xx技术公司的绩效管理系统

绩效管理制度（第二次修订稿）文件分类：人力资源管理类修订号：05编制部门：人力资源部文件编号：PM-MS-506总页数：22颁发部门：人力资源部实施日期：2009年01月01日发放数量：--本件发放部门：档案室1.0意义1.1 通过设计、执行和不断完善企业 绩效管理循环系统 ，建立起联系企业战略与执行的 桥梁，其核心是绩效，在企业经营过程中，通过不断引入模型化的管理工具和方法， 帮助企业正确地制定战略目标， 并将企业的战略目标自上而下，分解为各个作业单位和个人的整体绩效衡量指标，同时制定相应的行动计划，进行企业资源的动态分配 ,在执行过程中进行动态监控， 不断纠编，并定期进行日常运营分析 ,提交各类日常运营分析报告 ,以确保企业战略和执行的一致和统一，最终实现长期股东价值的持续增长1.2 企业绩效管理循环系统与企业战略管理系统关联图请参见附图一2.0目的2.1战略贯彻：通过将公司战略目标有效分解、传递到每个系统、部门和岗位，使员工对公司将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，确保公司战略目标得到有效执行与实现2.2 业绩发展：2.2.1 通过绩效管理 , 不断提升组织的核心能力，提高运作效率，进而 不断持续提升组织的业绩2.2.2 通过绩效考核 , 不断提高员工的业绩，有效促进员工的业务工作与潜能发挥2.2.3 通过绩效管理 , 不断提高员工综合素质及工作效率2.3 行政管理：2.3.1 考察、评估各级员工的工作任务完成情况2.3.2 为公司薪酬调整、年度评优、岗位调整、奖惩、晋升、退职管理等提供重要依据2.3.3 作为员工培训与发展的参考3.0 范围编制人： 审核人： 批准人：日期：2009年03月01日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日分发至：CEO、各系统、各部门分享中人网·共建中人网无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台3.1 适用于****(**) 科技有限公司的正式员工 （业务人员、计件人员、研发人员除外）3.2 试用及实习期员工另定具体考核办法3.3 业务人员、计件人员、研发人员分别根据工作特性制定与之相匹配的考核方案4.0 定义4.1绩效管理：是组织或团队在目标共识形成和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动 ,其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等 ,核心目的是不断提升个人和组织绩效成果，实现员工与企业共同发展的长期目标 ,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 通过有效的沟通、辅导、选择来提高员工的知识、技能、素质和在企业中的价值 从而使企业的人力资本持续增值。4.2 绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要管理环节4.3 员工的业绩是指在其主管的指导下，经过个人努力而获得的工作成果，同时也作为衡量管理者业绩的依据之一4.4 各级管理者是员工责任的最终承担者4.5 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任5.0 职责5.1直线管理总裁 /副总/总监/经理/主管职责：5.1.1 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的战略目标规划、企业文化所倡导的目标保持一致5.1.2 负责实施所属员工的绩效评估工作5.1.3 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责5.1.4 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案5.1.5 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见5.1.6 为所属员工提供绩效反馈 ,指导员工进行绩效改进5.1.7 根据评估结果和公司的人事政策做出职权范围内的人事决策5.2人力资源部职责：5.2.1 设计、测试、改进和完善绩效管理循环系统及评估系统5.2.2 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训5.2.3 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估5.2.4 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析5.2.5 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议5.2.6 负责所有绩效档案的管理6.0 绩效管理原则6.1战略导向原则?绩效管理系统设计、 实施和改进 ,最终的目的是为了保证年度经营目标和长期发展战略的实现， 所以在考核内容选择无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的短、中、长发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择6.2循序渐进原则?根据企业绩效现状、员工素质及基础管理情况，逐步应用相适应的管理工具如：平衡计分卡、 KPI、主基二元法、目标管理法等，最终建成以 PDCI（目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈）为核心的绩效发展循环系统6.3 重点突出原则?