《企业采购成本控制现状、问题及对策研究-以伊利乳业集团为例（论文）10000字》

伊利乳业集团采购成本控制现状及问题研究目录TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、伊利乳业集团公司采购管理现状 2（一）伊利乳业集团公司简介 2（二）伊利乳业集团公司采购管理概况 2（三）伊利乳业集团公司采购成本现状 3（四）伊利乳业集团公司采购主要流程 31.采购需求 42.供方选择 43.执行采购 44.验收入库 4二、伊利乳业集团公司采购管理分析 4（一）伊利乳业集团有限采购成本分析 51.基于采购订单数量的价格分析 52.固定成本和浮动成本分析 6（二）采购成本控制方式 6三、伊利乳业集团公司采购管理中的问题及原因 7（一）采购成本高 7（二）库存高 8（三）采购的效率低 10四、伊利乳业集团公司采购管理问题改进策略 10（一）构建供应链采购成本的控制体系 101.从企业的战略角度来进行成本控制 102.采购风险的控制 11（二）具体的采购成本控制方法 121.尽量少的供应商，甚至单源供应 122.对供应商选择的标准发生变化 133.对交货准时性的要求更加的严格 13（三）强化供应商管理 14结论 15参考文献 16引言由于网络的高速发展，产业慢慢的出具规模，是全新的商业活动操作形式，采购体系也正在转变中小规模公司的运营机制。它给中小企业带来了机遇，同时也提出了挑战。最近一段时间，中国的发展程度不断加深。中小企业规模比较小，并且有着相对灵活性的经营管理，采购的品种类别多，是推动我国市场经济的重要组成部分。尽管在中国被大范围的使用，同时获得长足的进步，然而现在中小规模公司因为资产不足、体量小而在使用上存在很大的困难，这使得大部分的企业对的认识非常模糊，而且无法做到深切地感受采购可能会给企业带来的影响及优劣势，对于这一个情况，着重对采购模式给中小企业采购方面带来的影响及劣势进行相对的研究及探讨，让中小企业开始重视电子采购并利用进行采购可能会面临的问题以及困难进行分析并给出建议及对策。采购是由甲方主导的活动，是公司运营的关键环节，同时该模式甲方和乙方不会碰面，企业销售成本的高低大部分都是取决于采购的环节，因此去评判一个中小企业经营模式的好坏也取决于采购环节的工作内容，我们把企业之间在网上进行的网上招标，互联网价格竞标，互联网磋商这些行为均属于B2B模式，同时采购相较于普通或则普通采购活动而言更具有优势，使用范围更大，他不仅是单纯的采购行为，而且还利用了网络技术及利用各方面的信息去完善整个采购过程的环节管理，资源使用效率进一步的提升，减少相关开支，使得公司获得更大的实力，同时优化公司的整体水平，这是该项工作的核心目的。本文以伊利乳业集团公司为研究对象，对采购管理流程、现状进行了分析，并找出伊利乳业集团公司的采购管理存在的问题，针对伊利乳业集团公司采购管理中存在的问题提出解决的方案，以及具体的措施和方法。本文的出发点是如何利用现有的采购成本控制方法为伊利乳业集团公司的发展服务，本文的研究结果希望为伊利乳业集团公司的发展有所帮助。一、伊利乳业集团公司采购管理现状（一）伊利乳业集团公司简介伊利乳业集团企业成立于1984年，在这几十年的发展过程中，伊利乳业集团企业一直是稳步、稳定的向前迈进的，且现在已经进军国际市场，成为了在在国内外均获得广泛关注和好评的大型国际化企业。在这么多年的发展过程中，伊利乳业集团企业凭借着自身过硬的品牌技术，曾在国际上获得不少美誉。如在2002年全球最受尊敬企业排行榜，伊利乳业集团以骄人成绩赫然居于中国最受尊敬100企业的位置。经过伊利乳业集团企业的不断发展，经过票选伊利乳业集团成为世界最具影响力的100个品牌之一。（二）伊利乳业集团公司采购管理概况伊利乳业集团公司采购部属于供应链的一个分部，协调供应商质量管理部和物流服务部工作。采购作为采购链的核心部门，负责采购商管理、采购商开发和淘汰、业务采购和采购风险管理的工作。在过去的两年内，采购人员的流动性也较大，两年离职人员达到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采购人员的稳定性成为采购部门面临的重大挑战。