卓越绩效管理模式培训教材

27五月2023卓越绩效管理模式培训教材卓越绩效模式

1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、卓越绩效模式核心价值观和框架3、卓越绩效模式主要内容服务顾客全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量与质量管理新形势下的质量管理世界竞争日益严峻，全球化经济使竞争的过程中包含了越来越多不确定的因素；而企业为了在这样的环境下能够生存，就必须在动态竞争的过程中，不断的进行创新。创新包括：技术创新产品创新流程创新管理创新

美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式1001000六西格玛管理1西格玛6西格玛追求零缺陷追求卓越500当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！3西格玛质量、质量管理的演进与卓越绩效模式

1.1质量概念的演进

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理成熟度的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界著名质量奖1.7卓越绩效的实施价值什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义→广义1.1质量概念的演进ISO9000:2000质量定义：一组固有特性

满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品过程体系什么的特性谁的要求相关方满意质量适用性质量符合性质量质量概念的演进理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品（包括服务）质量：

性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性

过程质量：

实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：

ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Qqq综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素1、质量检验阶段

1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计＋制造＋检验聚焦于产品质量1.2质量管理发展的三大历史阶段2、统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量3、全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993)质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008)TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）

管理体系与方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment继承性的发展点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：质量链管理－跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹进货检验最终检验过程检验设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量适用性质量经营质量卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足顾客要求追求卓越1.3质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与ISO9000的关系1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。过程管理在ISO9001与PEM中的区别

行政的力量与市场的力量卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系ISO140001(GB/T24001)认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.2社会责任”中，提出“4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。”；“4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧”。在“4.4.2.5员工权益与满意程度”中，提出“4.4.2.5.1如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备”。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢西方企业信念的演变20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。《TQC》（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。《质量经营》（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》p1205（1999，朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。1.5现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式TQCTQM现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会“卓越绩效”是：一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；提高组织的整体有效性和能力；促进组织的和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于构建组织的TQM/企业管理；测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核管理框架诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪

ISO9001,ISO10012ISO14001,清洁生产,环境标志GB/T28001持续改进：QCC/六西格玛等企业文化，战略……全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理体系整合的有效模式

一本TQM手册，一套程序和指导书一位管理者代表，一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核诊断测量仪的作用：“学习”循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越1.6世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖等等……

全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA和JDA并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）

世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业。欧洲质量奖（1991年设立），

奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业。日本戴明奖（1951年设立)，

奖项：大奖、实施奖、事业所奖。4测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客为中心85分6过程管理85分7结果450分组织概述环境、关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#2009/2010年版：7个类目(Categories)，18个评分条款(Items)，41个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习

日本戴明奖1经营方针及其展开20分2新产品开发及流程改造20分3产品质量及工作质量的管理工作与改进20分4管理系统的整形合10分珇借み╰参50翴5质量信息收集、分析与应用15分6人才开发及培养15分质量核心系统50分为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）2012版《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）及《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）于2012年3月正式公布，并于2012年8月1日起实施。标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的新浪潮！GB/T19580卓越绩效评价准则1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功1.7质量奖/卓越绩效模式的实施价值2、卓越绩效模式核心价值观和框架

2.1卓越绩效模式核心价值观

2.2卓越绩效准则的框架2.3卓越绩效模式评价核心价值观评价准则评价方法卓越绩效模式三大组成部分道术法2.1卓越绩效模式的核心价值观

卓越绩效准则的理念。卓越企业的实践提炼，是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效准则的浓缩核心价值观是是非标准、遵循的行为准则。是企业必需拥有的终极信息，是解决企业在发展中如何行事的一系列准则。

361、远见卓识的领导：以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标

马云俞敏洪张瑞敏柳传志37前瞻性的领导解读

建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新；诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。柳传志中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。柳传志30多年来，柳传志不断引领企业开展自主创新，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。在他的领导下，联想不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，确立了在中国市场的领先地位。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一。柳传志柳传志领导联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范和符合市场经济要求的企业治理结构。他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。柳传志领导观管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。建班子：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

