s高层经理人的8项修练

s高层经理人的8项修练

管理课程

擎时代光华TZEBBRIGHTCHINA

MANAGEMENTCOURSE

土南闿出扳动

中采纳的文字讲义取材于课程包中的

在学习过程中请您多提宝贵意见。

_x或倒应株动

第1讲商业奥运的挑战

【本讲重点】

企业的三大轴

机遇与挑战

认识经营环境

企业成功运营的架构

企业高层经理的角色与定位

:习结构,一定要先了解企业的三大轴。

图1-1企业的三大轴

1.层次轴

图中的中轴是层次轴。企业内部按照其经营的需要分为高、中、低三

个层次。企业的三个层次必须界定清晰，不能高层当中层用，也不能中层

当基层用。各个层次的责权应该分明。本课程要紧的学习对象是企业层次

轴中的高层，也确实是企业的高层经理人。

企业的高层需要解决以下八个课题，它们是本课程的八大组成部分。

高层经营者八大课题

►经营战略►领导力

►核心竞争力►决策

►治理体系►变革治理

►人力资源►创建学习型组织

2.时刻轴

时刻轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期确实是

要了解企业当前正处在哪个时期的哪个时期，不同的时期要制定不同的策

略。

3.功能轴

功能轴指的是企业的五大支柱一一产、销、人、发、财。关于企业高

层来讲，实际上并不需要涉入其中的具体事务，然而必须要明白得如何整

合这五大支柱。

机遇与挑战

世界一一经济一一企业一一治理，当前社会正处于如此的一条关系链

里。这条关系链告诉我们，当今世界的主轴是经济，经济的主体是企业。

企业的关键是治理。由此可见，企业的治理对企业本身、对经济的进展、

对世界的进步有着十分重要的阻碍。

人是企业治理的主体，企业的高层经营团队是最关键的因素。对中国

来讲，企业高层经营团队的重要地位随着申奥的成功显得尤为突出。时代

的大潮差不多将我们推入一个蕴藏着许多机会同时包含着庞大挑战的商业

奥运时期。站在那个交汇点上，我国企业界的每个高层领导可能都必须摸

索如此一些咨询题：作为高层经理人，你对你的家庭、对你的企业甚至对

整个国家和社会的阻碍力怎么讲体现在哪里？面对商业奥运的挑战，如何

发挥出最大的阻碍力？

只有正确认识自己所处的环境，才能正确估量自己的使命。因此，第

一需要了解我国企业所面临的机遇与挑战。

商机和潜力

当今的中国，一切看起来差不多上充满了期望，值得每个人去向往。

现在的中国正面临着一个最佳的机遇，商机无限，潜力无穷。

全球经济不甚景气

中国一枝独秀

2001年7月北京申奥成功;

2001年10月在上海召开APEC会议；

2001年11月加入世贸组织；

经济增长率坚持在7%。

市场宽敞

现在的中国正怀抱一个庞大的商机，不管是外部环境依旧内部市场，

都显示出极大的诱惑力，展现着机遇本身特有的吸引力。

全球化竞争猛烈

事物都有其两面性，最佳的机遇背后同时存在着庞大的挑战。中国企

业面临的挑战要紧表现在六个方面：

加入WTO,市场逐步开放

世界500强企业，有90%进入中国

50%—60%的资金盘旋在中国上空

民营企业活力旺盛

国营企业逐步转变

总体竞争会越来越猛烈

这六个方面的挑战既有来自国外的也有来自国内的。随着我国改革开

放步伐的加快，中国那个大市场向整个世界展现出了它庞大的商机。迄今

为止，世界500强公司已有90%进入中国，世界50%—60%的资金在中国

查找市场。对中国国内来讲，一方面是民营企业展现出旺盛的活力，另一

方面国有大中型企业的转制也加快了脚步。总体看来，不管是大环境依旧

小环境，企业之间的竞争将会越来越猛烈。

面对挑战的策略

机遇只偏爱有预备的头脑。面对机遇和挑战，企业一定要有上乘的策

略。是否有足以制胜的竞争力，是决定一个企业能否在竞争中处于不败之

地的关键。因此，企业一定要想方设法提升自己的竞争力，只有做到这一

点才能取得成功。

提升企业的竞争力，第一要从企业的“人”入手。

企业的“人”能够分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也

确实是制定企业宏观战略、建立企业组织架构、促成企业文化的负责人，

是企业的核心。高层经理人若想有效提升企业的竞争力，第一必须完成自

身从非职业化到职业化经理人的转变。

成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习。正如治理大师杜拉

克所讲的：21世纪企业经理人最重要的一个任务确实是必须持续地学习，

专门是要进行系统化学习。只有系统化学习才能快速促成企业经理人的职

业化，才能快速提升其经营企业的能力，使其所在的企业变得更强、更有

力量。

认识经营环境

在充分了解了企业面临的机遇和挑战之后，又一个需要解决的咨询题

确实是清醒地认识企业的经营环境。

市场经济的特性

表1-1市场经济的特性

市场经济

客户意识竞争意识效益意成本意识

识

以客户为核心自由竞争“不赚

需求主体供给主体竞争方向钞票的要有活动

公司及其►更有价值的商品与服务企业是的成本

客户

竞争者，比对手更有效益与效率罪责的”

