第十一单元领导演示文稿

第十一单元领导演示文稿1目前一页\总数六十页\编于七点2（优选）第十一单元领导目前二页\总数六十页\编于七点一、领导概述1、领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。2、领导的含义（1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果目前三页\总数六十页\编于七点3。领导过程的参照框架模型A、领导者的真正特征E、对自己的感知G、对领导情景的分析与判断H.领导者的实际行为I.领导的结果B.下级的真正特征D.对下级的感知C.工作情景的真正特征

F.对任务情景的感知目前四页\总数六十页\编于七点

（1）领导过程具有综合性和应变性领导效能=ƒ（领导者•被领导者•环境）（2）领导过程取决于群体或组织成员的追随与服从;

（3）领导是一种特殊的投入与产出;4、领导过程的特点目前五页\总数六十页\编于七点5、领导的作用指挥作用协调作用激励作用目前六页\总数六十页\编于七点6、领导者 （1）领导者与管理者的区别（2）领导者的素质及条件

1）思想素质

2）知识修养

3）实际工作能力

4）身体素质（3）领导者的功能正式领导者：达成组织目标非正式领导者：满足员工个人需要目前七页\总数六十页\编于七点（4）领导者的权威观

1）领导影响力的来源

2）两种不同的权威观

3）如何树立正确的权威观正确认识权威的来源正确地使用权力

目前八页\总数六十页\编于七点7、领导理论的变迁领导的特质理论领导的行为风格理论领导的权变理论领导理论的前沿发展目前九页\总数六十页\编于七点二、领导的特质理论1.特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。目前十页\总数六十页\编于七点斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质

1.身体特性。如身高、体重、外貌等。

2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。

3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。

4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。

5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。

6.社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、合作精神等。目前十一页\总数六十页\编于七点领导者不同于非领导者的特质

1、进取心

2、领导意愿

3、正值与诚实

4、自信

5、智慧

6、自我监控目前十二页\总数六十页\编于七点对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.研究结果没有达成一致；4.忽视了情境因素。目前十三页\总数六十页\编于七点三、领导的行为—风格理论1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。

目前十四页\总数六十页\编于七点2、利克特（R.Likert）的领导系统模式（1）专制集权式：权力集中在组织最高层，下属无任何发言权。（2）仁慈集权式：权力控制在组织最高层，但授予下属部分权力。（3）参与民主式：重要的问题决策权放在最高层，在一些次要问题上，下属也有决定权。（4）协商民主式：领导者与下属共同协商，由最高层最后决策。目前十五页\总数六十页\编于七点3、俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。目前十六页\总数六十页\编于七点关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型目前十七页\总数六十页\编于七点双高假设高关怀体谅高创立结构成功的领导目前十八页\总数六十页\编于七点4、布莱克和莫顿的管理方格理论

9876543211.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高对生产的关心程度低高123456789目前十九页\总数六十页\编于七点5、P•M理论及其在中国的应用与发展P•M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed），简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，制定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。目前二十页\总数六十页\编于七点

领导行为的PM类型

领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。MPMpmP强弱M因素弱强P因素目前二十一页\总数六十页\编于七点领导行为的PM类型的管理效果领导行为的PM类型生产率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高P中间第二位第三位M中间第三位第二位pm最低最低最低目前二十二页\总数六十页\编于七点P•M的分析方法PM问卷由P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构成,P和M两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。目前二十三页\总数六十页\编于七点PM分数表示法MP平均P值平均M值0PM区P区M区pm区目前二十四页\总数六十页\编于七点PM分析在中国的应用

504030201001020304050全国平均值M=29.76MP全国平均值P=33.24PM型P型M型Pm型目前二十五页\总数六十页\编于七点PM分析在中国的发展——CPM领导

行为模式图

CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。M是维系和强化团体的机能。C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。目前二十六页\总数六十页\编于七点CPM因素的作用P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。领导效果E=C×P×M。目前二十七页\总数六十页\编于七点CPM领导行为模式图