柳传志领导观定战略：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。带队伍：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”

张瑞敏全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏1984年，张瑞敏临危受命，出任海尔的前身、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在28年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1631亿元（2012年）的全球化企业。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年，美国波士顿管理咨询公司评选的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔排名第八，是唯一进入前十的来自中国的企业。张瑞敏领导观张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。海尔的战略创新上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理法和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；张瑞敏领导观二十一世纪海尔国际化战略建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系，创造海外用户价值，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。网络化战略，通过打造网络化的企业应对网络化的市场。张瑞敏领导观张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化。在管理实践中：从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。张瑞敏领导海尔重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，致力于环境友好，谋求可持续发展。2、战略导向：以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，在未来寻找企业定位战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪美国Intel公司“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听””——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界85%以上的计算机都是“INTELINSIDE”Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计CPU？极高的进入壁垒行业标准 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？它把自己定位为高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！3、顾客驱动：将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。

企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；

与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低点，并驱动改进和创新；

为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；

对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

让顾客满意和赢利的关系544、社会责任：为组织决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展56社会责任与公民义务

社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；

不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中引导和支持作用。（有投入，没有回报）

5、以人为本：员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

6、合作共赢：与顾客、关键的供方及其相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。合作共羸a）在外部，与顾客、供货商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；c）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；d）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。7、重视过程关注结果：组织的绩效源于过程，体现于结果，因此，既要重视过程，更要关注结果，要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。a）经营结果是评价组织绩效的重点；b）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；c）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；d）“结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法－展开”的改进应以“结果”为导向。自己与自己的目标比、与竞争对手比、与标杆水平比8、学习、改进与创新：培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。

传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应环境的变化，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。中外员工对比：能力与智慧不差，责任心、配合意识等素质差。63什么是学习型组织？

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

64学习型组织理论是当今最前沿的管理理论。学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。

学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。65学习型组织的构成要素

概括起来有５个要素：拥有终身学习的理论和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展。

66学习型组织五个特征有一个人人赞同的共同构想；在解决问题和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。模仿学习超越、创新679、系统管理：将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，以提高组织管理的有效性和效率。

卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

系统的整体性、一致性、协调性；

整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；

一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）

69组织概述：环境、关系和挑战4.2战略90分4.4资源

130分4.3顾客和市场为中心90分4.5过程管理100分4.1领导110分4.7经营结果400分4.6测量、分析与改进80分2.2卓越绩效模式：系统改进，追求卓越做正确的事把事做正确过程结果2.3卓越绩效模式评价1、卓越绩效评价基本观念

2、卓越绩效评分系统卓越绩效评价准则评分条款分值表条款号条款名称分值4.1领导1104.1.2高层领导的作用504.1.3组织治理304.1.4社会责任304.2战略904.2.2战略制定404.2.3战略部署504.3顾客与市场904.3.2顾客和市场的了解404.3.3顾客关系与顾客满意504.4资源1304.4.2人力资源604.4.3财务资源154.4.4信息和知识资源204.4.5技术资源154.4.6基础设施104.4.7相关方关系10条款号条款名称分值4.5过程管理1004.5.2过程的识别与设计504.5.3过程的实施与改进504.6测量、分析与改进804.6.2测量、分析和评价404.6.3改进与创新404.7结果4004.7.2产品和服务结果804.7.3顾客与市场结果804.7.4财务结果804.7.5资源结果604.7.6过程有效性结果504.7.7领导方面的结果50第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理系统－－灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作目标走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理系统的初型，未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。战略和运作目标第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。战略和运作目标第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作目标理解卓越绩效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2过程评分方式77Approach方法Learning学习Deployment展开Integration整合过程ProcessResults结果过程评分方式Approach方法a)组织完成过程所采用的方式方法；b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性；d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础；78过程评分方式Deployment展开为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；方法是否持续使用；c)方法是否使用于所有适用的部门。

