可能是因为组织目标不明确必须承诺真正去倾听对我们不满意用户（失去用户，不选择我们用户，不与我们、也不与竞争对手打交道用户，找出立刻反馈：让用户处于“不满”时，就能埋怨）“用户埋怨是来自上帝恩赐”需求/取得模式（用户需求，用户不需求）（用户取得，用户未取得）狩野（KANO）模式基本特征：必须有特征，有了当然不会使用户喜悦，但没有一定使用户愤恨性能相关特征：越多越好特征，用户会由稍有不满逐步到满意悦人特征：魅力特征，即使少许，也会使用户感到非常满意用户链组织产出一系列中间用户最终使用者；最终消费者产出为系统、流程、和方法净结果关键点：对你产品品质，用户说了才算数，所以要请教用户假如要有愈加好产出，必须改进系统、流程和方法（系统产出要与努力规模相适应，卖50杯咖啡和5000杯方法一定不一样）流程互动系统、过程和方法，即把投入转化为产出条件或原因，不论变好还是变坏内部链——供给者-用户相互关系下述为内部链一些基本指导：不要把错误、不良品或未做完工作转移给下一作业：你内部用户设置“反馈环”，使你及内部用户能够由它来例行地监视全部用户视为主要特征。先请你内部用户描述一下，你工作中哪些特征对他很主要你目标不只要取悦内部用户，而是你和你内部用户都要取悦外部用户每一链之步骤挑战是学会把内、外部用户所界定出主要品质特征，转换成你系统或流程主要品质特征，并使其处于控制状态中，可靠地生产出内、外部用户需要产出如图，主观必须注意各作业间空间、及显示反馈环或交易箭头。在此观点下，领导角色是为反馈和交易创造出环境及常规，以维持系统心跳和呼吸用户产出流程用户产出流程流程二流程一流程二流程一关键品质特征关键制程特征关键品质特征关键品质特征关键制程特征关键品质特征关键制程特征关键品质特征关键品质特征关键制程特征反馈反馈反馈现场（工作场所）：有洞察力流程概念（详见第四章）现场是指那些能够直接为用户增加附加值关键资源和工作流组合（价值链与支持链）现场值得尤其优先关注（阿比特，公元前65年话）影响畅流情况（挑战程度：高、低）（能力与技能水平：高、低）分别产生：焦虑、“畅流”通道和无聊供给者与投入供给者也分内、外，也分别有其链可选择与不可选择之供给者内部供给者假如强迫在公开而竞争环境中求生存，而没企业内部保护话，企业整体绩效会愈加好要知道系统，必须学会与供给者谈双赢主管是组织最终内在供给者全部供给者都应该问两个问题：哪些是你得到而不需要？哪些是你需要而没有得到？SIPOC与组织系统思索思想系统思索（SIPOC模式）引出基本、大规模而长久问题：我们目标是什么？我们提供给用户什么能力？谁是（或谁应该是）我们用户？用户想要是什么？他们需要什么？我们是怎样知道上述？我们怎样能对用户需求与市场改变，随时有信息呢？用户需求已知时，需要提供什么产出（产品或服务），而他们有必须具备什么特征和特色呢？要有那些产出，必须采取什么样系统、流程和方法？我们是怎样知道上述？我们怎样确保系统在控制状态，而能可靠地、一致地、而又无缺点地交出用户所要东西？已知道这些系统、流程和方法，我们需要什么投入？哪些供给者最能提供我们所需要投入？我们是怎样知道上述？我们对供给商投入怎样监督呢？第四章完成日常工作本章所探讨主题流程：（完成主要日常工作六大步骤）1、确认出工作流程1、确认出工作流程2、确认出关键功效与主要人物3、确认出关键资源4、确认出最好方法并加以标准化4、确认出最好方法并加以标准化5、消除浪费6、建立反馈环检视现场六种流程图：（见复印件）简单流程图（4-3）由上而下流程图（4-4）展开流程图（4-5）机会流程图（4-6）PERT图（4-7）决议树（4-8）画流程图一些诀窍画流程图一些诀窍定出起点与终点决定该图细节，以能反应出该流程图及观看者目标为主通常由终点向前画比较方便使用即时贴来表示每一步骤，即方便又灵活画出你现场流程图能够邀请外人一同参加画流程图时，会对以前不自觉东西变得自觉回答哪些是你得到而不需要？哪些是你需要而没有得到？现场流程必须比非现场流程优先，追问：与现场接触目标是什么？这些是交界点必须吗？它们怎样帮助现场？