在设定关键绩效指标和工作目标时，要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化6.4可行性原则?关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划/合同所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长6.5职位特色原则?绩效计划/合同的内容、形式和目标的设定时,要充分考虑到不同业务、不同部门不同职位各自的特色和共性，根据职位层级的不同,往上按结果导向,往下按过程导向的原则去设立指标和目标6.6综合平衡原则?绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益7.0 目标管理7.1战略目标制定：制订目标：由CEO根据董事会制定、批准的《3-5年战略白皮书》，组织加以详细的分析和理解，全面分析和检讨本年度目标的实际完成情况，找出未完成的各种原因，形成分析报告。同时结合企业资源，组织公司高级管理人员或成立特定工作小组制定企业下一年度《经营计划》?目标应完全能够支撑战略的内涵，并且尽可能量化和具体?目标制定过程须依附各种管理工具，其中 BSC（平衡计分卡）和企业生态系统图是制定目标的首选?相关文件/记录：《3-5年战略白皮书》、《本年度目标完成情况分析报告》 、《次年度企业经营计划（初稿） 》审定目标：CEO应组织公司高级管理人员或成立特定工作小组，必要时聘请管理顾问，对目标的全面性、科学性、有效性、可达成性、对战略的支撑程度进行全面的审定?若需要修订和补充时，则进行修订和补充，需要重新制定，则重新安排制定?相关文件/记录：《次年度企业经营计划（修订稿） 》上交审定：无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台CEO将目标方案提交给董事会批准， 若需修订和补充则应进行修订和补充， 若需要重新制定， 则应安排重新制定，经董事会确认后，由 CEO组织公司高级管理人员或特定小组进行目标的学习和分解?相关文件/记录：《次年度企业经营计划（最终稿） 》DK1---- 公司绩效,指由CEO提交，董事会确认后的目标方案作为评估全公司经营绩效的标准，是公司层面的经营绩效?K1指标拟订：由人力资源部根据 《次年度企业经营计划（最终稿） 》，依据BSC、KPI、MBO、主基二元法等工具制订衡量公司层面绩效的指标，以财务指标为主，如：销售额、利润额、营业周期、盈余现金比率、企业经营安全系数等K1指标审定：由CEO组织审定K1指标，然后提交董事会确认?K1指标确认：董事会进行最终确认，确认后作为公司全体员工绩效评估的标准，同时作为 CEO等公司级领导人绩效评估的主要标准?相关文件/记录：《K1绩效合同》、《K1绩效合同实施细则》7.2目标分解 -- 由各系统将系统目标分解至各部门，最后由各部门将部门目标分解至各岗位A分解并形成系统目标 ：由CEO组织开展公司目标方案的分解到系统，并形成系统目标与管理计划?系统目标与计划应完全支撑公司目标?系统目标转换成关键和基础衡量指标?相关文件/记录：《系统目标与管理计划（初稿） 》B审定系统目标：CEO对分解后各系统目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补充，如果需要重新制定，则重新安排制定a、相关文件/记录：?《系统目标与管理计划（最终稿） 》b、K2---- 系统绩效，指经 CEO审定并确认后的系统目标方案作为评估全系统绩效的标准，是系统层面的绩效K2指标拟订：由人力资源部根据《次年度企业经营计划（最终稿）》和《系统目标与管理计划（最终稿）》，依附BSC、KPI、MBO、主基二元法等工具制订衡量系统层面绩效的指标K2指标审定：由人力资源部提交CEO审定并确认，确认后作为系统员工绩效评估的标准，同时作为系统负责人绩效评估的主要标准?相关文件/记录：《K2绩效合同》C分解并形成部门目标 ：由系统负责人组织展开《 系统目标与管理计划（最终稿） 》的分解到所属部门，并形成《部门目标与管理计划（初稿） 》?部门目标与计划应完全支撑系统目标?部门目标转换成关键和基础绩效指标?并不是所有部门都一定有关键绩效指标，但各部门一定都有指标，比如基础指标?相关文件/记录：《部门目标与管理计划（初稿） 》无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台D审定部门目标 ：系统负责人对分解后所属部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补充，如果需要重新制定，则重新安排制定，确认后提交 CEO复核a、相关文件/记录：?《部门目标与管理计划（最终稿） 》b、K3---- 部门绩效，指经系统负责人审定， CEO复核后的部门目标方案作为评估部门绩效的标准，是部门层面的绩效K3指标拟订：由系统负责人根据《系统目标与管理计划（最终稿）》和《部门目标与管理计划（最终稿）》，依附BSC、KPI、MBO、主基二元法等工具制订衡量部门绩效的指标?K3指标审定：由系统负责人交人力资源部审核，审核后由人力资源部提交 CEO作最终确认，确认后作为部门绩效评估的标准，同时作为部门负责人绩效评估的标准?相关文件/记录：《K3绩效合同》E分解并形成岗位目标 ：由部门经理组织员工开展企业目标的分解工作，岗位目标应完全能支撑部门目标a、相关文件/记录：?《部门目标与管理计划（最终稿） 》b、K4---- 岗位绩效，指经部门负责人审定，经系统负责人复核后的岗位指标与工作目标作为评估岗位绩效的标准，是岗位层面的绩效?K4指标拟订：由部门负责人根据《 部门目标与管理计划（最终稿） 》，依附BSC、KPI、MBO、主基二元法及行为考核法等工具制订衡量岗位绩效的指标K4指标审定：由部门负责人交系统负责人审定，确认后作为岗位绩效评估的标准，同时作为岗位负责人绩效评估的标准?