管理学培训课件1

5/26/20231第一讲管理及其职能

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知识体系管理的目的服务于组织目标,实现1+1>2的协同效应管理的核心取得协同管理的职能基本职能:计划、组织、领导、控制；这些职能开展中贯穿着决策与创新管理者工作的对象与重点•不同类型的组织•组织的不同层次与部门管理者的技能要求服务于组织目标,实现1+1>2的协同效应5/26/202331、什么是管理（1）

管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。

5/26/20234什么是管理（2）管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。

5/26/20235什么是管理（3）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。5/26/20236

管理的实质管理就是在做人的工作,因此可以说管理就是协调。通过管理使组织中各方面的力量取得协调、配合或整合，以达到整体力量大于各要素力量之和(即或1+1>2)的协同效应。(1+1>2,为什么?)管理的目的是要服务于组织实现既定的目标，而绝不是为了管理者自身能够实施某种管制或控制。5/26/20237

有关管理作用的错误认识“管理万能论”：管理“包治百病”。“管理无能论”：认为是资源禀赋和环境条件决定了组织的绩效。(注：组织的构成要素、管理协调活动以及中所布景的组织内外环境共同决定着组织完成其目标的好坏。)5/26/20238管理的应用范围任何组织5/26/202392、效率与效果效率=输出/输入效果=输出别把正确的事干坏也别把错事干好5/26/202310管理追求效率和效果手段：效率结果：效果低浪费高成就目标管理追求效率和效果资源利用目标实现5/26/202311效率、效果、效益之间的关系效率低高效益高低效率/高效益管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，但是太贵而买不起。高效率/高效益管理者目标选择正确，并充分利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，且质量、价格都合适。低低效率/低效益管理者目标选择错误，且利用资源不力。结果：低质量的、顾客不需要的产品。高效率/低效益管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。结果：高质量的产品，但顾客不需要。5/26/202312思考题有效率的企业都有效果吗？如果你必须在效率与效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？

5/26/2023133、管理真的很重要吗？亏损的企业通过管理会成为巨人；巨人企业若管理不善也会亏损；技术和管理是使企业腾飞的两个翅膀。如荷花洗衣机厂是我国第一条双缸自动洗衣机生产线。5/26/2023144、问题为什么很多企业总是在亏损时才想到管理？为什么很多企业仍不真的重视管理呢？管理产生效益的过程是隐性的、长期的，管理的效益不能简单、直接测量。5/26/2023155、管理的性质(1)管理的二重性：⑴与生产力紧密联系的自然属性；⑵与生产关系紧密联系的社会属性。5/26/2023165、管理的性质(2)管理工作不同于作业工作。从本质上说，管理人员的工作就是通过他人并同他人一道实现组织的目标。5/26/2023175、管理的性质(3)管理是科学还是艺术？科学性：⑴管理有他的基本原理（规律），这是不能违背的，如命令统一原则；⑵管理有他的方法体系。艺术性：⑴管理理论方法的应用有它的客观环境，管理又具有灵活性；⑵管理也是对人的管理，简单的方法无法把人管好。5/26/2023185、管理的性质(4)管理既具有相似性、共通性、普遍性，也具有个异性、差异性、特殊性。管理是不可缺少的各种规模的组织小型的←→大型的各种类型的组织营利性的←→非营利性的组织的各种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等各种规模的组织小型的←→大型的5/26/2023196、管理的职能

计划、组织、领导、控制决策创新协调(基本职能)(贯穿于四个基本职能之中)(贯穿于四个基本职能之中)5/26/202320计划谋划、筹划、决策确定目标、制定战略制定派生的各种具体计划

5/26/202321组织工作设计部门划分人员配备解决由谁干什么的问题。

5/26/202322领导运用权力指导和激励员工努力工作沟通、解决冲突

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控制进行监控以确保计划完成

5/26/202324管理的一般过程计划确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动组织决定需要做什么,怎么做,由谁去做领导指导和激励所有参与者,解决冲突控制对活动进行监控以确保计划完成导致实现组织目标5/26/202325

职能之间的关系计划组织领导控制实现组织目标

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7、管理者与作业者管理者能否承担作业者的工作？作业者能否承担管理者的工作？管理者的工作主要不去做事（从事作业活动），而是进行管理。管理者的层次。(偶尔可以)(可以,授权时)(高层、中层、基层)5/26/202327高层管理者及职责高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。主要职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。5/26/202328中层管理者及职责中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，主要职责：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。5/26/202329基层管理者及职责基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。主要职责：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。5/26/202330

第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理层人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。5/26/202331综合管理人员与专业管理人员综合管理人员：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。专业管理人员：即仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理者。5/26/202332高层中层基层

计组领控

划织导制管理者与管理职能不同层次的管理者

在管理职能的侧重点上不同5/26/202333基层管理者的时间分配5/26/202334

中层管理者的时间分配5/26/202335

高层管理者的时间分配5/26/2023368、管理者的技能要求（1）

概念技能——是指综观全局，认清为什么要做某事的功能。分析能力、判断能力、归纳能力、预测能力、正确决策的能力。组织能力、指挥能力、决策能力。5/26/202337管理者的技能要求（2）人际技能——处理人事关系的技能，也称人事技能，即理解、激励他人，与他人共事的能力。5/26/202338

