第五章决策和科学决策与信息分析

第四章决策

第一节决策概述第二节决策的过程与影响因素第三节决策的基本方法第四章决策决策理论的演进

1、古典决策理论决策目的是为了获得最大的经济利益。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2、行为决策理论（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物《管理决策新科学》主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案决策管理学派创始人——西蒙西蒙与决策学派美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，他创造了术语“有限理性”（Boundedrationality）和“满意度”（satisficing。棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球贵0.1元钱，那么棒球多少钱？（1）有限理性：决策者的理性限制包括知识有限、预见能力有限和设计能力有限。理性限制的克服：决策权力下放、组织民主决策、通用公司的“全员决策”管理制度1981年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。

为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已风。“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。实行“全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。

威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11％。（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3.当代决策理论主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估（3）广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。管理学者西斯克认为“计划工作在管理职能中处于首位，是评价有关信息资料，预估未来的可能发展，拟定行动方案的建议说明的过程，决策是这个过程中的一项活动。”西蒙为代表的决策学派认为管理就是决策，计划是决策的一部分一、决策的概念决策是人们为了达到一定目标，用科学的方法拟定评估方案，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。⑴明确的目标⑵两个或两个以上的备选方案⑶分析判断(4)决策是一个过程贯穿管理始终的红线：决策

2.决策的5要素：①决策者②决策目标③信息情报④拟选方案⑤决策结果二、决策的重要性

1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管理过程始终；2、决策能力决定管理者水平高低；3、决策关系到组织生存与发展；4、科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。

史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起—大落—又大起这样一个完整过程的著名企业家。史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者”“中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。决策是管理的心脏！1991年，史玉柱成立巨人公司。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。2023年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产。2023年，史玉柱再度创业，开展“脑白金”业务2023年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位2023年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职

巨人网络于2023年11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。史玉柱11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产目前越400亿决策是管理的心脏！史玉柱传奇

两个“败笔”从辉煌走向低估耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。决策是管理的心脏！

对于巨人集团的危机，史玉柱承认：是决策失误，投资重大失误，其主因便是楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。决策是管理的心脏！巨人的困境

管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理中一个错误的决策，是100个行动也无法挽救的！决策是管理的心脏！案例启示三、决策的类型（一）按照决策的重要性划分1．战略决策2．战术决策3．业务决策（执行性决策）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。（二）从决策的起点来看1．初始决策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行，从而环境未受到影响的情况下进行的。

2．追踪决策追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。（三）按照决策的重复性划分1．程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。例如：供货单位未按时履行合同产品质量问题2．非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。程序化决策和非程序化决策的比较

决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化例行问题下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型2.计算机模拟3．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序化例外问题上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题

非程序化决策程序化决策不良结构的问题高层管理基层管理结构良好的问题问题类型、决策类型与组织类型（四）按照决策主体划分1．群体决策2．个人决策群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。群体决策的优点1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。群体决策的缺点1）速度、效率可能低下2）有可能为个人或子群体所左右（从众现象）3）很可能更关心个人目标群体决策的特殊行为1、从众现象2、风险转移⑴责任分摊假说⑵领导的作用⑶社会比较作用⑷盲目自信和乐观羊群效应羊群行为也可以称为群体心理，社会压力，传染（contagion）等，最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”。羊群效应也是管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制群体决策的改进1、知识结构上的互补2、性格、气质和决策风格上的互补3、年龄、性别、所处阶层的合理分布4、控制决策群体的人数5、坚持民主集中制案例:“挑战者”号事件挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策个体决策与群体决策比较

群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

你认为群体决策好还是个体决策好？课堂讨论时任IBMCEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。（五）按决策问题所处条件完全确知条件下的决策风险型决策未完全确知条件下的决策1．在完全确知条件下的决策

它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。2．风险型决策

在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。3．在未完全确知条件下的决策

在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决策。（五）按照决策的目标划分1、单目标决策决策目标只有一个2、多目标决策决策目标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。（六）按照决策方式划分1、定性决策依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策2、定量决策使用数学模型的方法来做决策如：线性规划法、回归模型、排队论等高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图第二节决策的过程与影响因素一、决策的步骤（重点）二、决策的影响因素三、决策的原则理性决策过程研究现状，识别问题明确决策目标制订备选方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案评价决策效果（一）研究现状，识别问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。情报比金钱更重要在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提供决策的依据。情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。千万注意，不能凭主观因素而影响了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙里淘金，去伪存真。IBM公司通过建立竞争情报体系