（假如必须）他们怎样才会有更多机会为现场提供有用服务？它们怎样才能最不会打搅或侵犯别？确认关键功效与主要人物（人才资源与人以外之资源）确认主要人物在工作流程中，哪些是直接增加附加价值人员？哪些参加者在执行其功效时，是需要博大或精深知识或高超技能，因而难以取代？在这些有附加价值而又高度熟练员工中，哪些会直接影响贵组织服务用户产能？确认关键资源哪一关键资源给用户增加价值？那那些具备附加价值关键资源中，哪些为采购、安装、维修起来费用昂贵？哪一关键资源会造成延迟和瓶颈，从而限制对用户服务产能？哪一关键资源特色为即安全又方便工人使用？现场20条规则及指导给现场优先序现场要以整理、清理为重点系统上整理和清理：利用“机会流程图”，消除没有价值与不需要部分实体上整理与清理：现场洁净而又有组织确保关键资源，尤其是关键功效和角色（人物），都要忙于现场事研究现场流程和关键资源改革来降低现场成本（而不至于降低品质）使现场流线型化（画出平面图，并追踪动线形态，以发觉改进机会）并把工作组织化确认现场浪费并消除之不要使现场等候不要打断或中止现场使现场不会发生错误，使它更稳健（从系统着手，而非训戒）主要原因可控制时，要将现场中重复发生工作标准化面对现场失控原因这些无法控制原因副作用要优先处理研究失控模式：何时？何处？在何种情况下？决定失控系统原因重新设计系统或过程，来消除失控肇因或降低其副作用，最起码要预防其更少发生变革现场来增加产出增加关键资源及主要参加者产能消除停机、中止和瓶颈把非现场工作交给非现场人员，而使现场主要人物只做关键功效警告：假如该现场工作流动极富效率，必须努力防止造成后续步骤发生瓶颈确认关键制程指标并例行地监控之假如要有效率，必须有10%到15%产能闲置假如要有效率，必须有10%到15%产能闲置现场人员要连续地教育并培训（假如必须犯错，宁可出在教育、培训与沟通上）保持现场沟通顺畅开发觉场人员连续地做PDSA，使它成为一个反射能力、习惯和流程关心现场及全员人性需求使现场工作起来有趣味假设“在现场中能够感受到组织每一件事”标准化对于可重复工作，都能够加以改良，找出最有效率、最可靠、最简单、最安全、最富生命力方法来做它，然后，把这些做法做成文件，教给其余与此任务相关人标准为何？使人们更轻易工作无须重蹈覆辙确保作业安全更轻易训练新进人员更轻易追问肇事原因去除用不一样方法做同一件事，所造成方法上变异例：聚会地点例：聚会地点良好标准特色清楚而又详细初入门者也能够用实际大家同意犯错时要问问题我们是否知道流程中哪里犯错？该犯错部分是否有标准方法？全部在该处工作人，是否人人皆知该标准方法？标准方法是否作为例行方法来使用？某标准化流程图（见复印件）标准化流程图指导（见复印件）对标准化最终评论——掌握松紧之间微妙标准化销售标准化销售不一样种类浪费生产过量浪费存量过多浪费运输上浪费等候上浪费无须要动作浪费（如：无须要移动）过程太多浪费（没有附加价值步骤）矫正浪费（例：烤糊面包，然后丢掉它）复杂化——等候、无须要移动、矫正等等结合层级（官僚）层级之所以会产生，是因为没事干人给真正有事干人，多加一点并非真正需要工作。换言之：非现场人给现场人加些无须要工作，就叫层级化自由选择越多样。“无用自由”表示组织因为有太多项选择择机会，反而不知所措创造力有一要求，即要有“能发挥作用自由形式，也就是在明定结构和界限内，允许打破常规限制选择越不多样化，就会设定新限制“有用限制“也是创造力要求一部分，它给人们创造活动有方向焦点“无用限制“与”官僚化“同义反馈环现场每一个人都需要清楚方向感和焦点。全组织人都需要清楚地了解“我们现在做怎样？反馈（新旧对比）1、谁得到反馈？系统或流程一部分个人2、谁给反馈？该系统或流程之后部分，外部用户和/或内部用户上司3、反馈形式？由外/内部用户确认关键品质指标之数据依个人是否符合上司标准和目标而加以评选、评等和判断4、反馈目标？