管理者的技能要求（3）技术技能——使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

5/26/202339不同层次的管理者对技能的要求基层技人概术际念技技技能能能高层中层5/26/202340

9、管理者的素质政治素质业务素质身体素质

5/26/202341判断⑴只要是组织就存在管理问题。⑵管理的唯一对象是人。⑶人既是管理的主体又是管理的客体。⑷管理者有必要使自己成为自己专业领域的专家，这样才能搞好管理工作。⑸只有人际技能是各个管理者层次都需要的。5/26/202342第二讲管理思想史

5/26/2023431、管理科学的发展科学管理阶段行为科学阶段现代管理阶段5/26/2023442、泰勒的科学管理思想定量作业管理；

科学地培训工人；刺激性的工资制度；彼此合作代替个人主义。动作标准化；时间标准化；工具标准化；制定工时定额。5/26/2023453、吉尔布雷斯夫妇(动作专家)动作研究和时间研究。家庭之科学管理实践。在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间研究和动作研究：①将工人的操作动作分解为17个基本动素；②用拍影片的方法，记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。

5/26/2023464、法约尔之管理思想管理的十四条原则

管理的五项职能

⑴分工;⑵权责对等;⑶纪律严明;⑷统一指挥;⑸统一领导;⑹个人利益服从整体利益;⑺个人报酬;⑻集权;⑼等级链;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人员的稳定;⒀首创精神;⒁团结精神。计划、组织、指挥、协调、控制5/26/2023475、福特的管理贡献福特创造大量生产流水线(分工+泰罗制)(创造了第一条流水生产线——汽车装配流水线)

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科学管理阶段的主要特点资本所有者与企业管理者的分离；用科学管理代替单纯的经验管理；强调了组织形式而忽视了人的社会性。

5/26/2023496、梅奥霍桑试验人不仅是“经济人”，还是“社会人”企业中不仅存在“正式组织”，还存在“非正式组织”人的行为和他的情绪是密切相关的，士气是决定效率的因素需要新型的领导5/26/2023507.1、麦格雷戈的X理论员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作；不愿承担责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心和创造性，没有雄心壮志；为此必须争取强制或惩罚的措施，使员工实现组织目标。

5/26/2023517.2麦格雷戈的Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然；人不仅能承担责任，还会主动寻求承担责任；绝大多数员工具备正确决策的能力，并非只有管理者才具备这一能力；员工能进行自我指导和自我控制；因此，管理者重要的是为员工承担责任和进行自我控制创造条件。

5/26/202352思考题麦格雷戈提出的X理论和Y理论在管理学界一直影响很大。有人为了比较、验证这两种理论的效果，选择了两家工厂和两家研究所进行试验，所观察到的试验效果如下表所示。请根据管理理论并结合试验结果做出正确的结论。两个工厂比较两个研究所比较运用X理论效果好效果差运用Y理论效果差效果好5/26/202353A．X理论和Y理论各有其自身的特点和应用价值，不能简单地对其效果好坏下结论。B．对于工厂类型的组织，X理论的运用效果优于Y理论；对于研究所类型的组织，Y理论的运用效果则优于X理论。C．对于领导受教育程度较低的人群，X理论的运用效果优于Y理论；在领导对象为高知识水平群体的环境中，Y理论的运用效果则优于X理论。D．信息太少，尚无法做出判断。A5/26/2023548、其他行为科学理论马斯洛需要层次理论赫兹伯格——双因素理论(见领导之激励理论)5/26/2023559、巴纳德组织理论巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素：

•协作的意愿；

•明确的目标；•良好的沟通。5/26/202356

行为科学理论阶段的主要特点提出以人为中心来研究管理问题;否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性。5/26/20235710.1现代管理之系统管理理论

组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；组织是一个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。

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10.2现代管理之权变管理理论

世界上没有普通适用的最佳管理理论与方法；没有一成不变的最佳管理方式；管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用条件；有效的管理方法取决于具体环境条件、管理者和被管理者及其关系；管理者要善于学习和思考。5/26/202359现代管理理论阶段的特点强调系统管理；突出经营决策的战略地位；重视管理方法的定量化和管理手段的自动化；强调管理理论与方法的灵活应用。5/26/202360案例分析案例1-1忙碌的生产部长案例1-2节约后的致歉5/26/202361第三讲决策与计划5/26/202362

本讲知识结构管理工作所处的环境组织的外部环境:构成、特点、机会和威胁组织的内部环境：组织文化、资源条件、优势和劣势所在战略层面的决策与计划组织宗旨与使命远景目标和战略方案组织目标和总体行动计划的制定战术层面的决策与计划组织目标的分解落实工作计划、项目计划及预算的编制政策、程序、规则的订立贯穿管理工作始终的决策活动决策的全过程概念与步骤决策效果的评判标准及影响因素决策的种类及方法5/26/202363

1、管理与环境环境为企业的生存和发展带来威胁环境为企业的生存和发展提供机会

——OT分析5/26/202364

1.1、环境的构成要素一般环境具体环境5/26/202365

1.1.1

一般环境政治和法律环境(P)经济环境(E)社会文化环境(S)技术环境(T)——PEST分析5/26/202366

1.1.2

具体环境对特定行为产业影响的环境因素：顾客供应商竞争对手替代产品生产商政府机构其他利益团体5/26/202367

1.1.3

环境对管理的影响环境对管理者具有选择作用；

环境对管理职能的发挥具有重要影响；环境对管理活动具有反馈作用。5/26/202368组织及其环境其他利益集团供应商顾客竞争者政府替代品生产者组织经济的政治的技术的社会的5/26/202369

