房地产黑铁时代如何进行成本管控

18.6%，25.6%，这是今年前三个月，国家统计局发布的全国房地产住宅房屋销售面积、销售金额的下降比例数据。房地产销售市场整体调整态势延续，企业融资端尽管有边际改善，但企业整体资金压力仍较大。如人饮水，冷暖自知。身在其中的地产人，无一不感受到压力巨大。如何图存，成了每一个人辗转难眠时思考的问题。售价低利润薄的三四五线城市，成本对利润的影响极大。如何做好存量？如何减少资金流出？如何增加流入？如何改通过管理做到极致的成本控制！大部分人都有一个误解，认为成本控制就是降低成本、降低产品品质。其实不然。因为不论何时，产品品质与客户需求都是企业首先要回答的问题，是企业生存的最基本前提。我们的目的只有一个：是在保障产品品质的前提下，把钱花在刀刃上，以让利消费者。以客户需求为核心，保持或提升产品品质。021年的成本数据深入分析(包括2021年无效成本数据)；第二步：结合今年的经营计划，制定年度归零行动的目标，第三步：建立常态化“成本归零五步法”(后文详细阐述)零；聚焦需求，优化产品设计；成本适配，做最优产品力。资源始终是有限的。其实不单是企业经营，任何事情，即使是一家人过日子，都需要有节约资源的意识。1.认定无效成本范围，责任到人归零，要首先明确到底哪些是无效成本。区域把核定的47项无效成本认定标准按照科目梳理成清单，划分责任到每一个部门，制定了统一的行动方案。2.月度排名公示，抓两头带中间制定好的方案，要扎扎实实地落下去，才会有成效。我们建第一是每季度召开无效成本回顾碰头会，促进各部门之间信息相互交圈；第二是每月公示考核排名，抓两头带中间，对3.过程巡检，专项跟进突破除了从数据端看成效，现场的确认落地、改进效果核查也必不可少。特别是老大难和风险项目，每月开展现场巡检，针对典型问题仔细查看研究，针对性解决。常态化管控动作之外，成本占比较大的科目则需要重点关注，比如施工管理类。如果现场管控不到位，出现工程类资料缺失，那么会给项目带来极大风险。风险2：重要节点被“卡脖子”，如竣工备案，甚至影响交风险3：时间久、人员变动大，事实难追溯，责任难划分。①首先：前端防控从前端就避免问题发生，建立了完善的“无效商务争议”防②其次：过程管理项目所有的签证管理都要过程留痕，留存证据；区域所有管理人员签章要规范，以此降低成本损失风险；③再次：预警机制针对已发生的问题，要求项目早发现、早上报、早解决，避免因为时间原因增加更多成本损失，更加得不偿失。案例：如何降低因停工缓建引发的商务争议风险个别项目不可避免的出现了停工缓建的情况，增加了与施工单位产生商务争议的潜在风险。首先，把握住“与施工单位做一家人”的大前提，一定是双其次，做好充分的前置思考和准备，盘清家底，再与单位充分沟通协商，彼此互相理解、达成一致。最终的目的是，在彼此力所能及的前提下，让双方都有更多的应对时间，减少双方的无谓摩擦，最终做到“精准支付、协同共生”，而不是为了难为乙方。因此，在春节前，以分类管理为思路制定了详尽的工程款支付计划，最终平稳度过春节大关。①结合不同类别项目：经营状况、运营里程碑计划、所处开发周期等并且在春节后，为了把每一分钱都花在刀刃上：①方案测算盘家底：第一时间召开停缓策划会，对每个项目进行研判，多方案测算比选，确保最终版方案最优。②建立长效管控的机制：将工程款额度分为“基础保障额度”(按照项目待付工程款积压情况)和“超额贡献激励额度”(按照项目资金贡献情况核定)，每月统计工程量，结合工程量增减情况动态管理，保留过程管理证据，用事实说话，最大程度规避争议风险。聚少成多、聚沙成塔，只有穿透到无效成本的每一个细项，如水至清则无鱼一般的让无效成本无处遁形。随着外部环境、市场发生变化，客户的需求也在发生变化，我们的产品也应该因地制宜、随之而变。