79过程评分方式Learning学习通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。80过程评分方式Integration整合方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。81过程评分方式Results结果结果是组织在实现标准7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：a)组织绩效的当前水平；b)组织绩效改进的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。82834.2.3战略部署：组织如何展开战略？（50分）

过程4.2.3.1提要组织如何将战略目标转化成实施计划及相关的绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。在回答中，要答复以下的问题：4.2.3.2实施计划的制定和部署4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整与落实。4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况和关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3.3.绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面评分项“要求”图例过程评分指南分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（A）方法没有展开或仅略有展开。（D）没有改进导向，已有的改进仅仅是“对问题的被动反应”。（L）缺乏协调一致，各个方面或部门各行其是。（I）10%，15%，20%或25%开始有系统的方法，应对该评分条款的基本要求。（A）方法在大多数方面或部门处于展开的早期阶段，阻碍了基本要求的实现。（D）处于从“问题的被支反应”到“改进导向”转变的早期阶段。（L）主要靠联合解决问题来使方法与其他方面或部门达成协调一致。（I）84过程评分指南分数过程30%，35%，40%或45%有系统、有效的方法，应对该评分项的基本要求。（A）方法已得到展开，尽管某些方面或部门的展开尚属于早期阶段，。（D）开始系统地评价和改进关键过程。（L）方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的基本组织需要协调一致。（I）50%，55%60%或65%有系统、有效的方法，应对该评分项的总体要求。（A）方法还是得到了很好的展开，尽管在某些方面或部门的展开有所不同。（D）进行了基于事实且系统的评价、改进和一些创新，以提高关键过程的有效性和效率。（L）方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要协调一致。（I）85过程评分指南分数过程70%，75%，80%或85%有系统、有效的方法，应对该评分项的详细要求。（A）方法得到了很好的展开，无显著的差距。（D）基于事实且系统的评价、改进和创新已成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，方法得到不断完善。（L）方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要实现了整合。（I）90%，95%或100%有系统、有效的方法，全面应对该评分项的详细要求。（A）方法得到了完全的展开，在任何方面或部门均无显著的弱点或差距。（D）基于事实且系统的评价、改进和创新已成为全组织关键的管理工具；有证据表明通过分析和分享，在整个组织中方法得到不断完善和创新。（L）方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要实现了很好的整合。（I）86结果评分方式87Levels水平Trends趋势Comparisons对比Integration整合结果Results结果评分指南分数结果0%或5%没有报告结果，或结果很差。（Le）没有显示趋势的数据，或大多为不良趋势。（T）没有对比性信息。（C）在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面，均没有报告结果。（I）10%，15%20%或25%结果很少，在少数方面有一些早期的良好绩效水平。（Le）有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势。(T)没有或极少对比性信息。(C)在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的少数方面，报告了结果。（I）88结果评分指南分数结果30%，35%40%或45%在该评分条款要求重要的一些方面，有良好绩效水平。（Le）有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利趋势。（T）处于获得对比性信息的早期阶段。（C）在对于达成使命、愿景和战略目标重要的多数方面，报告了结果。（I）50%，55%60%或65%在该评分条款项要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平。（Le）在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈有利的趋势。（T）与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，部分指标显示了良好的相对绩效水平。（C）结果对应了大多数关键顾客、市场和过程的要求。(I)89结果评分指南分数结果70%，75%80%或85%在该评分条款项要求重要的大多数方面，有良好到卓越的绩效水平。（Le）在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈可持续的有利趋势。（T）与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数用乃至大多数指标具有非常好的相对绩效水平。（C）结果对应了大多数关键顾客、市场、过程和战略实施计划要求。(I)90%，95%或100%在对该评分条款项要求重要的大多数方面，有卓越的绩效水平。（Le）在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈可持续的有利趋势。（T）与多数方面表明处于行业领导地位和标杆水平。（C）结果完全对应了关键顾客、市场、过程和战略实施计划要求。(I)90过程的评价方法实施