1.2、环境特性的分析1.2.1环境的不确定性分析两个指标：

复杂性——环境因素的多少

(多—复杂；少—简单)

动态性——影响因素时间上的变化

(多—动态；少—稳定)5/26/202370

1.2.1

环境的不确定性分析(续)(可能在行业环境分析中出现)复杂性简单复杂动态性稳定低不确定性较低不确定性动态较高不确定性高不确定性5/26/202371

1.2.2

行业的成长性分析产品生命周期、企业生命周期分析。销售量曲线销售量或利润时期投入期成长期成熟期衰退期利润曲线5/26/202372

1.2.3

环境的竞争性分析3个指标5种力量。3个指标：市场占有率、销售增长率、利润率(获利能力)。5种力量：现有竞争者、潜在竞争者、替代生产商、供应商、顾客。5/26/2023731.2.3

环境的竞争性分析(续)

行业竞争者

现有企业间的竞争供应商顾客潜在竞争者

替代品生产者供方讨价还价的威胁

买方讨价还价的威胁替代产品或服务威胁进入的威胁迈克波特五竞争力模型5/26/202374前向一体化与后向一体化供应商企业顾客前向一体化后向一体化前向一体化后向一体化5/26/202375

1.2.4

环境的合作性分析企业与同类产品生产者之间、企业与资源供应者和产品购买者之间，可以是竞争、对立的，也可以是合作、互惠或双赢的。组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。随着内外部环境条件的变化，企业与同盟者的关系会具有可变性和复杂性。5/26/202376总结环境特性分析：

•

不确定程度

•

成长空间

•竞争性与合作性

•可控性与不可控性环境中存在的机会与威胁企业拥有的实力及主要的优势与劣势环境的构成要素：一般环境要素：政治法律、社会文化、外部环境经济、技术、自然等具体环境要素：供应商、顾客、竞争对手、政府机构、特殊利益团体等内部环境：组织文化、资源条件、独特能力等

对待环境的几种态度：封闭系统观无视环境的存在和可能影响开放系统观对环境的被动适应对环境的主动管理5/26/202377

思考题3-1国内有家橡胶制品厂接洽了一宗外贸生意——巴基斯坦某厂商想委托加工一种异型轮胎，试制数量5套，出价比普通轮胎高一倍，并声言如果试加工的轮胎合格将大量订货。这家企业算了一笔细账：达到对方要求，难度很大；技术上虽不成问题，但需为这5套轮胎特制模具；尤其是在需要追加投资而销价仅高一倍的情况下，至少要为这笔生意赔上1万元。所以该厂提出了加价的要求，但对方解释说确实因为受原有预算所限，难以作出退让。最后，这笔生意落到了国内另一家橡胶制品企业，他们不计成本，做成了试加工样品，很快，他们接到了外商首批8000套的订货，继而又追加1万套。对这两家橡胶制品企业在接受试加工样品订单方面的做法，如何评论最贴切?5/26/202378思考题3-2某地的老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋10多吨，固定资产约100万元，雇工70多人，迄今已缴纳各种税金超过30余万元。老张并不懂轧钢知识，办厂的启动资金也是靠筹款和以房子作抵押向银行借来的。他心中只对办厂条件做了这样的估计：原料，可以用拆船厂拆下来的旧钢板；技术人员可以聘请；设备可以买，也可以自己造，他认为只要用一台剪板机把钢板剪成一条一条的，然后放炉子里加热，再经过轧钢机的延压，出来的就是一条条铮铮发亮的钢筋；销路不会有问题，因为国家一直没在当地及邻近地区办钢铁厂，眼下家家都在大兴土木，当地市场的钢材价格是全国最高的，每吨超过两千元。事实是，他的轧钢厂办成投产后，钢材销路很好，所在地区的钢材市场价格也因此而稳定在每吨1500元左右。对这项决策，如何评述最恰当?

5/26/202379评述企业家成功的关键在于发现机会，产生投资的主意，至于他手中掌握多少资源相对来说是次要的。5/26/202380思考题3-3企业环境变化为什么以及如何影响企业的使命?答：企业使命是企业在与环境的互动过程中确定的。环境变化，特别是顾客需求的变化要求企业重新考虑企业使命问题。

5/26/202381思考题3-4在快速变化的环境中企业应如何具体地确立自己的使命?

树立正确的经营理念；注重环境分析；跟踪环境变化；科学的企业定位；富于创新。

5/26/2023822、战略与决策之战略合理的战略能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。5/26/202383

2.1

战略及其重要性战略指确定组织的长期目标和业务范围。企业最大的失误莫过于战略失误。5/26/202384

2.2战略的三个层次

公司总体战略竞争战略（战略经营单位/事业部战略SBU）（保证总体战略实施的战略）职能战略5/26/2023852.3战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果5/26/202386

2.3.1

公司总体战略框架（1）稳定战略发展战略紧缩战略(对于有多种业务的企业，通常实施组合战略。)5/26/202387公司总体战略框架（2）有学者预言，21世纪初的几十年里，归核化(Refocusing)将是各国大企业或跨国公司的主导型战略。归核化战略的要点是：把公司业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心价值链上自己优势最大的环节上，强调核心竞争力的培育、维护和发展；重视战略性外包(Outsourcing)这种新兴的战略手段。5/26/202388