实现企业扭亏为盈在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯?郭士纳（LouisGerstner）先生临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。

郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。

通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在2023-2023年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2023年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。

（二）确定明确具体的目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。知名企业目标实例摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位，以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和赢利率。英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。（三）制定备选方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。

倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。

推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。

不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。

表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。

资料来源：[英]史蒂夫·尼兰

著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2023年7月。

管理智慧要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做出有效的决策。（四）评估方案的优劣1、方案的期望收益，即比较各种方案的效益目标，如盈利指标有销售利润率、成本利润率、利润总额;市场发展目标有市场占有率等；2、方案的预算成本，即比较为各个方案投入费用的大小，包括固定投资和流动费用；3、方案的可行性，即比较方案的可操作性。有些方案未来的效果比较好，但不能实现.或者方案运作上有较大的障碍，这样的方案就不能列为优选方案。示例可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型合计权重1085543Compaq8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250麦穗选择古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一个选择机会。第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有机会了，只能无可奈何地走过麦田。

第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田尽头摘了个较大的麦穗。第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。

启示：我们每个人面前都会有这样一块麦田。也许我们错过的正是最大的麦穗，也许眼前的才是最大麦穗，也许最大的麦穗在后面等着我们；也许我们永远也摘不到最大的麦穗，也许摘到了却浑然不觉，也许自以为摘到手中的就是最大的麦穗。时光不会倒流，人生只是单行线，就像这麦田，只能往前，不能回头。每个人的一生都是这样一块不能走回头路的麦田，最大的麦穗不是一种虚无的概念，而是的的确确存在于麦田的某一位置，摘取最大麦穗需要的是一种智慧，这智慧便是明于选择、智于放弃。成功的人在于当他处于人生岔道口时，能举重若轻，拿得起，放得下。他能明智地选择和明智地放弃。（五）作出决策并实施方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周到。再等等看，也许明天就正常了；或者我们问问其他人看，看他们怎么说。我受不了了，不管什么样，必须马上采取行动，常见问题优柔寡断

急于求成求全求美“布里丹效应”

一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一大堆干草料，西边是一小堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。人们将这种选择上的迟疑不决的现象称为“布里丹效应”。艾森豪威尔的英明决策1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。（六）评价决策的效果——看它是否已解决了问题决策的正确与否要以实施的结果来判别

是否解决了问题是否取得了预期的目标发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。决策过程的4大盲点决策过程的4大盲点缺乏足够信息时不能决策听不到真心批评过度焦虑不安舍不得放弃刘邦以弱胜强的根本原因刘邦原系项羽的一名部下，在秦末农民起义的浪潮中，和项羽共同埋葬了秦二世王朝的残暴统治。在推翻秦王朝的斗争中，刘邦和项羽兵分两路：项羽所到之处大肆杀戮，百姓无不惊恐万分；进入咸阳时不仅大肆屠杀，而且焚烧秦朝宫室，“大火三月不灭”；而刘邦所到之处，一路安抚百姓，甚受百姓拥戴。这充分表现了刘邦为人“忠厚宽大”和项羽为人“凶猛狡黠”两类截然不同的思想品行。军师范增给项羽出谋划策，说刘邦有野心争夺王位，要项羽设宴趁早除掉刘邦。其实当时项羽拥有大军40万，而刘邦只有10万，实力相差悬殊，项羽要除掉刘邦并不困难。但正在项庄席间乘舞剑之机谋杀刘邦时，被张良识破，谋害破产。这就是我国历史上有名的“项庄舞剑，意在沛公（指刘邦）”的“鸿门宴”。后来在刘邦联合诸侯各军的反击中，这个不可一世的“西楚霸王”项羽，被追到乌江边上被迫自刎，演出了一场“霸王别姬”的历史悲剧孔明晚年决策失误诸葛亮恃才自傲，不善于团结下属，对下属求全责备、要求太高。他对自己身边的人员挑选标准是很严的，所以身边的下属怎样兢兢业业，他都总是不满意，多次旁敲侧击地批评他们：“人心苦不能尽”。令他们学习早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。结果搞得大家对他只好“敬而远之”，没有真正的“贴心人”，实际上反而孤立了自己。