目前伊利乳业集团公司采购部门使用的电子化供应链管理系统，采购人员可以根据该系统报告显示出的需求（包括需求预测和实际需求）下单，并且有SCP作为辅助——可以从SCP系统里查看哪些销售单连接到了哪些采购单，数量是多少，需求日期和供货日期。同时，采购人员、财政人员、计划人员用内部系统进行操作。整个采购流程透明化、公开化，任何数据只要通过使用命令就可以查出来，不仅提高了效率，而且杜绝了暗箱操作的可能性。（三）伊利乳业集团公司采购成本现状伊利乳业集团公司的采购成本的构成分为四类：材料成本，订购成本，维持成本和缺料成本。材料成本一般指为购买材料所发生的货币支出，还包括运输和装卸等费用。材料成本总额取决于采购数量和单位，一般与采购数量成正比例变化。订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用，具体来说，订购成本是指企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用总和，如差旅费、电话电报费等。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。维持成本是指为了保持物料而发生的成本，占据了采购成本的很大一部分。它也可以分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。缺料成本是由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失。表1公司主要采购成本及构成材料成本项目的原材料成本订购成本差率费、电话电报费、邮资维持成本仓库折旧、员工固定月工资、物流资金、应计利息、物料的破损、物流变质损失、物料保险费缺料成本停工待料损失、延迟发货损失、丧失销售机会损失、商誉损失（四）伊利乳业集团公司采购主要流程伊利乳业集团公司采购的主要流程如下:1.采购需求对于新项目涉及产品的新添采购物料，首先需要设计工程师提供相关图纸，并由项目或产品负责人提出采购申请。2.供方选择供应商开发工程师首先在已存在的供应商清单中为新添物料寻找供方报价和采购，如果在已存在供应商清单中未能找到供方可以加工的，需要根据合格供方评价制度开发新供应商，并确定价格和采购批量；如果物料为客户指定，则供应商开发工程师将直接将此供应商列入AVL（批准供方名单）供方。无论何种方式选择，为确保供应商提交符合质量要求的产品，并明确处理质量问题的责任和方法，需要与供应商签订质量协议书。最终，供应商开发工程师负责将物料价格、采购批量等基本信息维护到MRP系统中。3.执行采购根据设计工程师在系统中建立的物料清单中规定的物料种类和数量，由供应商开发工程师下达采购订单；同时，将由设计工程师确认并由文档管理中心下发的最新图纸发放给供应商。4.验收入库对由供应商所提供的第一次送货物料，需要进行首件检验;同时，为确保来料质量符合标准要求，针对供应商每批来料进行来料检验。采购需求由项目或产品负责人提出采购申请供方选择在已存在的供应商清单中为新添物

料寻找供方报价和采购执行采购根据设计工程师在系统中建立的物料清单中规定的

物料种类和数量，由供应商开发工程师下达采购订单验收入库对由供应商所提供的第一次送货物料，需要进行首件检验；同时，为确保来料质量符合标准要求，针对供应商每批来料进行来料检验图1伊利乳业集团公司采购流程二、伊利乳业集团公司采购管理分析（一）伊利乳业集团有限采购成本分析对于伊利乳业集团公司，成本的预算、控制分析尤为重要。采购成本控制依靠一个完善的内部控制，控制采购成本对伊利乳业集团公司的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅有利于伊利乳业集团公司现金流出的减少，而且可以增强伊利乳业集团公司的增强和利润的增加。对伊利乳业集团公司进行供应商价格和成本分析，目的是为了实现最低的采购定价机制。但是定价需要鼓励供应商愿意进一步的业务合作和激励供应商满足企业的生产进度要求，所以要进行价格成本分析。价格成本分析需要对比多家供应商的报价、成本结构，分析所有的报价，以确定合理的价格。在价格成本分析阶段，采购要求供应商提供价格成本结构，价格分析和成本分析都是帮助采购人员理解供应商的价格是如何计算出来的，并提出合理的质疑给供应商来确定价格构成的相关要素。