事业部战略框架包括适应战略和竞争战略。适应战略：

•防御者战略

•探索者战略•分析者战略•反应者战略5/26/202389竞争战略

波特三个基本竞争战略：成本领先战略

差异化战略集中化战略

5/26/202390

2.4SWOT分析（道斯矩阵）

分析组织资源，寻找：W—劣势（Weakness）S—优势（Strength）分析外部环境，寻找：O—机会（Opportunity）T—威胁（Threat）

5/26/202391

SWOT分析（道斯矩阵）(2)扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略内部的劣势内部的优势环境的机会环境的威胁ⅠⅡⅢⅣ5/26/202392

SWOT分析（道斯矩阵）(3)

组织资源外部环境优势(S)劣势(W)机会(O)保持优势，利用机会

利用机会，克服弱点

威胁(T)利用优势，避免威胁

放弃或新生

5/26/202393

3、战略与决策之决策3.1决策的概念决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。5/26/202394

3.2决策的构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则5/26/202395

3.3决策有效性的标准决策的质量或合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性5/26/202396

3.4决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性5/26/202397

3.5决策的类型战略决策和战术决策程序性决策和非程序性决策个体决策和群体决策初始决策和追踪决策科学决策和经验决策5/26/202398

战略决策与战术决策战略决策与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。解决“做什么”。特点关系全局；实施时间长；对组织影响较深远。战术决策与确定组织活动的内容和方式有关的决策，即为保证组织总体战略目标的实现所做的决策。解决“如何做”。特点大多涉及组织的局部问题；时间相对较短；对组织的影响较直接等。5/26/202399程序性决策和非程序性决策程序性决策是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策。非程序性决策是指对不重复或很少重复的、无例行方法可用的问题的决策。

5/26/2023100程序化决策和非程序性决策(续)高层管理者基层管理者

非程序性决策程序化决策5/26/2023101

决策按条件分类确定型决策：各方案结果唯一的决策。风险型决策：每个方案有多种可能的结果，且已知每种结果出现的可能性（概率）。不确定性决策：每个方案有多种可能的结果，但不知每种结果出现的可能性（概率）。5/26/20231023.6决策的过程发现问题确定目标拟定方案方案的可行性分析与比较选择方案方案的实施和调整

决策目标的三个特征：可以计量或衡量可规定其期限可确定其责任者5/26/2023103决策的过程决策者出现需解决生问题确定中心问题所在开始决策分析过程确定真正目标所在寻求可行的备选方案寻求相关或限制因素分析评价各方案优劣选择一个较优方案选择确定方案例外管理范围实施方案获得解决方案(程序化管理或经验管理)创造力的发挥理性和分析能力的应用5/26/20231043.7

最优决策的条件问题清晰信息完全目标单一而且明确方案结果唯一而且已知不存在时间或成本约束不受决策者个人因素影响5/26/2023105满意决策追求令人满意的有限理性决策效果5/26/2023106

3.8决策的影响因素环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策的时间紧迫性5/26/2023107

3.9

决策的方法道斯矩阵(SWOT分析法)波士顿矩阵(BCG,BostonConsultingGroup)目标管理法(MBO,ManagementbyObjectives)量本利分析法风险型决策方法不确定型决策方法5/26/2023108波士顿矩阵（产品组合矩阵）市高场吸引力低强弱企业相对竞争地位（市场份额）

明星

幼童

金牛

瘦狗转变放弃清算5/26/2023109波士顿矩阵（产品组合矩阵）明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率；金牛类产品：维持市场份额；幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃；瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。

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量本利分析(1)固定成本，不随产量变化而变化的那部分费用，例如厂房设备费；变动成本，随产量变化而正比例变化的那部分费用，例如材料费。5/26/2023111量本利分析(2)销售收入=产量×单价；生产成本=固定成本+产量×单位可变成本。盈亏平衡产量=固定成本/（单价-单位变动成本）5/26/2023112量本利分析(3)

S(销售收入)C(生产成本)

F(固定费用)P(销售价格)

τ(单位产品成本)销售量E1E2Q00S0费用与收入亏损区盈利区5/26/2023113

量本利分析：示例例如某企业某产品固定成本为100万元，产品售价15元，单位变动成本为7元。盈亏平衡点产量=100万元÷（15-7）=12.5万件。5/26/2023114

风险型决策状态方案销路好（概率0.6）销路差（概率0.4）甲20万元10万元乙50万元－20万元5/26/2023115

风险型决策方案甲的赢利期望值＝20×0.6﹢10×0.4＝16万元方案乙的赢利期望值＝50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22万元选择方案乙。5/26/2023116

不确定型决策(1)状态方案销路好销路中销路差甲80万元40万元10万元乙65万元50万元25万元丙40万元35万元30万元5/26/2023117不确定型决策(2)——决策准则乐观准则(大中取大准则)悲观准则(小中取大准则)折衷准则最大后悔值最小化原则5/26/2023118最大后悔值最小化原则状态方案后悔值最大后悔值销路好销路中销路差甲80-80=050-40=1030-10=2020乙80-65=1550-50=030-25=515丙80-40=4050-35=1530-30=0405/26/20231194、计划工作计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。决策是计划的依据，计划是决策的延续。5/26/20231204、管理者为什么要做计划？计划为人们指明努力的方向计划使人少走弯路，提高效率计划促使管理者展望未来，预见变化，提高应变能力为检查和控制提供依据总之，计划迫使人思考要干什么和怎么干

