企业管理重点的偏离与回归

企业管理重点的偏离与回归学生：周淮滨学号：2000041159专业：工商治理浅析企业治理重点的偏离作为微观经济主体的中国企业，差不多跨过了简单生产型和资本原始积存的时期，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热、WTO热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身治理的基础未能夯实，以及规范的治理制度没能建立起来，致使企业治理的重点逐步偏离。我们不能不看到，目前许多企业都存在着下列的一些普遍问题，如何来看这些问题，我们来探究一二。问题一、偏重于自然经营缺乏战略进展眼光不管从哪个方面来说，企业都需要长远的进展战略，分析自身经营的外部环境和内部条件，作出具有长远性、全局性的企业经营与进展的构思和规划。但事实上，我国真正有战略的企业并不多，真正重视战略的企业更少，多数企业仍停留在低水平的自然经营状态。走一步算一步，走走停停，幻想着车到山前必有路。他们认为面对千变万化的市场，战略太虚无飘渺，与企业的现实相去甚远。即使要有战略，那也是大企业的情况，中小企业连生存差不多上问题，还要什么战略。况且市场瞬息万变，战略关于市场是站(战)不了，掠(略)不走的。缺乏战略意味着缺乏摸索以后的能力，企业不能以系统的观点摸索企业的以后，对自己如何进展、如何样进展、主体架构、差不多思路、目标与时期等方面是模糊的，就无法在经营中找准方向。武汉大学的陈春花教授认为，企业做好战略治理，才能解决三个问题：①企业的要紧方向是什么②企业将在什么空间内求得生存和进展③企业用什么相对优势来累积企业的长期核心竞争优势。因此不要扼杀战略思想，要问问自己，我们的方向是什么？如何来达到那个目标？要用如何样的状态来达到？等等。问题二、重视企业家的作用而忽视企业制度建设普遍有一种现象，那确实是我们的环境热衷于树立个人权威，把企业家等同于企业，甚至记住企业家的名字比企业的品牌还重要，企业的成功使企业家的成功，而失败则成了企业家的失败。企业有了成就，媒体及企业“一班人”前呼后拥，歌功颂德，这也助长了企业家把企业的阻碍力建立在其个人声望的基础上，造成舍我其谁的局面。企业的事经常是由一人拍板决定，当制度与企业家发生冲突时，制度就被束之高阁。如此的企业人们称之为“能人企业”，即一个企业完全靠一个企业家的个人能力生存。而假如发生领导人更替则会给企业带来强烈的地震，一损俱损。而在国外，企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：即坐在总经理职位上的人换了，或许领导者的个人领导风格也会有所变化，但其他的一切按照规定的制度正常运行。这种差别要紧是因为缺乏制度的规范化。一个成熟的企业应该是企业家通过建立一个有效的团队和完善的制度来提供产品与服务，并以此提升其品牌的知名度和阻碍力。一旦企业离开领头人时，仍旧能够连续生存与连续进展。不可否认，企业家是企业的灵魂人物，他们有思想、有魄力、善经营、会治理，他们通过企业那个组织来实现其个人抱负，他们是企业的创建者、设计者和改革者。然而，在一个现代企业制度健全的组织里，个人的作用是不可能离开治理团队和内部机制的。通过团队贯彻和实施企业运作目标，通过制度鼓舞和约束有关当事人的行为。因此，在企业里构建出资人、经理人、治理者和职员之间互相鼓舞，互相制约的制度是最重要的。企业创建初期可能要紧是靠企业家的胆识和威望，企业小的时候问题不是专门大，一旦企业壮大后就一定要有规范的制度，这是企业走向现代治理的一个必要台阶。由企业家所倡导、改善并为实践证明是成功的企业运行的机制，表达了企业进展所需要的理念，一系列规则，以及由此而形成的竞争优势，作为传统连续下来，稳固地支撑着企业的正常运转。如美国通用电气公司上百年经久不衰，经历过多次领导人的更换，现在仍旧是世界上最优秀的跨国公司之一，它并没有依靠于某一个领导人。没有完善的企业制度治理，就没有企业的连续进展。问题三、期望让每个顾客中意而忽视锁定忠诚客户在现代的企业经营理念中，不能不提到的是市场导向问题。市场营销最差不多的动身点是满足顾客需要。关于某种产品或服务，顾客都会有自己的体验，而这种体验专门容易通过各种途径相互传播，由此形成顾客群共鸣。因此，企业为了幸免流失顾客，尽全力满足每一个顾客的需要。多一个顾客，就多一份可能的收益。对企业来说，要获得一个客户群，都要投入一定的成本代价，不仅包括广告、工资投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的治理上的复杂性。事实上，我们不可能满足每一个客户的要求，如何说不同的客户有不同的要求，假如一味追求满足每一个客户的要求，专门容易的犯的错却是损害了对企业价值最大的客户群，也确实是忠诚客户。当企业因有太多的顾客目标而对忠诚客户的注意力不够时，忠诚客户极有可能失去对企业的忠诚。对企业来说，只有舍弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜。何谓忠诚？即是说对企业有强烈的认同感和归属感，并与企业保持长期的联系，一样情形下可不能发生变化。忠诚客户是企业最值得重视的人，也是会给企业带来长期利润的人。忠诚客户也是企业的核心性优势。