1.基于采购订单数量的价格分析价格分析建立于不同的采购数量对应不同的价格。不考虑采购订单数量的价格是很难作出任何有效的分析。产品的价格因应不同行业的状况而不同。在高度竞争性的行业，价格受市场的左右，而非供应商的意愿来决定。所以采购人员在确定采购材料和要求时要考虑市场对价格的影响程度。伊利乳业集团公司建立基于电子投标系统，从全球范围内收集有竞争力的价格。如果市场价格被某一家公司垄断，采购人员首先要确定的是我们所付的价格同类我方的企业所付相同。通过市场投标是价格分析的第一步，拥有足够的数据是成功分析供应商价格构成的关键。市场投标可以帮助我们获得同一产品的不同价格，同一供应商的价格又应采购订单数量的不同而不同。我们可以通过价格分析工具来获得更多的信息。采购人员很少见到报价随采购单数量的增加而增加，所以通过增加采购订单数量来降低价格是非常有效的。采购数量50件100件250件500件800件1000件价格（元）8.888.388.288.188.138.00如上图，采购人员可以质疑供应商采购订单数量大幅上升而价格并没有明显的降幅，再依据供应商的反馈来分析价格的合理性。2.固定成本和浮动成本分析价格=固定成本/采购数量+单位浮动成本，这一公式可以用来分析供应商如何计算价格。“固定成本”和“浮动成本”不一定由供应商的真实“固定成本”和“浮动成本”决定，“浮动成本”包括物料、人工、运营开支、利润。如果供应商使用过往的经验数据或第一次供应相关产品，通过价格分析方法不一定产生有用的信息。固定成本和单位浮动成本分析提供我方是否付出过高价格的信息。如果该产品供应商报价包含较高的固定成本，那么任何采购订单数量的增加都会大幅度降低产品的成本。另一方面，如果浮动成本高过固定成本，提高订单数量对降低价格不会有很多帮助。接下来的问题是如果浮动成本过高，采购方如何帮助供应商降低材料和人工成本。（二）采购成本控制方式根据我们的对采购成本的定义，采购成本包括三个部分，即采购取得成本、采购所有权成本、采购所有权后成本，现伊利乳业集团公司很少从供应链信息协同的角度来考虑降低采购总成本，对采购成本的控制仍着眼于传统模式下采购取得成本。对采购的取得成本。伊利乳业集团公司现有降价模式仍集中在采购单价的降低上，每年有一个确定的降价指标，同时降价主要手段还是同供应商进行讨价还价，但那仅仅是单价，而不是全部成本。对采购所有权成本，公司关注不多，也未进行相关统计核算，存在一个黑箱子。对采购所有权后成本，但往往我们对库存、安装、配件、维修、保养和使用成本等所有权后成本容易忽略。伊利乳业集团公司虽然采取了质量责任追溯等方式，但这方面力度不大，同时也不全面核算采购所有权后的成本，如使用供方产品产生的协同成本、库存成本等方面。主要采购成本控制方法如下：比价、议价工作仍然是采购降价工作的重点。利用市场竞争机制，对于通用性较强的物料采购坚持采取比价这种最为简洁，也最为通用的手段，获取最优的价格和服务。在重大项目组织进行招标。进一步疏通采购渠道，淘汰贸易商，直接向原厂或一级代理商采购，减少了采购中间环节。积极寻找、择优选择、培养一批后备供方队伍，为采购降成本工作提供了有效途径。对于采购价格较稳定的物料，通过签订不定额、不定期等框架合同来实现集中采购，有效降低了采购价格。对于价格波动频繁、时效性较明显的重要物料，及时获取供应市场价格情况，提供预投参考，有效规避了物料价格上涨的成本风险。对于进口采购金额大、委托报关公司代理报关的物料，采取自主报关的方式进行采购。对采购价格的控制起到了积极的作用。三、伊利乳业集团有限采购管理中的问题及原因伊利乳业集团公司的采购部一方面接受总公司采购部的领导，从总部获得工作任务，对市场进行调研，对原材料进行价格优化。另一方面接受伊利乳业集团公司运营副总的领导，作为伊利乳业集团公司的对外窗口，承担公司几乎所有的对外业务。（一）采购成本高一方面，在采购前每次都要至少寻找三家以上的供应商，从中选取最低的一个。在这种价格管理的采购模式下，虽然每次采购时通过充分的竞价，将每件产品的单价都控制在一个很低的水平。但是这种决策并非是最优的采购方案，只有综合考虑了所有的影响因素，从整个供应链的成本控制角度出发，才能制定出合情、合理的采购方案。