5/26/20231214.1关于计划的错误认识计划再好赶不上变化，所以是浪费时间计划可以消除变化计划降低灵活性

5/26/2023122

4.2计划的类型目的或使命目标：行动要达到的结果策略/战略：业务范围、配置资源政策：决策的指南程序：行动的时间顺序和步骤规则：如何做及允许或不允许做的规定方案：包括目标、策略、政策、规则等综合性计划预算：数字化

5/26/20231234.3企业的使命使命——用简洁的语言描述企业的基本职能和业务范围。柯达公司：在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。杜邦公司：通过化学方法生产更好的产品。康柏公司：成为个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。

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4.4计划工作的程序收集资料，确定计划的前提条件确定组织目标分解目标，形成合理的目标结构综合平衡编制执行计划实施与调整5/26/2023125

4.5目标(1)麦当劳公司：每天在每一个饭店，为每一个顾客提供100%的顾客满意度。多米诺的比萨饼公司：在30分钟内将我们的高质量比萨饼安全地送到客户手中，价格低于公平价格、利润合理。通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司，在1998年之前，达到存贷周转率10倍，营业利润率16%的目标。5/26/2023126

目标(2)你的目标是否以文字形式清楚地说明？目标是否可考核(表示了数量、质量、时间、成本)？目标有桃战性吗？目标是否包含了改进工作的目标和个人发展目标？5/26/2023127

目标(3)个人目标是否与组织目标相一致？短期目标是否和长期目标一致？目标之间是否一致？目标是否传达给所有相关的人员？5/26/2023128

4.5目标管理目标管理（MBO）共同要素：明确目标参与决策规定期限反馈绩效

5/26/2023129

目标管理的步骤(1)1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5/26/2023130

目标管理的步骤(2)5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。5/26/2023131案例分析案例3-1三九教父赵新先5/26/2023132第四讲组织

5/26/2023133

本讲知识结构目标环境资源确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织变革组织运作组织设计5/26/2023134

1、组织设计基础5/26/2023135

1.1“组织”的含义组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定的组织。组织的三种含义：

•组织(organizations)：管理工作的对象

•组织(organizing)：管理工作的一项职能

•组织(organization)：组织工作的结果5/26/2023136

1.2组织工作的重要性“三个和尚没水吃”。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。“整体可能大于各部分的总和”。组织工作做得

•好：可以形成整体力量的汇聚和放大效应。

•差：形成“一盘散沙”、“窝里斗”。5/26/2023137

1.3

组织设计的任务职务分析与设计部门划分和层次设计结构形成5/26/20231381.4组织原则(1)：命令统一原则从上到下的等级链是连续的；任何一级组织只对一个人负责；正职领导副职，副职对正职负责；一个下级只接受一个上级指挥；下级不越级请示工作，但可越级反映意见；上级不越级指挥下级，但可越级检查工作；职能部门是同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导下达命令。5/26/2023139

组织原则(2)责权利相对应原则:职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理；权力>责任→瞎指挥；权力<责任→束缚人的积极性和创造性。5/26/2023140

组织原则(3)集权和分权相结合原则精干高效的原则监督和执行分设的原则因事设职与因人设职相结合原则

要：事事有人做；不要：人人有事做。5/26/2023141

部门设计(标准)按职能设计按产品设计按地区设计按顾客设计按人数设计（部队、学校）5/26/2023142

2、组织的基本问题管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权正式组织与非正式组织5/26/2023143

2.1管理幅度和管理层次管理幅度：管理者直接管的下属人数。管理层次：从最高管理者到基层管理者所经历的行政层次。管理幅度和管理层次成反比关系。5/26/2023144

2.1.1塔尖式结构(1)

管理幅度窄，假定为4人管理4096个工人需要管理人员1365管理层次为64096

14166425610245/26/2023145

塔尖式结构(2)管理层次多管理人员多，管理费用高信息传递慢信息易扭曲和失真指导下属时间多监控有力5/26/2023146

2.1.2扁平式结构

管理幅度宽，假定为16人管理4096个工人需要管理人员273管理层次为3

40961162565/26/2023147

扁平式结构(2)管理层次少管理人员少，管理费用低信息传递快信息扭曲和失真现象少指导下属时间少监控乏力5/26/2023148

2.1.3影响管理幅度有效性的因素工作能力工作内容和性质

主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。

工作条件：

助手的配备情况；信息手段的配备情况；

工作地点的相近性。工作环境5/26/20231492.2集权与分权2.2.1集权的重要性：集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

重要性：指挥统一决策迅速有利于加强控制5/26/20231502.2.2集权的不足降低决策的质量;不利于培养高层管理人才：王安公司;降低组织成员的工作热情;影响组织的适应能力：于志安。5/26/2023151

2.2.3分权的标志分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

分权的标志：

决策的数目；

决策的范围；

决策重要性；对决策过程及结果的控制程度。

5/26/2023152

2.2.4影响集权与分权程度的因素环境的变动性；组织的规模；决策的重要性和一致性；管理者的素质；现代控制手段的使用情况；组织的历史和领导者个性的影响。5/26/2023153

2.3授权

授权：是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

5/26/20231542.3.1合理授权的重要性实现领导目标，不同层次的领导者有不同的领导目标。减轻领导工作负担。调动下属的工作热情，培养人才。5/26/2023155

2.3.2授权的原则

权力适当原则可控原则带责原则（责任绝对原则）信任原则考绩原则5/26/2023156

2.3.3授权的程序依据预期要达到的目标，规定任务，细分责任；明确授权的内容和范围；选择合适的人，授予相应的权力；监督检查，进行必要的控制。5/26/20231572.4直线与参谋直线职权：是指直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力。参谋职权：是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。5/26/2023158