相关文件/记录：《K4绩效合同》?并不是所有岗位都一定有关键绩效指标（ KPI），但各岗位一定都有基础指标（ FPI）7.3操作要点：?绩效管理系统要求设定的目标必须经过主管与员工之间开放性讨论，而且在此之前须就全局性的策略和目标进行了沟通?绩效目标的设定必须符合SMART（S：详细而精确的、M：可衡量的、A：可达到的、R：具有合理挑战性的、T：有时间限制的）原则，同时，应根据各项目标/指标的相对重要性，分别设定其权重8.0绩效管理工作流程：8.1绩效管理工作流程分为四个阶段,参见附图二和图三：8.2如图二和图三所示,绩效管理系统的完整流程自绩效计划开始,经绩效辅导、绩效评估、绩效改进与回顾结束,由于绩效管理系统是一个持续的管理流程，因此一般在年底进行绩效回顾后，又开始第二年的绩效计划。8.3第一阶段：绩效计划，时间：一般在本年的11月开始，到次年的01月份结束无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台A、直接领导或主管应该做？①、沟通?做好沟通计划（目的、事项）?根据员工的职务级别，就组织机构的总体目标和策略进行沟通②、准备?根据公司、系统的目标及计划，考虑该员工可能设定的预期目标?安排合适的讨论绩效合同 /计划的时间、地点?确保对每个员工留有足够的讨论时间③、讨论a、设定目标：?设定与该岗位关键结果领域相应的 4-6个绩效目标和权重?对每个目标 /指标设定相应的绩效衡量指标b、总结：?让所属主管 /员工清楚年度绩效评估将会如何进行?让员工明白绩效评估结果将如何与薪酬挂钩?让员工明白进行中期绩效辅导的次数和时间④、目标衡量、确认?根据每个主管 /员工提交上来的绩效合同 /计划，衡量不同主管 /员工的目标之间的相互关系， 并将所有员工的目标总和与公司或系统或部门的目标相互比照，确认个人目标可以支持总体目标。⑤、签字?在绩效计划 /合同上签字⑥、提交?将一份签字后的绩效合同 /计划副本提交你的直接上级，其应审阅并在必要时指示修订部分项目?你的直接上级确认后，将确认后的绩效计划 /合同做成一式三份，你及员工各存一份，原件存档案室B、员工应该做？①、沟通?确认你已经理解全局性的策略和目标?确认你清楚所在部门 /系统的目标?确认你清楚所在项目的目标②、准备无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台?考虑你或你团队的岗位职责如何支持全局目标的实现?领取绩效计划表，并认真阅读理解③、讨论?讨论目标?设定你或你的团队在这一年准备发展的领域④、签字?在绩效计划 /合同表上签字⑤、文档?根据你的绩效计划中工作目标（定性）的要求，应用甘特图等工具形成书面的专案工作计划或日常工作计划，一式二份，一份提交给主管，一份交档案室备案C、特别强调的操作要点?各级主管必须要有足够的时间用在绩效计划上，并且让所属主管或员工的想法得到充分的考虑，这将有利于目标的设立?衡量标准应尽可能量化?对于无法量化，却重要的工作，如：战略性任务、专案性工作、短板性工作，临时性交办任务，采用 MBO法制定各类目标，同时，另定专案性计划等来支持该类目标任务的完成，绩效评估时，采用“5 分制”法进行评估专案性计划的完成情况，然后转化成百分制?衡量绩效指标是否规范的主要标准：设想在绩效评估时，将如何就此指标进行评估，如果还需要主观判断或者无法区分指标的达成情况，则需要重新审视和设立新的衡量指标8.4第二阶段：绩效辅导，时间 一般为本年度的 4月、7月、10月及次年度的 01月绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程 ,包括非正式的日常绩效辅导和正式的定期 (如:月度 季度 半年)回顾.非正式的绩效辅导是指日常的辅导 ,包括直接主管和员工的工作沟通 ,了解员工的工作进度及其面临的困难 ,对员工的工作支持等;正式的绩效辅导即定期评估、回顾，要求按照规定的流程进行 ,并且在绩效评估表上予以记录 .定期评估、回顾时，直接主管和任职者，就任职者在考核期间完成指标情况和表现出来的能力和业绩进行讨论，并一同探讨如何提高员工绩效。当经营环境发生重大变化，原先确立的指标不适合时，也应进行沟通，并将需要调整的指标和调整的原因记录在绩效评估表中相应的位置需要强调的是，对指标进行调整时要非常慎重，除非有充分的理由，否则一般是不允许进行调整的。中期（如：季度）绩效评估、回顾时，Ａ、直接主管应该如何做？①、准备?回顾年初设定的绩效合同／计划?考量该所属主管／员工在本季度的绩效，确认做得好的领域和需要改进的领域无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台?收集绩效衡量指标的数据和相关资料（如：专案计划、专案报告、专案方案等）?在沟通前完成上述所有步骤?确认一到二个（如果有必要也可以是多个）优先的问题作为讨论的重点②、沟通和记录a．评估的过程?解释沟通的目的及议程?强调员工意见及互动沟通的重要性?要求员工先自己回顾计划完成情况?把你对其计划进展的看法告诉他／她，表扬其做得好的方面b．进行改进?确定需要着重改进的方面，并确认该员工理解并接受?讨论如何改进，着重讨论建设性的反馈意见和提高绩效表现的建议?讨论你将如何支持该员工，以提高其绩效水平?在讨论的过程中，注意平衡，对员工需要改进的地方，重点从指导或教练的角度出发，帮助员工．更新绩效计划／合同?在目标改变的情况下，或者该员工工作范围或优先次序有改变的情况下，需要更新员工的目标，更新后的绩效计划／合同同样要求满足ＳＭＡＲＴ原则，并具备完整的绩效衡量指标，由直接主管和任职者签字，并送交档案室一份备档，作为变更的依据．