CPM模范表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现组织维系目前二十八页\总数六十页\编于七点四、领导的权变理论基本原理与行为—风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中都有效。目前二十九页\总数六十页\编于七点1.费德勒的权变理论（1）领导风格的诊断（LPC量表）指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。目前三十页\总数六十页\编于七点令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8令人不愉快的友好的1------2------3------4------5------6------7------8不友好的随和的1------2------3------4------5------6------7------8不随和的乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8使人泄气的冷淡的1------2------3------4------5------6------7------8热情的紧张的1------2------3------4------5------6------7------8轻松的疏远的1------2------3------4------5------6------7------8密切的冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8温暖人心的易合作的1------2------3------4------5------6------7------8不好合作的支持的1------2------3------4------5------6------7------8敌意的讨厌的1------2------3------4------5------6------7------8有趣的爱争执的1------2------3------4------5------6------7------8和谐的自信的1------2------3------4------5------6------7-------8优柔寡断的效率高的1------2------3------4------5------6------7------8效率低的低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8兴高采烈的开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8怀有戒心的目前三十一页\总数六十页\编于七点上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。任务结构性：工作任务的程序化程度。岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

（2）领导情境有利性的确定目前三十二页\总数六十页\编于七点（3）领导风格与情景的匹配好不好高低高低大小大小大小大小12345678有效领导曲线高LPC分数低上下级关系任务结构性岗位职权情境最有利情境最不利情境中等有利情境目前三十三页\总数六十页\编于七点费德勒的理论在实践中的应用

1.改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。

2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。目前三十四页\总数六十页\编于七点对费德勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1.对LPC的实质还存在争议；

2.有些领导者的LPC分数并不稳定；

3.对权变变量的评估过于复杂、困难。目前三十五页\总数六十页\编于七点2、目标——路径理论目标——路径理论的概念

豪斯（R.House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。目前三十六页\总数六十页\编于七点领导行为有效性的基础领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。目前三十七页\总数六十页\编于七点领导风格类型指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。目前三十八页\总数六十页\编于七点影响领导效能的权变变量1.下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。2.任务性质：主要是结构性高低。3.职权大小。4.工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。5.组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。目前三十九页\总数六十页\编于七点

不同情境下的有效管理风格注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。情境特征指导型支持型参与型成就型下级特点

技术熟练—+++

不熟练+——+

高成就需要———+高情谊需要—++—正式职权

充分—+++有限++++工作班组有力沟通网络+—++有合作经验———+组织文化

支持参与———+成就激励——+—任务性质结构型—+++ 非结构型 +——+目前四十页\总数六十页\编于七点3、领导者—成员交换理论（LMX）领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系。（2）圈外的非自己人的关系。目前四十一页\总数六十页\编于七点这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成目前四十二页\总数六十页\编于七点4、领导者—参与模型领导者—参与模型中的领导风格1.独裁AⅠ：2.独裁AⅡ：3.磋商CⅠ：4.磋商CⅡ：5.群体决策G

Ⅱ：目前四十三页\总数六十页\编于七点领导者—参与模型中的权变因素

1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？

2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？

3.问题结构：问题的结构性强吗？

4.接受的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？

5.接受的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？

6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？

7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？目前四十四页\总数六十页\编于七点

领导者决策树模型

决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否（2）问题的结构性强否（3）下级的接受对后果影响大否（4）预计下级会接受否（5）下级与组织目标一致否（6）决策会引起下级相互矛盾否（7）AⅠAⅠAⅠAⅠAⅡAⅡCⅠCⅡCⅡCⅡCⅡGⅡGⅡGⅡ否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否目前四十五页\总数六十页\编于七点5、赫赛和布兰查德的情境理论（1）情境理论所使用的领导维度

任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。

关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。目前四十六页\总数六十页\编于七点（2）领导风格类型指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。目前四十七页\总数六十页\编于七点（3）情景因素------下级成熟度下级成熟度的概念个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。下级成熟度的发展

不成熟初步成熟比较成熟成熟目前四十八页\总数六十页\编于七点（4）情境理论模型指示高任务 低关系高任务 高关系推销高任务 低关系参与高任务 低关系授权高低重关系低高重任务高低职工成熟度1指示推销参与授权高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系234目前四十九页\总数六十页\编于七点五、领导理论的前沿发展1、领袖魅力的领导理论领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征

1.自信

2.远见

3.清楚表述目标的能力

4.对目标的坚定信念

5.不循规蹈矩的行为

6.作为变革的代言人出现

7.环境敏感性目前五十页\总数六十页\编于七点2、交易型领导与变革型领导交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。目前五十一页\总数六十页\编于七点变革型领导的维度领袖魅力激发、鼓励下属的动机个别关怀智力刺激目前五十二页\总数六十页\编于七点

3、领导替代理论

特点关系取向领导任务取向领导经验/培训