2.4.1直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

5/26/2023159

2.4.2参谋职权的类别建议权强制协商权共同决定权职能职权5/26/2023160

2.4.3正确发挥参谋的作用明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件。

5/26/2023161

参谋的角色如何处理参谋人员与直线人员的矛盾？直线人员要尊重参谋人员，发挥他们的才能；参谋人员要愿意付出牺牲，要时时提醒自己，不要“越权”，不要“擅权”。5/26/2023162

2.5分工与协作传统组织管理特别强调：分工明确。缺点：新增工作无人管；官僚主义盛行；工作单调乏味等。分工并不是越细越好，而应该有一个“度”。5/26/2023163分工与协作现代组织设计改革的趋势：

•机构职能综合化•业务流程整合化哈默：

•核心能力；

•业务流程再造(BPR)——强调协调5/26/2023164业务流程再造的特点专注于流程(取代以职能为中心，改为以流程为中心)根本性(改革是根本性的)重新设计显著性(企业成果就是显著的)5/26/2023165

2.6正式组织与非正式组织正式组织特征目的性稳定性正规性非正式组织特征自发性有一定内聚力不稳定性5/26/2023166非正式组织如何对待不能取缔利用认识其存在的必要性瓦解(分化)

5/26/2023167非正式组织的积极作用(利用)

提供了另外一条(非正式的)沟通渠道；满足了人的交往需要；目标一致，会形成集体的支持力。5/26/2023168非正式组织的消极作用(消除)传播小道消息；限制成员个性的发展；如果目标不一致，会形成群起反对。5/26/20231693、组织模式机械式组织分工明确等级深严制度严格有机式组织(矩阵制)分工灵活柔性很大更多地强调协作5/26/2023170

组织模式——直线制特点：管理结构简单；管理费用低；反应灵活。缺陷：对管理成员要求高；组织缺乏横向沟通。5/26/2023171组织模式——直线职能制优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺陷：各职能单位自成体系；职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。5/26/2023172组织模式——事业部制(1)事业部可按地区或产品划分。三个中心：总部—投资决策中心事业部—利润中心工厂—成本中心5/26/2023173组织模式——事业部制(2)不足：事业部之间相互竞争；机构重复设置，造成资源浪费；总部协调工作量增加。5/26/2023174

组织模式——矩阵制

在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，称为矩阵制组织。5/26/2023175组织模式—集团控股型组织结构(1)企业集团：是法人的联合体，有一定的层次关系。5/26/2023176组织模式—集团控股型组织结构(2)企业集团的三个层次：

核心层：企业集团公司、母公司。

紧密层：控股企业(绝对控股、相对控股)。

半紧密、松散层：参股企业。不足：政府容易操纵集团化。建集团最好是：

以股权为纽带——契约——关联。5/26/20231774、人员配备——外部招聘优点：带来新的知识、新的气氛；更大的范围选人；缓和内部竞争。缺点：不熟悉组织内部情况；缺乏人事基础；组织对应聘者无法深入了解；内部员工积极性受到打击。5/26/2023178人员配备——内部招聘优点：

有利于鼓舞士气，提高工作热情；能保证选聘工作的正确性；被聘者了解组织情况，上任后可迅速开展

缺点：

激化矛盾；“近亲繁殖”；培养人才周期长等。5/26/2023179

管理人员培训目标：发展能力；更新知识；改变态度；传递信息。培训方法：工作轮换；助理；代理。5/26/2023180

5、组织发展新趋势管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化；分权模式趋于流行；虚拟组织；可以租借，何必拥有。团队结构。5/26/2023181案例分析案例4-1美光机械公司的组织模式选择5/26/2023182第五讲领导5/26/2023183

本讲知识结构领导营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围运用权力或发挥影响力沟通激励5/26/20231841、领导与领导者1.1领导的含义领导——指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力的过程或艺术。领导的三要素：领导者、下属、影响下属的力量领导的本质——下属的服从与追随。5/26/20231851.2领导的功能(领导的构成要素)有效地运用权力;(指挥)了解下属需要，激励他们努力工作；(激励)杰出的鼓舞能力；(感召)营造良好的组织气氛。(造势)5/26/2023186组织气氛组织气氛是组织内部的一般人际环境。创造一种健康的组织气氛是一项长远的事业，作为一项资产——无形资产来开发。5/26/2023187

领导的作用指挥协调。协调是因为人的目标千差万别。协调贯穿始终。

激励。通过激励，将每个人的潜能发挥出来。

5/26/2023188领导与管理的区别

相同点：都是在一个组织中，为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的。

5/26/2023189领导与管理的区别不同点：

管理是建立在合法的、有报酬的、强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为，是“驱赶型”，以“处事为主”。

领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式。是“领”和“导”，是“先导型”，靠榜样，人格魅力。以“处人为主”。

激励与沟通是领导的两大职能。

5/26/20231901.3权力及其基础权力——影响他人行为的能力。权力分为职务权力和非职务权力。形成依赖关系正是权力的关键。在失明者的国度里独眼者是国王，因为其他人依赖于独眼者。5/26/2023191