③、签字?在绩效评估表上签字，确认中期辅导沟通的结果，直接主管必须提交一份副本给其上一级主管复核、备查Ｂ、员工应该如何做？①、准备?回顾年初设定绩效计划／合同后，季度的绩效情况，准备参加与主管的沟通?收集绩效衡量指标的数据?找出你需要和主管进一步沟通的领域和你遇到的困难需要进一步获得支持的领域②、沟通和记录?沟通绩效计划／合同的进展情况?提出你对应该着重改进的领域的意见?在设定改进计划前，确认你已经认同需要着重改进的领域?记录将要着重改进的领域及改进计划无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台?记录任何目标的改变及其原因③、签字?在绩效评估表上签字，确认中期辅导沟通的结果?保留一份绩效评估表的副本Ｃ、需要强调的要点①、进行绩效辅导工作必须在事前收集足够的基础信息和数据②、切记辅导工作不是为了找茬，或给员工一大堆指导，或很长一段时间工作的指示，应集中确认一至二个最主要的方面来进行沟通③、确认所提供的反馈是：?详细而明确的，有过去几个月的具体事例或数据支持?着重描述行为，而非对其个人品格的评判?平衡正、负面反馈?双向性地沟通?将反馈同可改进的行为联系起来8.5第三阶段：绩效评估，时间一般为次年度的 01-02月在这个阶段要求应用定义清晰的绩效评级标准 ,评估员工全年的目标完成情况 .本阶段要求主管与员工之间进行开放的绩效评估沟通 ,由于主管在贯穿考核期的工作中进行了定期 (如:季度)的辅导,在辅导中任何绩效问题都应已经提出并沟通过 ,因此年底的绩效评估不应出现意料之外的问题 .在进行绩效评估后 ,要求主管在绩效评估表上 ,算出总体绩效评级 ,在直接主管和任职者签名并注明日期后 ,交直接主管的主管确认 ,并在绩效评估表上相应位置签字 ,以上确认、签字过程完成后， 主管应按规定保留绩效评估表的复印件后，将原件交人力资源部审核存档。每年的绩效评估工作一般安排在次年的 1月份进行，具体以人力资源部发出的通知为准。A、直接主管应该如何做？①、准备?回顾员工的绩效计划 /合同?收集绩效合同 /计划中衡量指标的数据和结果?考量这一年来该员工已经体现及未能体现的能力和绩效，及达到的绩效级别，准备例子?必要时，收集第三方的看法和意见?指导员工收集指标方面的数据?对员工进行评估后， 如果该员工的年度绩效评级可能为“优秀”或“不合格”时， 事先同你的主管进行适当的沟通，获得更充分的信息后，再完成以下的流程无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台②、沟通a、目标：?要求员工对每个目标自评?就每个指标，比较绩效合同 /计划中的指标值与实际结果或数据?讨论对结果有影响的，而且该员工无法控制的因素?对于每个指标，标明指标的完成程度b、其他贡献?沟通、记录在指标和目标评估中未能反映出来的任何重要贡献（如有时）、绩效评级?解释年度绩效评估的评级级别，并确认该员工理解评估规则?记录你对该员工的年度评级，并解释你的理由d、职业兴趣?了解该员工对目前工作及任何其他工作的兴趣?讨论其他领域岗位的空缺，以及该员工是否已经具备相应条件?必要时，帮助设计该员工转到其感兴趣的其他领域工作的计划e、培训与发展需求?根据一年来的工作情况，确认该员工的长处和待提高的领域?在绩效评估表上记录这些待提高领域?找出最优先的 1-2个待提高领域并做计划?在计划中写明任何有益的培训课题及发展计划、总结?了解员工是否还有别的问题，并加以讨论和记录?解释本评估将会如何与薪酬挂钩③、签字?在员工绩效评估表上签字，确认沟通与评估已经完成④、上交?提交绩效评估表给你的上一级主管B、员工应该如何做？①、准备?回顾你的绩效计划 /合同无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台?收集绩效计划 /合同中的衡量指标数据和结果?应用绩效管理评估表，基于收集到的数据和资料进行自评?考量这一年来已体现及未体现的能力素质，准备事例加以证明?列出对你的绩效结果有影响，但且无法控制的因素②、沟通?比照绩效计划 /合同的指标，沟通、讨论绩效结果?比照绩效计划 /合同中设定的对你的岗位的要求，沟通你达到的级别?沟通其他贡献?提出你和你的直接主管不一致的地方?必要时，可以在绩效评估表中“综合评述意见”一栏中写明你和主管达成不一致的地方?与主管沟通你的工作兴趣，注意你自己的强、弱项，以诚实的态度提出现实的计划?沟通培训与发展计划③、签字?在绩效评估表上签字，确认你的主管已经主持完成了对你的年度绩效评估与回顾工作C、应当强调的要点?良好的绩效评估与回顾沟通必须以事实为基础，沟通前充分收集信息非常重要?绩效评级中的“优秀”一项只能给予非常优秀的员工，因此每个部门 /项目一般只能给不超过 10%的员工“优秀”?本沟通必须是双向的，最好让员工先自我陈述，然后主管再谈出对其的看法?帮助员工理解其个人绩效和部门及公司绩效之间的关系?沟通绩效，要求参考具体的绩效数据，所有评价应言之有据，不应针对个人泛泛而谈?评估必须以《绩效管理制度》 、《绩效评估表》中的评级标准、计分标准为依据，保证评估客观?年初的绩效计划 /合同和定期的绩效辅导工作做得完善是非常重要的，这样年终的业绩评估才不会出现意外?鼓励员工提出培训和发展计划，双方都要积极主动?应避免任何有关具体薪酬的讨论，但要求说明评级结果如何与薪酬挂钩以及其他的应用8.6第四阶段：绩效改进与应用这一阶段要求根据各级员工的绩效评估结果 ,确定员工个人的发展方向 ,业绩改进计划 ,并根据事先确定的规则(参考第10.0绩效评级对员工薪酬和岗位任职等的影响 ),对于绩效评估好的员工给予经济奖励或职务提升 ,对于绩效评估差的员工落实减薪、转岗、分流、解除劳动合同等政策绩效改进工作一般安排在次年 1-3月进行，季度绩效改进工作一般安排在每年的 4月、7月、10月及次年 1月，具体时间以人力资源部发出的时间为准。