诸葛亮最后一次北伐，与司马懿在五丈原对峙，魏兵坚守不战，旷日持久，蜀兵便有些松懈，违犯军纪的人日渐增多，整顿纪律势在必行。身边没有“贴心人”，要一级抓一级依靠众将领管理士兵谈何容易。曾有人劝诸葛亮：“治家之道，在于各司其职，如果凡家事主必亲躬，将形疲神困，终无一成。”司马懿听后断言：“亮将死矣。”正如司马懿所料，不久，诸葛亮就累死在前线。

二、决策的影响因素环境过去决策决策者个人的直觉和价值系统组织文化时间三、决策的原则满意性原则信息原则预见原则可行性原则及时性原则经济性原则案例:“挑战者”号事件挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差决策案例分析某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。问题：1、该案例的问题出在哪里？2、如何走出两难境地？

案例：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。他该如何决策?程志新近受聘担任一家有300间客房的高星级饭店的总经理。他的这一选择是不寻常的，因为除了作为饭店常客外，他从未有过从事饭店业的经历。这家饭店四年前开业，开业后曾以服务优良和富有传统特色而闻名。两年后店方的主管部门频繁替换总经理，已换了七任老总，其中包括从境外请了三家酒店管理公司。当程志就任时，该店服务质量已大大下降，与过去名声不相称。客人抱怨越来越多；老客户的续订率日趋下降；客人对服务人员的冷漠、缺乏礼貌与三言两语的草率回答、不规范的服务时常投诉。第一个月，程志走遍饭店各部门，了解情况，尽量同员工接触交谈。他发现员工更衣室乱七八糟，地板肮脏不堪，卫生间无肥皂、毛巾，马桶坐圈丢失，房门破损。其他员工区也同样杂乱无章，墙壁的油漆、灰泥严重剥落。员工食堂的伙食差，厨具变形、不洁，食堂灯光暗淡。他完全可以设想，服务员将美味可口的食物送进套房后，只能回到一个肮脏的“地牢”里去。他惊异地发现，运作了几年的一家高星级饭店竟然没有一套适合本店的管理模式；对中高层管理者开业来没有做过一次系统的培训；上司指挥下属很费劲，有时还要看下属的脸色行事，因为下属认为你今天在台上，明天还不一定在位。

程志如何做出正确有效的决策解决上述问题，使员工为在饭店工作而自豪，使客人享受到舒适的服务?程志向人事部门了解员工录用情况，发现员工只要填一张申请表就立即安排工作。为了节省劳动力成本，从乡镇招了不少临时工，也用了一些下岗“大嫂”，可岗前培训只有半天，甚至有时没有进行岗前培训。除了顶头上司的评语外，没有工作评估。原来打算在人事部办公室外设立的布告栏从未设立过，重要人事布告没有固定张贴场所。骨干员工已流走不少，有些部门经理正在寻找合适单位。程志还发现饭店存在严重语言障碍，影响与客人的交流。在近1000名员工中，一线服务员有1／3不能讲英语，员工之间相识而不知其部门和名字者甚多。此外，他发现前台工作人员从未去过本店的客房，更不要说以客人身份在里面度过一夜，这怎能热情地向潜在客人介绍客房的特色呢?同样，饭店的6个餐厅经理只在本餐厅就餐，不了解其他餐厅的情况，也不了解其他饭店的餐饮经营情况。饭店的15个部门经理也同样不了解其他部门在干什么?信息不灵和缺乏协调使部门间问题成堆，而客人受害则首当其冲。第三节决策方法和技巧一、定性方法：依赖知识、经验、能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多.1、头脑风暴法2、德尔菲法3、哥顿法二、定量方法：数学方法，严格，严密。1、确定型决策2、风险型决策3、不确定型决策