视忠诚客户为企业的战略资产进行治理，企业将拥有持久的竞争能力。问题四、注重全面治理而忽略关键环节全面治理，是一种系统化治理的观念之表达，涉及到的有全面成本操纵、全面质量治理、全面营销治理等。企业为了做到那个，势必要求全体职员都来重视治理而把所有的情况都做得尽善尽美。事实上呢？我们不能不说，不可能每一个环节，每一件情况都能做得专门好。若要凡事都做得专门好，就必定会分散治理层的精力和时刻，更严峻的是全面铺开就会阻碍对关键环节的投入，实际上制约了这些方面的进展。因为一个企业的资源如何说是有限的。企业治理，事实上确实是为了猎取最大的效益利用有限投入得到最大产出而进行的。企业要把自己的人力、财力、物力投向经营治理的关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业各方面的工作都不错，只能保证企业的一样性竞争力较强，只有企业某一关键环节比竞争对手优越时，才能使企业具备专门的竞争优势。正如海尔的张瑞敏所说：“作为企业的领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆情况里你能不能找出一个最关键的问题来?找出制约企业进展的全然问题来?解决那个问题是否会对其他问题产生什么阻碍?这种专门快抓住要紧矛盾的能力，是企业的领导者必须具备的”。为此，企业应重新凝视自己的产品及服务过程，从效益与成本的比较中，研究自己真正具有比较优势和可能的竞争优势，集中力量培养并进展这种优势，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去。如同杰克·韦尔奇说的：“NO.1,NO.2,Fix,Sell,Close(要么第一第二，要么把它整合成第一第二，否则就卖掉关闭)”集中使用资源精力时刻，制造关键环节上的绝对优势，形成企业核心能力。问题五、追求最新技术而忽略核心技术定位自己的企业核心竞争优势，然后采取相应的技术，如此的企业不管在成本依旧营销都可不能输给对手。然而目前来看却是许多企业就一味地追求技术的先进性。最典型的是，纳米技术自问世以来，受到了各大企业的极力追捧。采纳纳米技术生产的服装、家电产品和工程材料逐步成为市场的新宠儿。人们始终认为运用纳米技术代表了以后产品的进展趋势，具有极大的赢利空间，因此不管有无条件，企业都想方设法大打纳米牌。看一个企业有没有竞争力，说到底确实是看企业能不能用较低的成本提供比别人更多更好的产品和服务。竞争功的概念永久是一个成本的概念，是成本与效益的关系，本质上是成本问题。企业战略治理学里面有一个重要的概念确实是核心技术，它要求的是最有竞争力的技术，是符合企业连续进展优势的技术。核心技术是在企业所有相关技术群中，具有竞争优势的关键技术。企业的核心技术假如在市场上处于较为有利的地位，企业产品就具有了专门强的竞争力，并能猎取较高利润。企业应该做的是对自身的技术进行分解归类，确定出哪些是具有相对优势的技术；哪些是相对薄弱但在企业现有产品中又是专门重要的技术；哪些是对现有的产品优势不那么要紧但对立即显现或以后可能显现的商机却是至关重要的技术；哪些是通过重新整合和补充能使企业有进展潜力的技术等等。在这一分析和判定的基础上，企业就能制定出它的技术进展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要跟踪的技术，哪些是作为一样安排、甚至要舍弃的技术等等。通过对企业这些技术的整合，找出自己的核心技术。核心技术，是一个企业区别于其他企业的全然所在。核心技术的缺失，竞争的落脚点就无处可寻。专门是当我们的企业从国内市场走向国际竞争的大舞台时，对核心技术的追求要成为治理的重中之重。定位企业竞争，先要学会定位核心技术所在！问题六、看重外招人才忽视内部人才一个企业的最终竞争力说到底依旧人力资源！就那个问题上有许多的误区。一些企业认为只要将一流的人才招入门下，就能够变成一流的企业；一些企业则片面地认为，学历越高越好，牌子越响越好。而对人才的观念不是博士硕士确实是外语运算机。两眼朝外看，对企业内部的人才视而不见。由此造成“招来女婿气走儿”的现象。迷信外招人才，忽视内部人才，间接地使许多职员的外流，而由此将带走先进的思想、核心技术、治理体会、重要客户、社会关系等一系列企业进展的重要资源，而这些资源的流失造成的庞大缺失可能长期难以补偿。事实上高学历人才关于企业来说并不一定是合适人才，因为用人的差不多规律是指人只有处于合适的位置上并能充分发挥其才能，才是最有效益的。企业要聘请的人是合适的人才，只有适合自己的工作岗位才会对人才有吸引力。况且高学历人才对企业的工作环境，以及个人进展和条件要求相对苛刻，一旦企业不能提供相应的条件，这类人才就专门难留住，造成人才资源的白费和企业成本的增加。企业目标的实现要紧依靠于一些核心职员。他们有较强的专业技术和技能，丰富的工作体会以及杰出的经营治理才能，对企业的生产经营起着关键作用。企业要着力营造一种吸纳、鼓舞、留住核心职员的良好文化氛围。由于核心职员有其专门的心理、情感和职业需求，营造好的环境让核心职员满足他个人需求的同时实现企业运作目标是治理者的工作之重。治理者要和核心职员相互交流、沟通，共同制订企业的目标和以后职业生涯打算。作为治理者必须要学会如何把核心职员放在一个能够让其充分发挥才能的位置上。激发他们的制造性