改进管理上掌控破除障碍各功效（部门）壁垒分明，壁垒心态特征为：各独立主管在相对自主情况下，孤立地运作：“大家井水不犯河水”每一个单位/实体都由一位主管负责，全力以赴，并对营运成败负责经常激励内部竞争互动与相依极为困难经过这种组织方式，内部工作流程特征是无须要复杂化：步骤、层级太多，很轻易把错误和缺点传给其它单位改进提案决议数图（见复印件）建立团体，打破部门障碍功效相依矩阵第五章给予工作意义、目标、方向和焦点目标与方向为了组织凝聚力和其系统整合，全部组织组员都必须知道下述：我们是谁？我们从事什么生意？我们不做什么生意？我们长久要向什么前进？我们短期优先序为何？全部我们关系和所做所为，是依照哪些价格观与标准？（以上六个问题是关于组织方向和目标，回答清楚才能回答以下问题）我个人工作为何？我功效和运做怎样配合组织更大目标和系统我工作最好方法为何？对我有何期望？谁对我期望？何为“工作做不错”？它又由谁来解定？我工作怎样才能有所改进？由谁以及用什么方法改进？我会参加这些改进吗？怎样参加？哪些形式反馈，能够帮助我知道我所做事？它们起源为何？我们在第四章里讨论了最终四道问题，本章和第六章将讨论前六道问题标，预言，人生事实和流程能力人身事实：假如有些事情不变话，就会有不可防止后果标：你希望事情变成怎样。标并不反应现实，假如它不现实，又要人们对它负责，那么就会产生心理压力和扭曲流程能力：利用数据，尤其是借助管制图，来看出系统现在绩效，以及其变异到底为共同因或特殊因。进而能够就肇因源头，设计出处理问题策略预言：依照理论（由周期时间数据得出）、数据（证实或否定你理论）来作出事先预测日常工作VS突破式改进假如使得结果超出当今系统产出能量水平，经过改进达成预期，需要另一套截然不一样管理系统，即突破式改进管理（第六章）。没方向又没目标元凶为最高主管，可能原因有：领导者在这方面缺乏、沟通不妥、管理者不坚定、太多方向、做事任意而率性，每日想法、做法都不一样，使得员工只好以不变应万变。改变VS改进领导人在考查改变时所面临是极复杂挑战。下述为一些与改变相关议题：此改变是否为一人生事实？次改变是否为无人能够加以控制、横扫而来变革威力之一部分？此变革是否为不论结果怎样，反正都会发生？我们对此改变能控制吗？有没有其余备选不一样反应方式？某一备选方案是否已经没希望了？此只是一改变或一改进？主管发起变革中，95%与改进无关我们怎样知道改变与改进之间有何不一样？谁因为这一改变而愈加好了？为何？怎样来衡量“愈加好”？此改变目标为何？假如次改变为一处理方案，那么问题是什么？问题原因又是什么？我们处理方案与可知问题原因，是否关于联呢？变革规模和范围要多大，才是必要、充分、期望、或不可防止？改变全组织：目标、产出、系统、过程、功效、角色和结构？组织哪些部分会直接收到影响，而这有怎样间接地冲击其它系统？从目标到结构：什么改变了？又为了什么？从目标到人事：组织发展一个模式（见复印件）假如目标改变了，那么其余全部事情都必须跟着变假如不是对症下药，而只想改变结构或人事，事情就不会有所改变从系统观思索问题目标：创造一共同远景（见第五项修炼，略）第六章突破式改进效益VS效率效益指做对事，效率指把事做好突破式改进突破式改进七阶段：冷静而超然地观看先行方式更详细考查贵组织当今系统和能力描述未来，界定理想状态确认出所需要行动，计划怎样成功地完成，并选择优选序动员资源，并开始发动领导者角色，要从计划人员转为评审员，从决议者转为研究者组织学会了怎样改进，并能把所学整合至未来改进周期上阶段一：冷静而超然地观看先行方式我们目标、使命、远景和价值观市场数据你产品、服务和能力所提供整体，就是市场，而你现在用户，实为某市场之一部分而已！你知道些什么？在市场中还未成为你用户人有哪些？包含：与你竞争对手打交道人；不用你或你对手所给，而自行处理其需求人；对你和对手所提供，都还完全不知道人过去用户呢？为何失去他们？他们跑到哪里去了？那些是可能成为用户而却一直未成交？作比较用（标竿）数据：竞争对手所给，哪些是你力所不能及？假如你对市场和用户都不了解，就极难确认出可突破机会和优先序创新几乎不会有用户主动提出来，不过，有创意领导者能够有“心存用户”和其经验，来相处这些类别上突破现行用户新兴技术数据社会与人口分布数据