20世纪30年代的一天，20岁的穷困潦倒的美国青年奥斯本(AlexF.Osborn)怀揣一篇论文，来到一家广告公司应聘。公司老板一看，论文中用词不当的地方比比皆是，实在看不到熟练的写作技巧。老板把论文给各部门经理传阅，没有一个部门经理愿意聘用奥斯本。但老板还是决定试用奥斯本3个月，因为他从论文中，看到了许多创造性火花。试用期内，奥斯本每天提出一项革新建议，其中不少在公司中发挥了重大作用。故事1938年，奥斯本已是纽约BBDO广告公司的副经理，这一年，他首次提出了一种激发创造性思维的方法——头脑风暴法（Brainstorming）。头脑风暴法奠定了创新学的基础，A.F.奥斯本被人们尊称为创新学之父。1941年，奥斯本出版《思考的方法》，此书被誉为创新学的奠基之作。1958年，奥斯本出版《创造性想象》，此书发行了1.2亿册。

故事

倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换这些苹果,那么,你和我仍然是只有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交流这种思想,那么,我们每个人将各有两种思想。

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肖伯纳

头脑风暴法

所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴历史自从诞生以来,头脑风暴在世界各处传播。这个技巧为大多数受过教育的经理所知道。但是很不幸,由于培训糟糕和无法取得有质量的训练材料，这个技巧应用起来都不凑效。然而,它被几乎所有的世界最大的公司和广泛范围的部门所使用。慈善机构、政府组织和商业公司全对它称赞。头脑风暴的分类头脑风暴直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）执行的程序①准备阶段②热身阶段③明确问题④重新表述问题⑤畅谈阶段⑥筛选阶段头脑风暴法优点（1）极易操作执行，具有很强的实用价值。（2）创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。（3）可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题。

头脑风暴法的原则▼庭外判决原则。▼欢迎各抒己见，自由鸣放▼追求数量。▼探索取长补短和改进办法

▼激励相互启发、联想、综合与完善。

不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气原则一创造性见解评价妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上异想天开！——说出能想到的任何主意原则二原则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥原则四集思广益，团队的叠加性！

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。去除电线上的积雪用扫帚扫用锹铲用刀刮、砸用木头撞

过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。设计一种专用的电线清雪机乘坐直升机去扫电线上的雪用电热来化解冰雪用振荡技术来清雪按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后专家论证设计专用清雪机电热或电磁振荡在技术上虽然可行研制费用大,周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。高速交警用歼六发动机除雪——喷气吹雪车军方很早就开始使用淘汰喷气发动机加装到解放卡车上用来给机场跑道除雪了

随着工作的复杂性和涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的战术则显示出攻无不克的威力。烤箱的故事美国某公司决定在内部征集新型烤面包机的设计方案有一位负责清洁的老太太问：有没有能抓老鼠的烤面包机？它们老是来吃烤面包机掉下的面包屑。于是公司在新设计的烤箱最下层装上一个抽屉，用于收集掉下来的面包屑，产品一上市立即得到了广大用户的欢迎。创意无处不在可以留言的烤面包机可翻转的烤面包机透明的烤面包机六种毁掉头脑风暴的原因

1.没有清晰的目标2.参与者的背景太过相近3.使老板成为讨论的推动者4.允许过早的评判5.满足于为数不多的想法6.没有收场或后续执行课堂讨论假如你是学院建筑规划组的主要领导，现要对学院进行整改，你会对海口经济学院进行怎样的投资或者对哪个部分改造？请运用头脑风暴法分组讨论。1）请每组选出一名组长和一名记录员2）小组组内讨论时间为十分钟，请记录员将整个头脑风暴的过程记录下来。3）讨论结束之后，请各个小组的组长进行第二局的头脑风暴。过程会由工作人员记录。4）最后由老师作为评委，选出最佳方案。并评出最佳表现奖的小组。头脑风暴测试题Test3：计算结果算出下面的结果：(x-a)(x-b)(x-c).......(x-z)答案：在计算的过程中你将会遇到(X-X)相乘,而它等于O,所以结果会是O小兔子过生日小白兔过生日——大灰狼不期而至

有一天，小白兔过生日，给许多的小朋友发了请柬。兔妈妈从树林里采蘑菇回来了，问小白兔：“你给哪些小朋友发了请柬了？”小白兔说：“我给小猴、小花猫、小花狗、小松鼠。”“还有谁啊？”“大灰狼”。

——“什么？你给大灰狼也发了请柬了！请柬上有什么？——咱们家的地址呀！要是大灰狼按照地址找到咱们家，那就不得了啦！”话音刚落，突然，“咚！咚！咚！”传来了敲门声——“谁呀？”“我是大灰狼！”——怎么办？