例如，伊利乳业集团公司需求最大的TSZ原材料有两个的供应商SL和ZD。他们提供的TSZ原材料的价格分别为20.1元/个和19.8元/个。伊利乳业集团公司始终认为ZD的价格低，所以作为主供应商，ZD得到了伊利乳业集团公司85%的订单，而SL只得到了15%。TSZ原材料在后续的机加工过程和组装过程中都难免会发现一些质量缺陷，所以伊利乳业集团公司允许供应商有1%的不良率。在此范围内，供应商只需要更换接口，而不需要赔偿。另一方面，在国产化的过程中，由于同时对不同层次的公司进行询价，从中选择价格最低的公司作为供应商。资质最差的供应商往往价格最为低廉，而这种追求价格最低的方法，容易导致供应商整体水平的下滑。质量的不稳定和交期的不准确，必然导致库存成本的增高。（二）原材料库存高目前伊利乳业集团公司采用按照订单生产的模式，成品几乎没有库存。但是由于销售预测的不准确，以及供应商供货质量和交期的不确定性，计划部通常会准备充分的原材料库存以备突然订单的发生，从而导致原材料库存过高，货品的周转率很低。为了降低库存费用，我们必须对库存费用的主要构成进行分析。一般来说，库存费用主要包括以下几个方面：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用，比如为维护仓库必须建造仓库、配备物流设备、提供照明等等。资金成本：库存资源本身是有价值的，占用了资金，使这部分资金闲置，无法从事其它活动创造新的价值。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：在存储过程中，物品会发生变质和陈旧。与产品变质、短少、破损或报废相关的费用就是库存风险成本。在这四项费用中，对于伊利乳业集团公司来说空间成本、资金成本和库存风险成本所占的比重较大。空间成本：由于伊利乳业集团公司零部件种类繁多，形状较为不规则，使得仓储工作需要花费大量的人力去完成，需要公司对仓储设备进行较大数额的投资，否则将很难有效利用整个仓储空间。资金成本：库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。2022年底公司的库存额已经接近于公司年销售成本的30%，达3000万。高额的库存额，极大影响了伊利乳业集团公司的资产利用率。根据2022年的库存数据，期初库存3000万，期末库存3000万，年销售成本1.2亿元，伊利乳业集团公司年度库存的周转率仅为4。远低于的同行业平均库存周转率6.8。（三）采购的效率低采供双方未建立战略合作伙伴关系。采购双方以短期合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。同时缺乏制约机制，缺乏对供应商的评价和管理机制。导致企业只能被动接受供应商的涨价要求。采购工作缺乏计划性。需要经常处理计划外采购的申请，导致采购部每日疲于询价发订单等日常工作。采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。由于伊利乳业集团公司没有区分采购品类的重要性，使得降低生产成本与合理采购之间的协调难度较大。信息没有共享。各部门之间信息没有实现有效共享，导致了业务流程的协调性较差。比如，伊利乳业集团公司的设备大部分从德国进口，设备配件的价格昂贵，交货时间长。如果维修部与采购部没有协调一致，一旦设备故障而没有备件就会停产，造成极大的损失。双重检查的规定的过度实施也造成了采购流程复杂且周期冗长，部品的选择和订货过程效率低下。四、伊利乳业集团公司采购管理问题改进策略（一）构建供应链采购成本的控制体系1.从企业的战略角度来进行成本控制成本控制，对于现在竞争激烈的制造业，是关注的重点。而成本控制中，发生额占比例最大的是采购成本，因为，采购成本的控制显得尤为重要。企业目前对采购成本控制的关注点主要在几个常见的大的方面，比如原材料价格，比如运输费用，比如仓储成本。这样粗放型的管理方法效果上不一定都能很显著，具有一定的局限性。另外，在对供应商的选择上，还采取的是不同供应商进行比较，选择价格最低的一方。与供应商的合作基本上停留在交易关系上，合作以产品为主导，谈判以侃价为主。