9.0绩效管理工作表（业绩合同 /考核评估表）填写说明无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台9.1有关绩效管理工作须使用到绩效表单,定义为<业绩合同/考核评估表>,分为员工版和主管版的,可同时用于业绩合同签订和季度/年度绩效辅导和评估9.2业绩合同/考核评估表填写说明A、基本信息填写说明 ：业绩合同/考核评估表最上面一栏为基本信息 ,主要包括发约人（考核者）和受约人（被考核者）的岗位、姓名、合同有效期及签署日期等，这些信息应于整个绩效管理工作流程正式开始之前填写完毕B、岗位关键职责填写说明 ：在签署业绩合同之前，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的岗位进行简要说明，并按其重要程序排列写出岗位工作职责，一般不超过 8条，当在季度绩效辅导时若受约人（被考核者）的岗位职责有变化时，则应根据实际情况进行及时的修改C、关键绩效指标和工作目标填写说明 ：这是业绩合同的核心部分a、第一部分：关键绩效指标填写说明在绩效计划阶段，要求在第一部分的“关键绩效指标”表中，依据确认的《企业目标方案》 、《系统/部门目标管理计划》和受约人的岗位职责等，填写 4-6个关键绩效指标（ KPI）和相应的指标目标值，最多不要超过 8个，并按照主管和员工共同议定的对各个绩效指标的计分方式、奖惩标准，填写在“计分方式 /奖惩标准”栏中；要求主管和员工为每个绩效指标设定权重， 权重大小的设定原则是该项指标对公司战略重点的影响程度、 受约人对该指标的可操作程度及岗位职责等确定，绩效指标应该按权重大小依次排列，所有关键绩效指标（ KPI）的权重之和应该等于 100%；计分方式/奖惩标准指导性规定：根据企业目标和管理计划等，按权重 1%等于1分的方式，设定每个绩效指标的下限值，然后根据每个绩效指标的实际达成情况进行 奖励式计分，每个绩效指标的最终实际计分应该小于或等于权重%，不能高出权重 %（业务人员的权重设计规定请参见业务人员考核与奖金方案） ；在季度辅导和年终绩效回顾、评估时，主管和员工要共同议定员工的每一个绩效指标的评级结果， 并把结果填写在“实际执行结果评分”一栏中， 如果中期回顾时已经对部分绩效指标进行了调整， 则要按照调整后的绩效指标进行评估，然后将所有绩效指标的得分加权求和，得出第一部分总体指标评分，总体评分应保留一位小数，保留小数时采取四舍五入法。b、第二部分：工作目标填写说明本部分主要是对于无法量化，但又是非常重要的工作目标，同时关注过程和结果的目标，例如：战略性任务、关键性专案工作、工作短板、临时性交办工作等而设立，目标特点是用定性的文字来描述各类目标，同时须引用甘特图等工具制定专案性工作计划，作为指导和完成此项关键目标任务的支持，并作为业绩合同的附件，以证明定性工作的完成情况；也要求主管和员工为每个工作目标设定权重， 权重大小的设定原则是该项目标对公司战略重点的影响程度、 受约人对该指标的可操作程度及岗位职责等确定， 工作目标应该按权重大小依次排列， 所有工作目标的权重之和应该等于100%。第二部分的“详细说明”栏主要填写以下内容： 如果定性的工作目标用一名话说不清楚时， 可以在此说明栏中详加解释，例如：明确工作方向、操作要点、阶段性目标等，此说明栏不一定都要填写；计分方式指导性规定：采用“ 5分制”进行计分，即绩效评分最低为 1分，最高为 5分，取数可以到小数点后 1位，每个分值标准是：无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台5分–超出计划/专案预期的进度或成果要求4分–达成计划/专案预期的进度或成果要求3分–大部分达成计划/专案预期的进度或成果要求2分–仅有少部分达成计划/专案预期的进度或成果要求1分–没有制定计划/专案或几乎没有达成计划/专案预期的进度或成果要求，必要时，可以评为0分在季度辅导和年终绩效回顾、评估时，主管和员工要共同议定员工的每一个工作目标的评分结果， 并把结果填写在“实际得分（ 5分制）”一栏中，然后乘以权重 %，转换成百分制的实际得分，并把结果填写在“转换得分（百分制）”一栏中，如果中期回顾时已经对部分工作目标进行了调整，则要按照调整后的工作目标进行评估，然后将所有工作目标的得分加权求和，得出第二部分总体目标评分，总体评分应保留一位小数，保留小数时采取四舍五入法。D、绩效总评部分填写说明a、绩效回顾：在季度/年度进行绩效回顾 /评估时，要求主管对员工进行绩效辅导，并就哪些方面需要改进， 以及相应的行动计划展开讨论，确定后，由主管填写在“综合评述意见”栏中；根据第一部分关键绩效指标的实际评分结果和第二部分工作目标的实际评分结果， 按照“绩效评估总分”栏中的计算公式进行计算出员工的绩效实际总得分（采用四舍五入法到个位数） ，并对照相应绩效评估级别标准，确定员工的实际绩效评估级别并把结果填入“绩效评估级别”栏中b、第一部分关键绩效指标和第二部分工作目标的评分各自所占的比重，指导性规定如下表：第一部分：绩效指标（KPI/FPI）第二部分：工作目标部门性质岗位性质主要领域下限上限下限上限业务60%90%10%40%市场20%50%50%80%一线部门一线岗位客户服务40%70%30%60%技术支持20%50%50%80%物流40%70%30%60%支持岗位专员、文员类60%90%10%40%财务、内控审计、信息30%80%20%70%二线部门HR、行政管理岗位技术、质量60%90%10%40%品保等根据系统/部门的不同特点，分为一线和二线部门/系统，原则上，一线部门/系统是指直接创造利润或直接面向外部客户的单位，二线部门/系统是指以公司内部客户为主，一般不直接创造利润或直接面对客户的部门/单位无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台目前公司的部门中，一线部门包括国内/国际业务部、市场部、客户服务、技术支持、物流；二线部门包括总裁办、制造、质量、技术、财务、人力资源、审计、信息管理、行政、原料仓库上表所列示权重的上下限在没有特殊情况时不能突破，如果需要突破上表的上下限， 需要由部门提出理由， 并经CEO确认同意E、战略性绩效填写说明按照“5分制”的标准，由公司战略管理小组进行评价F、工作纪律、奖惩、测试填写说明要求各主管根据人力资源部提供的受约人在考核期间的奖惩情况和实际测试成绩，对照相关标准进行填写■奖惩计分标准：?