要求：每人为小白兔想一个办法，但不能重复。如果想不出新办法，可以说别的同学的办法在什么情况下行不通，也算通过。答案：1.拿一根大棒槌，躲在门后面，等大灰狼刚露出头，就举起棒槌把大灰狼打2.躲在门后面，等它伸出尾巴的时候，举起斧子‘咔！’把尾巴给砍断！3.在屋子里挖一个陷阱，门一开，大灰狼一踩就掉进去了4.把门打开，给大灰狼敬酒——生日酒。但是，酒里有毒药。

5.让小鸟请大象来，大象鼻子长、力气大，把大灰狼用鼻子卷起来扔到河里淹死！6.给猎人发请柬！猎人有枪，见到大灰狼，叭——就把它打死啦！定势）

7.打110——找警察！（仅做参考，有想法即可）头脑风暴法总结

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。什么是德尔菲法德尔菲法（Delphi

technique）是美国兰德公司在五十年代初与道格拉斯公司协作，用于技术预测的一种预测方法。德尔菲(Delphi)是古希腊传说中的神渝之地，城中有座阿彼罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。德尔菲法也称专家调查法，是一种分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

（二）德尔菲技术（专家意见法）

德尔菲的特点1．吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（10-40人）2．采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；3．预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的优缺点德尔菲法的优点：

（1）各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见；

（2）预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧；

（3）应用面比较广，费用比较节省。

德尔菲法法的缺点：

在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，缺乏客观标准，而且显得强求一致。德尔菲法的应用德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

（三）提喻法（哥顿法）这是一种由会议主持人指导并进行集体讲座的技术创新技法。其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面。戈登法是由头脑风暴法演生出来的，适用自由联想的一种方法。与头脑风暴法有所区别；头脑风暴法要明确提出主题，并且尽可能地提出具体的课题。与此相反，戈登法并不明确地表示课题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。定量决策方法不确定性决策确定性决策风险性决策（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。量本利分析法的关键在于找出企业不盈不亏时的产量（又称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本）。两个概念:固定成本和变动成本。固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧费，管理人员的工资等。C代表固定成本变动成本是随着产量的变化而变化的成本。如产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动成本。V代表单位变动成本，Q为产量，则变动成本则表示为VQ总成本等于固定成本和变动成本之和.C总=C

+VQ三个假设前提产量等于销售量，销售单价不变，销售收入与产量呈线性关系。B=PQ(B为销售收入，P为单位产品价格，Q为产品销售量)假定在分析期内，产品市场价格，生产工艺、生产方法和管理水平都无变化假定项目生产一种产品，或当生产多种产品时，产品结构不变，且都可以换算为单一产品计算。确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

总固定成本

总成本

销售额亏损

成本、销售额盈利盈亏平衡点产量(销量)法公式1、求保本产量即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：Q=C/(P-V)式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。

2、求保目标利润的产量设目标利润为π，则PQ＝C＋VQ＋π保目标利润π的产量为Q=(C+π)/(P-V)3、求利润π=PQ-C-VQ137例题某厂生产一种产品。其总固定成本为202300元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

下一页138(2)如果要实现利润20230元时，其产量应为多少?下一页什么是风险决策?（二）风险型决策1、什么是风险型决策确定型决策非确定型决策不确定型决策风险决策

决策3、风险型决策－－随机型决策指未来自然状态及其发生的概率均为已知条件下的决策。风险型决策方法决策树法

（1）期望值法当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望值大小来选择行动方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）例一、装备增减决策自然状态概率损益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大为58，即采用 C为最佳方案

练习题

某服装加工厂的生产方案及市场状态资料如表所示。试用期望值法确定决策策略。练习解：决策策略：选择生产两用衫。（1）决策树法定义：借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而选择最优方案的方法。决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍。风险决策方法——决策树法决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。2、决策树法（1）依题意作图：决策树要素有决策点□、方案枝——、状态结点○、概率枝——、结果点△。（2）计算各方案的期望效益值与净收益值。（3）决策选优并剪枝。要注意：画图从左到右，计算从右到左。决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点决策树法…

…

…

决策点方案分枝（方案）机会节点(期望值）概率枝（概率）结果节点

（收益或

损失值）决策点

标决策期望效益值机会（方案）节点

标本方案期望效益值运用决策树技术的步骤（1）绘制决策树图；（2）预计可能事件（可能出现的自然状态）及其发生的概率；（3）计算各策略方案的损益期望值；（4）比较各策略方案的损益期望值，进行择优决策。