因此我们需要寻求产品的突破与创新，大到产品类型、小到产品细节，开展由面至点、由大到小系统性的分析、研判，过程需要具备以下三个条件：在以销定产方面，我们以新开盘项目的数据为参考依据，基于定位偏移及价格偏差，及时启动项目规划方案调整，结合项目类型进行分类管理，这其中主要分为三类项目：①刚改型：主要考虑增加小面积段产品；②弱改型：做到总价与舒适性兼顾，超大面积段的产品基本③改善型：客户对居住舒适度要求较高，考虑适当增加改善通过分类管理，我们的产品更加匹配市场与客户需求，做客户需要的“好房子”，最终做到因地制宜、促进均衡去化。案例：以建筑打造“天际线”，赋予美好寓意，一举三得事实证明，只要心系客户，以各方协同、共建美好为初衷；即使道阻且长、挑战重重，然行则将至。在打造最优产品力方面，项目原定的规划方案是全高层，我们经过充分的市场调研了解到，客户对产品有多种类型的需求，同时，结合市场上同类竞品的情况，专业调研、多方案对比后认为，相对于全高层，多层+高层的落地性会更强，同时，因为项目莅临市体育馆，如果用腾飞的的创新概念，将腾飞的美好寓意纳入调整方案中，项目整体天际线流畅，二是更能体现美好的城市面貌，三是更有利于产品的去化，因此，我们通过专业调研、多方案对比，同时设计了三种方，各方沟通过程长达3个月，反复汇报沟通，最终选择最优方案一，也得到了各方的理解支持。同时实现洋房面积增加，货值增加近亿元，我们的产品既能满足客户需求又能给营销增加卖点、提升项目货值，同时得到各方支持，一举三得。同时，在产品细节方面，结合客户的需求，我们重新梳理了客户的敏感点，在归家动线的设计上做了调整，包括地上、年V1.0》，针对不同项目进行分档成本适配，其中成本增加；我们建以上种种，最终的目的是提升项目的交付品质，提升客户满管理是由不信任产生的成本，因此降低成本的有效措施，还质管控，二是优秀的创新做法。在品质管控方面，我们需要提升全周期管控效果。凡事预则立，前置工作做好了，可以减少设计变更与签证；过程品质做得好，可以一次成活、一次成优，减少维修与索赔；过程管控到位，结果肯定有保障，最终的产品品质就可以达到客户满意；这样不单可以降低管理成本，还可以带来助力营销因此，在做法变更与创新方面，需要打破常规，用更低成本案例：细微之处见真章，从小处着手，以客户为本，算大账现在很多项目都采用的传统的水泥砂浆抹灰，在我负责的区域毛坯构造做法标准中，要求新项目统一使用石膏抹灰，将此处乍一看，会以为成本增加了。其实不然，我们算的全周期、可持续的大账。通过调整，我们的品质更好、观感更优，对客户来说，减少空鼓、裂缝，产品力更强，满意度更高；对于公司来说，短期内成本增加，长期来看，降低后续维修成本，与此同时，营销也可以提前对客输出石膏优点，提升客户对石膏的认知，提升口碑，最终实现产品品质更好、综合成本更优。凡事预则立，谋定而后动。在成本归零方面，如果要全面开展，涉及到的部门非常多，事项比较繁杂，因此不能摸着石头过河，否则就会打乱仗，我们需要有一套清晰明确的标准1.内心认同——想做事一个团队如果想做成事，关键在于团队领袖的带头作用。我比如，区域的所有管理层带头勒紧裤腰带，报销费用全部公示，一季度职能负责人费用同比下降126%；同时，在各类会确保归零意识深入人心。2.学习培训——能做事欲善其事，先利其器。由成本条线牵头，组织各部门负责人进行制度解读与培训，普及成本归零方面的行动方案，精准赋能；对于特别典型的问题，在区域内部推广总结形成案例库，并在会议中，进行分享内化。3.目标分解——谁来做300个科目组成，非常精细，如果要挖掘成本带来的利润点，要求我们必须像庖丁解牛一般，细细推敲所有成本科目，把责任划分到每个人，所有员工步调一致，才能达到预期的效果。4.过程管控——做得到为了避免会上喊口号、会后不执行，我们开展了常态化的过程管控，主要通过月度排名公示、专项会议研讨、重点项目巡盘解决的方式，确保归零行动有效、扎扎实实落地。5.激励牵引——做得好对于需要攻坚克难才能达成的指标，我们建立了最优指标争取激励机制，我们将最优指标分类为五大类型，不同类型的指标激励的规则不同，员工的贡献越大、拿的奖金就越高。不能让奋斗者吃亏，不能让躬身入局者心寒，区域全员参与的积极性也需要适当且合理的激励。只要能把标准化的方法扎扎实实落下去，我们一定可以从有效的成本管控中挖掘出更大的利润，甚至可以