口头嘉奖一次加 1分，嘉奖一次加 2分，小功一次加 5分，大功一次加 10分?口头警告一次减 1分，书面警告一次减 2分，书面严重警告一次减 5分，无薪停职检查减 10分■测试成绩计分标准：?季度：（100分及以上）加 3分；（99-80分）加0分；（80分）（不含）以下减 3分；故意拖延或拒考减 10分?年度：（100分及以上）每次加 1分；（99-80分）每次加 0分；（80分）（不含）以下每次减 1分；故意拖延或拒考每次减 5分，故意拖延或拒考 3次以上人员，不再参与年终考评，免奖G、能力发展计划填写说明要求主管与员工仔细讨论员工的职业兴趣和培训、拟发展的领域，并把有关的讨论结果填写在表中的“发展领域”栏中，对于为了达到发展领域中要求的具体行动写入“具体行动”栏中，对于具体行动后期望达成的结果，写入“期望结果”栏中须作强调的是，这一部分是整个绩效计划表的有机组成部分，是在逐级考核的体系下融洽上下级关系、调动员工积极性、提高培训和调配工作的针对性、改善员工绩效的重要措施，要求各级主管与其下属任职者认真填写H、员工版业绩合同 /考核评估表的补充说明员工版与主管版的业绩合同 /考核评估表不同的是，增加了出勤部分，考虑到员工是完成日常工作的主体，有出勤率的要求，要求主管在对所属员工进行季度 /年度绩效回顾 /评估时，对照由人力资源部提供的每月出勤明细情况和表中“简要说明”栏的评分标准进行实际评分， 并把结果填入“实际得分”栏中， 并按绩效总评部分按所设公式进行计算出最终总评得分I、特别说明若直接主管和员工如果不能就绩效评估级别结果达成一致意见， 直接主管应该尽最大努力说明任职者 （受约人），如果经过充分讨论后， 双方仍然对绩效评估级别结果达不成共识， 直接主管应该邀请再上一级主管或人力资源部相关人员与任职者（受约人）面谈，听取任职者（受约人）的意见，并力求达成一致意见。主管与任职者（受约人）可以把绩效评估过程中产生的分歧及各自的理由记录在“综合评述意见”栏中，或者另记作为附件J、业绩合同/考核评估表一式三份，发约人（直接主管）和受约人（任职者）各一份，档案室存档一份备查；当考核评估表在季度绩效辅导、回顾时，整个考核评估表完全填好，并经员工、直接主管和直接主管的主管审核签字后，原无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台件交人力资源部，由人力资源部统一交档案室存档，直接主管和员工可以保存复印件10.0 绩效评级对员工薪酬和岗位任职的影响10.1 绩效评分/评级会对每位员工的切身利益产生影响 ,这主要体现在两个方面 :·第一:影响员工的薪酬收入·第二:调整岗位任职的重要依据10.2根据公司的<薪酬福利管理制度>规定,每位员工的总收入构成是:基本工资+绩效奖金+各种津贴/补贴+福利,基本工资主要取决于岗位价值贡献,根据岗位评估的结果确定的,是相对静态的;津贴/补贴是根据公司统一的政策制定的,也是相对静态的;而绩效奖金是浮动的,对每一个岗位来说,基本工资与绩效奖金在岗位总收入所占的比例,是由薪酬政策、岗位特质等因素确定的,具体请参见<薪酬福利管理制度>10.3薪酬收入中的个人绩效奖金都要受个人绩效评分/评级、所处部门或系统、公司绩效评分/评级的影响，每个绩效等级都会对应不同的绩效支付系数即实付绩效奖金占标准绩效奖金基数的比例或倍数，现予以分别明细说明如下：■季度绩效A、K1--公司绩效a、公司绩效（K1）的指标由公司管理层提交，董事会核准，现确定为含税销售净额（用字母表示为“α”）、净利润总额（用字母表示为“β”）、营业周期（用字母表示为“ρ”）、盈余现金比率（用字母表示为“σ”）b、公司绩效(K1)系数的计算公式（盈余现金比率指标值为“0”时除外，另见第c点的计算公式）：=（α实际/α指标）*（β实际/β指标）*（ρ实际/ρ指标）*（σ实际/σ指标）式中――α实际----季度/年度实际的含税销售净额α指标----季度/年度指标的含税销售净额β实际----季度/年度实际的净利润总额β指标----季度/年度指标的净利润总额ρ实际----360/（季度/年度实际的营业周期天数）ρ指标----360/（季度/年度指标的营业周期天数）σ实际----季度/年度实际的盈余现金比率σ指标----季度/年度指标的盈余现金比率c、当盈余现金比率（用字母表示为“ σ”）指标值为“ 0”，而“σ”实际值为负数时（ σ实际/σ指标）的计算公式：=（α实际/α指标）*（β实际/β指标）*（ρ实际/ρ指标）*{（1+σ实际）/1}d、当盈余现金比率（用字母表示为“ σ”）指标值≦1.0时，而（σ实际/σ指标）值超过或等于 1时，皆取值为 1e、当公司绩效（ K1）超出或等于 1.2时，皆取值为 