依赖是如何产生的？你掌握的资源的重要性；你掌握的资源的稀缺性；你掌握的资源的不可替代性。5/26/20231921.3.1职务权力法定性权力——指挥、命令、支配下级；强制性权力——不服从会产生不同后果;奖赏性权力——服从会带来好处。(强制性权力和奖赏性权力属于派生权力)特点:权力随职务的变动而变动。不因任职者的变动而变动。5/26/20231931.3.2非职务权力专长权——拥有专门的知识技能感召权/参考权——源于个人的品质或拥有某种资源。特点：权力不随职位的消失而消失。“世态炎凉”，“人走茶凉”——来自职位的权力；“人走茶不凉”，“夕阳无限好”——来自个人的权力。

5/26/2023194

权力来源领导者下属法定权职务习惯/观念奖赏权职务欲望惩罚权职务恐惧专长权个人专长尊敬感召权个人魅力信任5/26/20231951.3.3权威权力要有效使用，必须有权威。权威=权力+威信+领导效能。5/26/2023196权威如何建立呢？公正用权；不滥用权力；正确决策的成绩；惩罚的效果；以身作则的作用。

5/26/2023197

1.4影响领导效能的因素领导者——背景、经验、知识、能力、个性、价值观念、对下属的看法。被领导者——背景、经验、知识、能力、他们的要求、责任心、个性等。领导工作的情景——群体的规模与类型、任务的性质与目标、时间的紧迫性、上级领导的期望与行为、与下级的关系、组织文化等。5/26/20231982、对人性的认识对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设5/26/2023199领导理论的演进领导特质理论领导行为理论权变领导理论5/26/20232003、三种领导方式从领导者如何运用权力的角度进行分类，领导风格有如下三种：(勒温理论)

专制独裁式民主式放任自流式(员工“三性”是主动性、积极性、创造性。)

工作效率任务目标员工“三性”放任式最低完不成发挥一般专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好5/26/2023201专制式个人独断专行。独自决策；信息单向沟通；靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威；与下级保持相当的心理距离。5/26/2023202民主式下属参与决策；信息双向沟通；主要靠适用个人权力和威信使人服从；无心理距离。5/26/2023203最高管理者如何选择领导方式效率——专制工作效果——民主士气——放任目标——民主专制放任

高

低5/26/20232044.1“双中心”论以任务为中心(或关心任务式)的领导风格。特点：较高的工作效率，但成员满意度低，群体凝聚力差。人只是机器的一部分。

以人员为中心(或关心人员式)的领导风格。特点：成员满意度高，群体团结。工作效率并不因此必然提高。

5/26/20232054.2管理方格论横轴是对生产的关心，分为九类；纵轴是对人的关心分为九类；组合成81个领导方式。5/26/20232061-9型管理：周到地注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度9-9型管理：工作由所委任的人完成,他们因在组织目标上有共同利害关系而相互依赖，同时又相互信任和尊重5-5型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩1-1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力9-1型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率对人的关心对生产的关心高987654321低987654321高低5/26/2023207典型的管理方格贫乏型（1—1）：对员工漠不关心，领导者仅以最低限度的努力完成必须做的工作。任务型（9—1）：几乎不考虑人的因素，强调提高效率，完成任务。俱乐部型（1—9）：领导特别注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和指挥监督很少关心。中间型（5—5）：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当成绩。战斗集体型（9—9）：努力使员工个人需要和组织目标有效结合，大家互相尊重、互相依赖，团结一心完成任务。5/26/20232085.1权变领导模型（1）

—寿命周期模型有效的领导方式取决于下属成熟程度。成熟度：下属对自己直接行为负责任的心理和能力。

下属成熟度，由工作成熟度和心理成熟度组成。工作成熟度——下属工作的知识和技能；心理成熟度——下属做事的意愿和动机。5/26/2023209寿命周期模型（2）下属成熟度低——不愿意也无能力完成任务。下属成熟度较低——有积极性但缺乏技能。成熟度较高——能力强但意愿较低；成熟度很高——既有积极性也有能力完成任务。5/26/2023210寿命周期模型（3）：领导方式命令式--下属成熟度低—高工作低关系；

说服式--下属成熟度较低—高工作高关系；

参与式--成熟度较高—低工作高关系；

授权式--成熟度很高—低工作低关系。

(下属既不愿意也无能力执行某任务)(新分来的大学生)(下属愿意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能)(下属的工作能力强，但工作意愿较低)(老资格员工)(下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任)5/26/2023211寿命周期模型（4）授权式参与式说服式命令式高关系低工作低工作低关系高关系高工作高工作低关系(高)(低)关系型领导行为(高)(低)工作型领导行为下属的成熟度成熟不成熟高较高较低低S4S1S3S25/26/20232125.2权变领导模型（2）

--费德勒模型有效的领导方式取决于具体的领导情景。领导情景由上下级关系好坏、任务结构明确与否和职位权力强弱如何这3个因素组成。5/26/2023213领导风格根据上面的三个要素，将领导风格划分为两大类型：

任务导向型，相当于领导者就关心任务。关系导向型，领导者注重人与人之间的关系。5/26/2023214领导风格的选择结论：当领导者处于有利或不利的情况下，采取任务导向型领导风格。