若决策目标是效益，应取期望值大的方案；若决策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。单级决策－有一个决策点的决策S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)。市场大、小Sj(j=1,2)。生产哪种？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型单级决策－有一个决策点的决策

例2：某项目工程,施工管理人员要决定下个月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期完工，获利润5万元；遇天气下雨，则要造成1万元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都要付窝工费1000元。据气象预测下月天气不下雨的概率为0.2，下雨概率为0.8。施工管理人员如何作出决策？2概率分枝可能结果点3自然状态点画图计算-1000开工不开工下雨P1=0.8－10000123不下雨P2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000淘汰方案分枝决策点1决策树法的基本模型例题：某企业打算开设一个门市部销售企业产品。门市部地点有两处供选择：在甲地开设门市部需要投资100万元，今后，销路好每年可获利40万元，销路不好每年亏损5万元。甲地销路好的概率为0.6。在乙地开设门市部需要投资60万元，今后，销路好每年可获利20万元，销路不好每年获利5万元。乙地销路好的概率为0.7。两地建立门市部经营时间均为10年。试为该企业抉择。40×10＝4000.6(-5)×10＝-500.420×10＝2000.75×10＝500.3-100甲12-60乙120220155计算：甲、400×0.6＋（－50）×0.4＝220220－100＝120(万元)乙、200×0.7＋50×0.3＝155155－60＝95(万元)∴选择方案甲答：选择方案甲，净收益为120万元。多级决策－有两个或以上决策点

前一级决策是后一级问题进行决策的前提条件。例4：某地区为满足水泥产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建水泥厂，提出了三个可行方案：1.新建大厂，投资900万元；据估计销路好时每年获利350万元，销路差时亏损100万元，经营限期10年。2.新建小厂，投资350万元；销路好时每年可获利110万元，销路差时仍可以获利30万元，经营限期10年。3.先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资550万元，经营限期7年，每年可获利400万元。据市场销售形势预测，10年内产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。按上述情况用静态方法进行决策树分析,选择最优方案。110解：Ⅱ34扩建不扩建好P1=0.7差P2=0.3P＝1.0P＝1.0后7年共10年40030-550I12建大厂建小厂-900-35012501546350-100好P1=0.7差P2=0.32250770前3年节点①:(350×0.7－100×0.3)×10－900＝1250万元节点③:400×1.0×7－550＝2250万元节点④：110×1.0×7＝770万元决策点Ⅱ：比较扩建与不扩建∵2250>770，应选3年后扩建的方案。节点②:

2250×0.7+110×0.7×3+30×0.3×10－350=1546万元决策点I：比较建大厂建小厂∵1546>1250∴应选先建小厂。

第一方案，投资3000万元新建大厂。据估计，今后如果销路好每年可获利1000万元，如销路不好，每年可亏损200万元。大厂的服务期限为10年。

第二方案，先行投资1400万元建小厂，3年后如果销路好再考虑是否需要追加投资2023万元扩建为大厂。估计，销路好小厂每年可获利400万元，销路不好小厂每年仍可获利300万元。扩建后的大厂估计每年可获利950万元。扩建后大厂的服务期限为7年。

据预测，今后10年当地市场销路好的概率为0.7。请为该企业决策。1000×10＝100000.7(-200)×10＝-20000.30.7300×10＝30000.3-3000大-1400小6400扩-2000不扩1.0950×7＝6650III665046502800499535951234400×7＝28001.0③：1.0×6650＝6650

6650－2023＝4650（万元）④：1.0×2800＝2800②：0.7×(400×3＋4650)＋0.3×3000＝49954995－1400＝3595（万元）①：0.7×10000＋0.3×(-2023)＝64006400－3000＝3400（万元）2800－0＝2800（万元）∴选择先建小厂，三年后销路好再扩建为大厂的方案。答：该厂应选择先建小厂，三年后销路好再扩建为大厂的方案，期望收益为3595万元。决策树技术的优点

便于有次序、有步骤、直观而又周密地考虑问题；便于集体讨论和决策；便于处理复杂问题的决策。3、不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。（1）乐观准则首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。乐观法(大中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表（2）悲观准则决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也