从长远来看，这种一味压价的方法不利于获得长期稳定的优质货源。应该多深入了解供应商，选择有实力的进行长期合作，形成战略合作关系，双方共同制定采购计划和库存计划，共享资源，形成规模化经济，实现共赢。那么这样来看的话，采购成本方面的控制就不在仅仅是账面上的物料成本了，还应该的是更加的重视成本控制与企业经营战略的相结合的地方，因为成本控制方面对于企业来讲是有着非常重要的影响，要是说不能够把成本控制放到一个战略的高度上面来进行对待的话，自然的企业就会失去竞争力了。2.采购风险的控制首先是可以从采购风险的形成原因上面来进行分析的、要知道的是采购风险在通常的情况下面是分为两种不同的方法。一种就是不能及时获得销售所需的商品造成缺货，失去销售机会导致收入减少。还有一种就是因为商品的采购成本是处于一种上升的状态就直接的导致了销售利润的减少。控制采购风险，在这个方面最关键的点就是要建立非常稳定的原材料的供应商的渠道，然后就是要优化供需链。在采购中，存在着一种采购杠杆现象。采购成本的变动会引起商品经营利润的波动，且利润波动的幅度大于采购成本变动的幅度，这就形成了采购杠杆效应。通常情况下，采购成本低于销售收入，采购成本和利润之间是反向增长的关系。采购成本越大，利润空间越小，采购成本的增加，会引起利润更大倍数的减少反之，采购成本越小，利润空间越大，采购成本的减少，会引起利润更大倍数的增加。由此可以看出，采购杠杆放大了利润的变化，利润的变化直接与采购成本相关，采购风险增大。采购风险主要受以下几个方面的影响来自供应商的风险来自商品自身的风险来自市场变动的风险。再就是在采购风险的控制方面，在传统的观念当中，供需双方一直都是建立在对立面的，在同样的采购的数量的情况下，供应商是会一直想尽办法高商品往最高的价格上面卖的，获得了更高的利润，而采购方想尽量取得更低的价格，降低成本另一方面，采购方虽然不愿意付出高价买商品，但是也不愿意购买质量差的物料，但是对于供应商来说，价格越低，能供应的商品的质量也越差。因此双方始终处于一种对立平衡的关系，双方需要每次重新确定每次交易的平衡点，来满足各方的需求。按照现在新的理论，新型的供需关系实际上是一种战略合作关系。在现代企业中，供需双方不再需要长期处于对立的两面，在全球经济一体化的今天，资源共享、信息共享才能获得更多的竞争优势，因此，双方应该从长远利益出发，互相信任、互相依赖、共享信息和资源，建立新型的供需链。首先，需要通过比较和评估，选择长期稳定的合作伙伴，稳定货源其次，需要建立互信互惠的合作关系，实现双赢。对供应商来说，长期稳定的客户能节约营销费用，降低销售风险。对企业来说，长期稳定的货源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的质量，并可以降低采购人工和管理成本。（二）采购方法具体化，减少原材料库存在采购成本的控制方法方面是有JIT采购，它在最早的时候是由丰田企业提出来的，在实际上面是尽量的把物流与信息进行同步，然后充分的利用物料和库存，在恰当的时候适用的东西产生出适量的产品，满足销售的需求，这样的话就完全的能够实现节约库存，提高其生产的效率，也能够达到降低成本的目的。1.尽量少的供应商，甚至单源供应伊利乳业集团公司采购追求的是高效率，高质量，少浪费。高效率的采购，办法之一就是单源供应。单源供应的好处一是可以更好的管理供应商，大量的集中采购可以使供应商获得规模效益，降低采购价格二是加强了企业与供应商之间的相互依赖，有利于建立长期稳定的合作关系，保证质量。2.对供应商选择的标准发生变化在选择供应商时，注重的是对供应商的综合评价。所谓综合评价包括了很多方面，比如价格、交货期、质量、规模、应变能力等，而不是传统的主要看重价格标准。3.对交货准时性的要求更加的严格对于生产的企业来讲的话，准时的进行生产的前提条件就是能够按时的进行交货。再就是能够通过完善采购制度和流程来降低采购成本。要知道的是完整的一个采购方面的制度是完全的能够加强企业的内部控制，而且还能够不断的提高企业的生产的效率。在执行采购管理的制度方面是一定要完全的执行的，这样的话是能够降低产品的整个的成本，才能够提高其经济方面的收益。那么首先一个方面来讲的话要规定好各种各样的物料采购方面的内容，然后对于相关的人员的权限方面也要进行一定的管理。