1.2无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台f、有关公司绩效（K1）详细规定请参见平衡计分卡（BSC）指标手册,下同g、实行季度考核的，K1系数按当季进行计算；实行半年考核的，上半年K1系数按考核周期进行计算，下半年按全年作为考核周期进行计算B、K2（系统绩效）、K3（部门绩效）实际评分/评级与个人浮动绩效奖金基数的绩效支付系数的对应关系，如下表：考核等级定义考核分数(M)与浮动绩效奖金的关系A优秀M>=951.2B+良好94>=M>=901.1B合格89>=M>=801.0B-待改进79>=M>=700.5C不合格M<700.0C、K4（岗位绩效）实际评分/评级与个人浮动绩效奖金基数的绩效支付系数的对应关系，如下表：考核等级定义参考考核分数(M)占部门员工数量比例与浮动绩效奖金的关系A优秀M>=9510%1.2B+良好94>=M>=9020%1.1B合格89>=M>=8050%1.0B-待改进79>=M>=7015%0.5C不合格M<705%0.0注1:K4岗位绩效不仅指传统的一般员工岗位,也指主管的岗位，例如：总裁、副总裁、总监、经理、主管等，主管岗位的绩效评级按业绩合同的实际得分对照本规定确定注2：当部门人数在10人以下时，绩效评级必须按常态分配执行注3：当员工被评为“A”或“C”时，须加以说明理由注4：若部门经过自行调整仍然出现考核等级未能呈现常态分布，则由 HR人员根据该部门考核员工的绩效分数进行调整相关员工的考核等级，直至考核结果呈现常态的合理分布D、年度绩效a年度绩效评估的指导性内容：·根据第一至第四季度员工个人的绩效实际得分（包含定量和定性部分）·战略性绩效评估 ,如:战略成果、个人 BSC（平衡计分卡）等·年度绩效目标 /指标·岗位胜任能力·工作态度、纪律、出勤情况·测试成绩（如：文化类、战略性信息类、领导力类、产品类）·其它公司认为有必要加入到年度绩效评估的事项内容b年度绩效与季度绩效关系指导性为：无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台·员工年度绩效分数=四个季度绩效加权平均分值 (Q1+Q2+Q3+Q4)/4×60%+年终绩效评估分值 ×40%说明:Q — 表示为季度C年度绩效考核等级（ A、B+、B、B-、C）之定义及参考比例如下表：考核等 参考考核分数 占部门员工数量定义 摘 要 说 明级 (M)范围 参考比例1、实际绩效显著超过预期绩效合同 /计划/目标或岗位职责/分工要求，在绩效计划 /目标或岗位职责/分工的各个方面都取得了非常突出的成绩A2、认同公司的文化、使命、愿景、战略目标、价超过期 优秀 M>=95 10%值观、制度并遵照执行待3、具有良好的职业操守、工作态度4、具有良好的创造性思维，在技术和管理领域发展的潜力1、实际绩效达到或超过预期绩效合同/计划/目标B+或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/达到或分工的主要方面取得比较突出的成绩94>=M>=9020%良好2超过期、认同公司的文化、使命、愿景、战略目标、价待值观、制度并遵照执行3、具有良好的职业操守、工作态度1、实际绩效基本达到预期绩效计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显B的失误基本满 合格 89>=M>=80 50%2、认同公司的文化、使命、愿景、战略目标、价足要求值观、制度并基本上遵照执行3、具有基本的职业操守、工作态度B-实际绩效只有部分达到预期绩效计划/目标或岗部分满待改进79>=M>=7015%位职责/分工要求足要求C实际绩效未达到预期绩效计划/目标或岗位职责/无法满不合格分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的M<705%足要求不足或失误注1:K4岗位绩效不仅指传统的一般员工岗位,也指主管的岗位，例如：总裁、副总裁、总监、经理、主管等，主管岗位的绩效评级按业绩合同的实际得分对照本规定确定注2：当部门人数在10人以下时，绩效评级必须按常态分配执行注3：当员工被评为“A”或“C”时，须加以说明理由无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台注4：若部门经过自行调整仍然出现考核等级未能呈现常态分布，则由 HR人员根据该部门考核员工的绩效分数进行调整相关员工的考核等级，直至考核结果呈现合理的常态分布年度绩效评级指导性原则·对公司的文化、使命、愿景、战略目标、价值观、内控系统不认同者与不遵照执行者，原则上其年度绩效评级不得进入“A”、“B+”和“B”级（CEO特批者除外，下同）·公司安排的考试 （文化类、战略类）未加说明原因就缺考， 事后又未补考者， 原则上其年度绩效评级不得进入“ A”、“B+”级（CEO特批者除外，下同）·在本年曾经受过处分者，原则上其年度绩效评级不得进入“ A”、“B+”级（ CEO特批者除外，下同）·考试成绩在 90分（不含）以下 1次记录者，原则上其年度绩效评级不得进入“ A”级（ CEO特批者除外，下同）·实际参与工作未满 12个月者，原则上其年度绩效评级不得进入“ A”级（ CEO特批者除外，下同），破月核发年度奖金注1：报到，每月的 15日前报到视为一个月， 15日以后报到视为半个月注2：请假：全年事假 5天以上，15天以内；全年病假及其他假累计 30（如：产假等）天以上者e年度绩效总评由人力资源部根据以上 abc三点，再结合年底的实际情况，另行制定具体方案，提交批准后，于每年绩效评估前公布，总体绩效评级得分应采用四舍五入法保留到个位数E、员工个人考核期实际核发的绩效奖金：■CEO、总裁、副总、总监级员工：半年考核 1次，考核时间为每年 7月份和次年元月份a、每年7月份：=K1（公司） ×K4（岗位）× 40%的个人年度绩效薪酬b、次年元月份： =K1（公司） ×K4（岗位）× （个人年度浮动绩效薪酬 -上半年已经发放的绩效薪酬）■系统负责人 /CEO直属职能部门负责人 -- 