因素分数方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）成熟度10％，15％20％，25％刚开始有方法重大差距没有管理系统30％，35％40％，45％基本有系统方法开始展开刚刚有评价、改进管理系统初级阶段50％（起评）55％，60％65％总体要求有系统有效方法方法已被大部分工作单位较好的应用基于数据分析的系统评估、改进，开始关注有效、效率基本协调、一致管理系统比较成熟，70％，75％80％，85％多项要求有系统有效方法方法很好应用，无显著差距。基于事实的系统评估改进，不断创新/分享很好协调，与总目标一致管理系统相当成熟，方法创新、有效3、卓越绩效标准主要内容

3.1GB/Z19579-2012与GB/T19580-20123.2卓越绩效评价准则详细内容解读

GB/T19580和GB/Z19579：

一对联合使用的标准

GB/T19580◆规定了组织卓越绩效的评价要求◆用于组织自我评价和质量奖的评价

GB/Z19579◆

进行自我评价和外部对组织的评审对GB/T19580内容作了详细说明，为了组织追求卓越绩效提供了实施指南◆用于指导组织3.2卓越绩效标准主要内容

1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7结果

什么是领导？讨论：如果你是企业高层领导，你认为自己的工作职责与工作内容应包括哪些？你认为什么才是好领导？你认为什么才是卓越的领导？高层领导的领航与引导

领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能作用。

“领航”

（舵手）

“引导”

（电磁场）卓越绩效评价标准是这样评价领导的4.1领导（110）

高层领导的作用（50）组织的冶理（30）社会责任(30)组织的领导“领导”各条目结构框图4.1领导4.1.2高层组织的作用（7个方面）4.1.4社会责任4.1.4.2公共责任4.1.4.3道德行为4.1.4.4公益支持4.1.3组织治理4.1.3.1组织治理因素4.1.3.2绩效管理4.1.1总则（7个方面）卓越绩效评价标准是这样评价领导的（4.1.2高层领导的作用）a）如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越的活动进行激励以强化组织的方向和重点;卓越绩效评价标准是这样评价领导的

（4.1.2高层领导的作用）c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境;d)如何履行确保组织所提供的产品和服务质量安全的职责;e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;卓越绩效评价标准是这样评价领导的

（4.1.2高层领导的作用）f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应的行动。卓越绩效标准认为领导应该这样做

（4.1.2高层领导的作用）a)确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。b)双向沟通目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通;通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。卓越绩效标准认为领导应该这样做

（4.1.2高层领导的作用）c)营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。d)质量责任指履行确保组织所提供产品和服务的质量安全职责，引导组织承担质量安全主体责任。e)品牌建设制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。卓越绩效标准认为领导应该这样做

（4.1.2高层领导的作用）f)持续经营旨在实现其业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。g)绩效管理最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。(行为心理)企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络人、素质、沉船测试愿景使命：我是谁我要到哪里去价值观：我如何做人处世有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（20世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）111上海某大电梯公司愿景：创造更和谐的生活空间–为员工创造和谐的工作、学习空间–为用户创造和谐的乘行空间–为社会创造和谐的生活空间核心价值观：以顾客为中心，追求「上上 下下的享受」使命：安全、可靠、美观、舒适的产品核心竞争力：技术、成本、服务、人才企业精神

敬业奉献，开拓创新，精诚合作。

核心价值观

诚信、勤奋、优质、高效，为企业作出贡献，为社会创造价值。

企业愿景

做卓越企业，创国际品牌

经营理念

科技领先，品质超卓，顾客至上，合作共赢

管理理念

创新思维，系统规划，团队学习，做精做细

某企业的范例核心价值观：诚信责任创新奉献诚信是企业立业、员工立身的道德基石。责任是勇挑重担、尽职尽责的工作态度。创新是