要是说金额是比较大的话就要通过其重要性来进行物资采购，然后进行统一的管理的控制方式，这样的话就能够完全的发挥出整体的规模优势，能够取得更加好的价格获得更加好的产品。还有就是在物资的采购这个过程当中，是应该制定一些相应的审批流程的，对于每一个步骤都是能够按照规定的流程来进行的就可以了。最后就是采购的工作完成之后，还是应该加强事后的检查以及复核，进行风险的控制。那么根据上面所说的内容，企业是一定要从自身的角度来出发，然后建立一些非常的严格的采购制度，对于采购的流程进行规划，对于各个部门的权力方面也是要进行明确的，还包括了在责任以及关系这上面都是要清晰的，要使得采购人员在整个的采购的过程当中变得有据可依，然后建立起供应商的相关档案库，还有这个供应商准入的制度和价格的评判的体系，在每一个时间之内都进行收集，然后分析一些非常重要的价格信息等等。就是为了能够选择最最合适的供应商，制定合理的科学的采购计划，在价格方面的谈判提供一些非常有利的绩效评价的体系，对于相关的采购人员进行有效的考核以及激励和约束的作用，从整体上面来讲提高员工的积极性，把这种暗箱操作的可能性降到最低。（三）强化供应商管理，提高采购效率供应商管理一直是采购管理中一个重要的组成部分。由于速冻行业伊利乳业集团公司的采购成本占到了总体成本的比率还是非常的大的，供应商供应的产品是直接的影响着伊利乳业集团公司的产品质量以及成本。伊利乳业集团公司管理供应航最主要的措施就是：一是严格的遵守准时制生产方式的原则，要收集大量的供应商的资料，然后进行帅选后在建立供应商的商库，企业的大部分采购应从这个供应商库中选择供应商进行采购。对于每种物料，应选择多家供应商作为备份，在生产中，如果遇到通用部件的紧急采购，企业可以从资源库中找到供应商，立即供货。二是进入企业资源库的标准是看供应商能否持续稳定的供应高品质的商品。要想成为企业的长期供应商，企业必须有一套完整的质量认证体系，不仅生产的产品是保证质量的，而且需要保证在产品生产的过程中也是有序的。在实际操作中，要考核供应商是否符合我们长期合作的标准，可以采取分批采购，逐步扩大采购规模的方式，对企业进行深入了解，从而降低采购风险。再就是供应商的优化方面。要是说供应商和伊利乳业集团公司之间两边都是对方最为重要的合作伙伴，在业务上面有着很强的依赖性，对于这种的供应商，就应该是在重要型的一类里面。如果供应商提供的一些服务的产品对于伊利乳业集团公司来讲的话是没有那么的重要的，但是伊利乳业集团公司的业务对于供应商来说起着举足轻重的作用，企业在采购业务中存在优势，这种被划分为优先型对于企业非常重要的采购业务，但是对于供应商来说并不那么重要的，企业的业务对其有着单方面的依赖，这种是重点型供应商，需要企业主动改善关系。还有一种就是业务对双方都不重要的，这种商业型供应商可以不必过多关注。在实际的合作当中是应该先选择通过清晰以及明确的合同来约定双方的权利以及义务，一定要做到有理可依，有据可以产看。这样的话就能够进行长期友好的合作。结论在全球经济一体化和竞争日益加剧的背景下，如何不断降低成本赢得竞争优势成为我国制造型企业必须重视和面对的问题。由于采购成本在制造型企业的总成本中占比高，对利润的影响大，因此采购成本管理成为了制造型企业的成本管理工作的核心，也是成本管理工作中最有价值的部分。但是由于历史、人员职业素质等等原因，目前我国企业的采购成本管理水平并不是很高，因此我国制造型企业需要借鉴先进的管理经验，从中选择和使用适合本企业的采购成本管理方法，同时企业还需要关注全球最新的采购管理动态，不断更新采购成本管理观念和方法，并且充分利用信息技术提高采购管理的效率和效果，这样才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。本文对采购成本控制研究的讨论仍仅限于目前在实践中已具备可行性的范围内，随着研究的进一步深入和实践中新问题的不断出现，如何将现有的采购成本控制研究继续拓展，采用还未得到实践证实其可行性的新型采购成本控制模式来管理和优化采购成本并解决实践中可能出现的各种问题将是未来的发展方向。

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