个人考核期实际核发的绩效奖金额=K1（公司） ×K4（岗位）×个人浮动绩效奖金基数注:K1是公司的绩效系数,K4是指系统/CEO直属职能部门负责人的个人绩效系数■部门负责人--个人考核期实际核发的绩效奖金额=K1×[K2（系统）×0.2＋K4（岗位）×0.8] ×个人浮动绩效奖金基数注1:K2是系统的绩效系数,K4是指各系统直属部门负责人的个人绩效系数注2：不含研发项目人员■一般岗位员工 -- 个人考核期实际核发的绩效奖金额=K1 ×[K3（部门）× 0.2＋K4（岗位）×0.8] × 个人浮动绩效奖金基数注1:一般岗位员工是指除销售业务人员 (包括大区 区域销售主管、客户经理、国际销售区域经理、国际销售代表 )、计件制员工外的所有员工，业务人员参见 <业务人员奖金方案 >,计件制员工参见 <计件制员工奖金方案 >注2:K3是指部门的绩效系数 ,K4是指一般岗位员工的个人绩效系数无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台注3：不含研发项目人员■研发项目人员 -- 个人考核期实际核发的绩效奖金额a、研发项目经理K4（岗位）×个人浮动绩效奖金基数b、研发项目员工：指一般的研发工程师、助理研发工程师、技术员、项目助理等等=[K3（项目）×0.2＋K4（岗位）×0.8] × 个人浮动绩效奖金基数注：本公式中的 K3等同于项目经理的 K4.F、奖金修正经过实际核算， 若出现某系统或部门在某个考核周期实际计算出的奖金总额超过其预算奖金总额时， 采取再乘以奖金修正系数（ δ）的形式发放，取小数点后三位（四舍五入） ，修正系数（ δ）计算公式为：=系统或部门预算绩效奖金总额 /实际核算绩效奖金总额则最终该系统 /部门个人考核期实际核发的绩效奖金额的计算公式为：a、当K1≦1时，计算公式＝个人考核期实际核发的绩效奖金额 * δb、当K1>1时，计算公式＝个人考核期实际核发的绩效奖金额 *δ*K1、项目奖金的发放要符合常识的判断，当项目取得的成效超出预期时，允许发放超出项目组的预算奖金总额，但最高不超过预算总额的120％d、员工例行考评出现级别为“ B-”的，当 K1系数大于 1时，其个人的奖金核算不再乘以 K1系数；当 K1小于等于1时，按”E”条款公式进行计算10.5 绩效评级对受约人 (任职者)第二年基本工资的影响A、在每一个考核年度员工个人的基本工资都是相对固定的 ,但是绩效评分 /评级会直接影响员工下一个年度的基本工资,根据公司的”薪酬提升矩阵” ,以反映绩效评分 /评级与薪酬提升幅度之间的关系 ,绩效评分/评级越高,员工个人基本工资的提升幅度也越高 ,假定某级别岗位的基本工资为 2000元/月,该级某员工的绩效评级为” A”级,根据”薪酬提升矩阵”,假定基本工资增长幅度为 10%,则他的基本工资是 2000X110%=2200元/月B、薪酬提升矩阵，仅适用于岗位基本工资部分公司年度经营绩效系数 (K1) >1.00 0.99-0.95 0.94-0.85 0.84-0.75 0.74-0.60 <0.60员工年度绩效评级 薪资调整幅度A 10%~20% 0%~10%B+ 5%~10% 0%~5%B 0%~5% 0%~-3%B- 0%~3% 0%~-10%C 降级/分流/培训/淘汰C、具体的调薪方案由人力资源部依据“薪酬提升矩阵”制定后，提交 CEO批准后实施10.6 绩效评级对第二年标准绩效奖金基数的影响无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台无忧商务网（ ）百万管理资料下载平台由10.2 条可知,个人浮动绩效奖金基数与其基本工资是存有一定比例关系的 ,随着基本工资的变化而变化 ,因此,当绩效评级通过”薪酬提升矩阵”影响员工第二年的基本工资时 ,也就会影响员工第二年的浮动绩效奖金基数了 ,这样就确定员工第二年的浮动绩效奖金基数了 .10.7 绩效评级对个人培训的影响A、年度考核结果为 “A”的员工将被优先列为公司人才梯队的继任人选B、凡涉及需要提高员工履行工作职责技能的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后交由人力资源部统一调配安排C、凡涉及员工职业发展能力培养，由人力资源部根据《 3-5年战略白皮书 》、CEO的期望与要求统一规划实施 ,具体参见<员工发展及人才梯队建设管理制度>10.8绩效评级对被考核者任职的影响A、绩效管理系统是公司最重要的价值评价标准,干部选拔、人员淘汰、内部转岗等都要以绩效评分/评级作为依据，具体办法见下表：考核成绩考核成绩等级岗位调整措施A优秀可职位/职级晋升，可提薪，可以转岗B+良好可晋升或提薪，可以转岗B合格不晋升，可以提薪，可以转岗B-待改进不晋升，可以转岗，可以淘汰C不合格自动进入人员调整程序：分流、培训，三个月内找不到接收部门的可以淘汰B、绩效评级与职务晋升的关系，由人力资源部根据公司的具体运营发展情况拟订，呈报 CEO核准后执行。10.9 优秀表彰A、绩效评级为优秀（A）者，除享受绩效奖金以外，可以享受“优秀员工”称号，同时可以根据具体情况，经公司CEO核准后，举行相应的表彰等活动。11.0 考核对象与考核执行关系 :11.1 主要分为四类考核关系 ,分述如下,参见附图四 :A类考核是指公司董事会对CEO绩效的考核，董事长签发；B类考核是指公司CEO对COO/总裁、副总裁绩效的考核与确认；C类考核是指公司COO对各系统负责人、直属职能部门负责人的考核，由人力资源工作小组确认；各系统负责人对所属各部门绩效的考核，由COO确认；D类考核是指各部门/项目经理对所属员工绩效的考核，由其所属各系统负责人确认。11.2 具体考核对象与考核执行关系明细：类别 职 位 名 称 主要绩效管理工具 考核者 考核周期 确认者A类 CEO 平衡计分卡、 KPI、主基二 董事会 1年1次 董事会无忧商务网（ ）百万管理