不利的情境:领导者与上下级关系恶化。

任务结构不明确。法定职位权力弱。当处于有些有利，有些不利的情况下，便采取关系导型领导风格。

5/26/2023215上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景类型12345678情景特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型(高LPC)任务导向型(低LPC)费德勒权变领导模型5/26/20232165.3路径——目标模型有两类权变变量：环境变量和下属因素。领导方式有四种：指导型、支持型、参与型，成就导向型。领导方式应与环境要求和下属特点相匹配。5/26/20232175.4领导行为连续统一体模型经理权力的应用下属的自由领域经理做出并宣布决策经理做出并推销决策经理做出决策允许下属提出疑问经理做出初步决策，交下属讨论修改经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策经理规定决策的界限，让团体做出决策经理允许下属在规定的界限内行使决策权以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为5/26/20232186.1激励的过程与类型激励是为满足一种欲望的动力。产生导致导致产生需要要求紧张满足行为5/26/2023219

激励的类型物质激励和工作激励正激励和负激励内激励和外激励

(内激励—工作本身的激励；外激励—工作外的激励)5/26/20232206.2马斯洛需要层次理论生理需要：衣食住行安全需要：安全感社会需要爱：归属、社交、友谊尊重需要：自尊、自主、地位、受人尊敬自我实现需要：发挥潜能、成长、成就。5/26/2023221马斯洛需要层次理论（2）自我实现

尊重需要社会需要安全需要生理需要5/26/2023222

马斯洛需要层次理论（3）人是有需要的，只有未满足的需要才会产生激励作用。人类的需要是分层次的，是由低层次向高层次不断追求的。人的行为是由他当时环境下的主导需要所决定的。5/26/20232236.3赫兹柏格双因素理论保健因素导致：不满意-----不不满；激励因素导致：不不满---满意。保健因素：安全保障、个人生活、工资、工作条件、工作环境等。激励因素：成长、晋升、责任、工作的挑战性、成就。5/26/2023224双因素理论在实际中的应用。

增大激励因素的激励效果，从组织内部工作本身出发，使人们对工作产生浓厚兴趣。

防止激励因素向保健因素转化。

5/26/20232256.4期望理论基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要。

内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性。

激励力=效价×期望概率。效价—对结果的评价、反映偏好。期望概率——结果实现的概率。

结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定。

5/26/20232266.5公平理论平均意味着不公平。不公平则：减少自己的投入；通过其他方法增加自己的产出。5/26/20232276.6强化理论正强化——奖赏，希望行为重复发生；负强化(警告)——预告不利后果，希望行为停止或不再发生；惩罚，希望行为停止或不再发生；冷处理。注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。

惩罚的连续性，不可有特殊情况。

5/26/2023228强化理论与期望理论比较

相同点：两者都强调行为与后果之间的关系的重要性。

不同点：期望理论较多地涉及到主观判断及内部的心理过程。同一事件不同的人的态度是不一样的，因为来自每个人内心的主观判断是不一样的。

强化理论只讨论刺激与行为之间的关系，它不涉及到心理判断过程。

5/26/20232296.7分配激励浮动工资年薪制股票股票期权——受益人按约定价格在规定期限内购买规定数量本公司股票的权力。5/26/20232306.8员工参与激励员工有时间参与；参与的问题必须与其利益相关；必须具有参与的能力；组织文化支持员工参与。5/26/20232316.9工作激励技能多样化任务完整性任务意义自主权结果反馈5/26/20232326.10文化激励文化激励——高度重视人的因素，处理好企业与职工的关系，形成良好的组织文化。5/26/20232337.1沟通的作用协调各成员、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂。“凝聚剂”

是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。“途径”是企业与外部环境建立联系的桥梁。“桥梁”5/26/2023234CGO首席政府关系官，企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系。沟通方式有共同点，不要以强加为主要目的，而是自觉自愿的，领导加入非正式组织也是一种沟通，也是为寻求共同点促进沟通。5/26/20232357.2沟通的含义沟通是指信息的传递与理解。良好的沟通不是使对方接受我们的观点。良好的沟通不是使双方意见一致良好的沟通是使双方都充分理解对方的观点和看法。5/26/2023236接受者发运者7.3沟通过程

信息信息信息信息

信息

信息信息源编码传递译码理解噪音反馈5/26/2023237

影响编码和译码的4个因素技能态度知识社会文化系统5/26/20232387.4沟通方向自上而下的沟通自下而上的沟通：报告制度、意见箱、提建议制度、申诉程序、员工调查、会议讨论、小道新闻、领导谈话等横向沟通斜向沟通5/26/20232397.5沟通方法口头方式、优点是快速传递和快速反馈，缺点是信息失真可能性大。书面方式，持久、可核实，费时，缺乏反馈。非语言沟通：体态语言、服饰语言、副语言沟通（声调、哭、笑、停顿）5/26/20232407.6正式沟通网络图形链式Y式轮式环式

全通道式5/26/2023241五种常见沟通方式的比较

集中型速度准确性领导控制力成员满意度链式适中适中易失真适中适中轮式高快高很高低Y式较高快较高高较低环式低慢低低高全通道式很低慢适中很低很高5/26/2023242

非正式沟通信息以小道消息方式传播。小道消息有三个特点：

•不受管理层控制；

•大多数员工认为可信；

•与自身利益相关。5/26/20232437.7有效沟通的障碍过滤选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、兴趣、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。情绪未经澄清的假设5/26/2023244有效沟通的障碍（2）语义曲解表达不清传递中的损失和遗忘不善聆听、过早评价忽视非言语提示猜疑信息过多5/26/2023245案例分析案例5-1经理与下属：没有为下属争取机会案例5-2经理与下属：承担下属的责任5/26/2023246

第六讲

控制与变革

5/26/2023247控制的含义控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能

5/26/2023248管理控制的目标限制或减少偏差积累适应环