中国走向市场经济差不多20多年了，所谓市场经济包含“市场”和“经

济”两个方面。

1.市场的两个意识

“市场”必须具备两个专门重要的意识：客户意识和竞争意识。

(1)客户意识

企业是为客户而存在的。没有客户，企业就没有了市场，就失去了存

在的价值。一个企业家必须每天重复着如此的咨询题：我的客户对我公司

的服务中意吗？我公司的产品、营销乃至公司的方方面面是不是具有市场

竞争力？身处市场中的企业必须努力争取更多的客户。

(2)竞争意识

现今中国的企业看似拥有庞大的客户群，实际上客户总量不管多大也

是有限的，真正无限进展的却是源源持续的竞争者。据一份有效的调查显

示，中国的民用品已有98.4%供过于求。这意味着民用品的生产能力远远大

于消费者的消费能力，也表明了民用品的竞争专门猛烈。一个企业要想在

竞争者多如牛毛的民用品市场上独树一帜，可谓困难重重。在这种情形下,

企业更需要在策略上胜人一筹。

具体讲来，企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争变得更有

效、更能吸引客户。

①要为客户提供更有价值的产品和服务。持续开发出与众不同的好产

品，既要激起客户的购买欲，又要保证质量。还要在服务上精益求精，对

中国的企业来讲，这一点有着更现实、更重要的意义。

②一定要力争比对手更有效益和效率。只有如此，才能使自己一直处

于领先的位置，才能在众多的竞争者中脱颖而出。

2.经济的两个意识

(1)效益意识

“经济”是指企业必须赚钞票，这要求企业第一要有“效益意识就

像有人讲的“不赚钞票的企业是罪责的”，因为一个企业的效益关系着方方

面面的利益。一个企业如果不赚钞票，职员生活就没有了保证，供应商的

利益将大受损害，而客户也会受到类似没有售后服务如此的困扰。企业以

倒闭告终，对股东、对职员，对专门多人都没有好处。因此企业一定要赚

钞票。

(2)成本意识

企业一定要有“成本意识企业要想提升效益，必须要有效地操纵成

本，/二、\但成本，只有如此才能有效地增加收入。

(zr)

、公司对4/

图1-2企业的经营环境

图1-2向我们展现了企业在经营中必须面对的五大变数。这五大变数相

互之间是一种互动关系。在圈外的环境叫大环境，包括政治、经济、社会、

科技和人口。圆圈里的是小环境，小环境也确实是企业产业链的环境，包

括企业的上游供应商、中游同业和下游客户。

因为客户总量是有限的，因此公司必须在经营环境的互动中力争能够

比对手更有效地争取客户。要想超越竞争对手，就必须比竞争对手更有本

领。

现今企业面临的五大挑战

1.社会变化加快，企业弹性缩小

反观人类历史，我们能够发觉，人类历史50万年的变化比不上文明产

生后5000年的变化大,5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大。

而工业革命200年的改变，更不如中国改革开放的20年的变化大。然而，

与社会迅速变化相反，企业的变化速度和企业的弹性却是越来越小。

一个企业的进展壮大一样只会带来一种情形，那确实是企业内部的层

次会增多，产品线会拓宽，组织的操纵会更加严密。与此同时，企业变化

的速度和弹性却是越来越小。

事实上如此的情形专门好明白得，任何事物在起始时期差不多上最有

爆发力和行动力的。因为人们对新生的事物往往充满了好奇，也期望着成

功。随着事物向着越来越完善的时期进展，专门对一个企业来讲，方方面

面差不多差不多趋于成熟，企业的领导者专门容易产生一种功成名就的快

感。在如此的时候，求变、求新往往不再是企业的主题，它们会被求稳、

求妥所代替，正像一句俗语所讲的：打江山容易守江山难。

企业的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而持续调整经营策

略的企业才能''稳如泰山对企业来讲，在持续进展的同时，一定要持续

激发自身弹性，持续加快自身变化的速度，否则，专门容易在最辉煌的时

候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。

2.市场竞争猛烈

市场竞争会越来越猛烈。对中国企业来讲，要紧的竞争对手来自于国

外。与我们自身专门多方面的不完善相比，专门多国外企业可谓实力强大。

3.对企业的要求更多

那个地点的“多”包含两个方面：

(1)对企业提出要求的对象越来越多。这些对象包括环保、政府、消

费者、企业职员等等。

(2)要求的内容越来越多。不管是哪一方，它们对企业具体的要求越

来越多样。拿消费者来讲，他们不仅要求产品质量要好、价格要公道，还

要求服务要到位等等。对职员来讲，除了要求薪水合适、福利专门好，他

们更重要的是期望企业能对自己的职业生涯有所规划，期望能有专门多参

加培训的机会。

总而言之，关于这些名目繁多的要求，企业必须设法一一满足，这就

要求企业自身的经营和治理体系专门完善，并不是简单地认为只要自己的

产品好就一定有销路。

4.对知识含量的要求越来越高

企业的知识含量会越来越高，专门多无形的知识将会变成企业竞争的

一个主题。这不仅是针对企业的高层治理者，关于企业的一样职员也有知

识含量的要求。企业必定会朝着知识型的方向进展。科技是第一生产力,

只有把握了知识的企业才会在以后的竞争中占有优势。

5.关系复杂化

因为企业在社会上的地位越来越重要，它与社会方方面面的关系必将

复杂化。在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者

和竞争者，要有能力应对可能显现的各种咨询题。总之，企业一定要有一

双慧眼，能够在复杂的关系网中，时刻明白自己要的是什么，不要的又是

什么，把握好方向。否则，专门容易被复杂的关系所吞噬。

谁将被剔除

表1-2剔除比例对比表

一般公司成立后五年之内剔除92%,存活8%

世界五百强公司平均寿命40年

最早列于DJ指数上的公司至今一百多年的时刻内，只剩几家

由表1-2可知，企业的生存年限专门短暂，在一个人一生的时刻里，能

图1-3企业成功运营的架构

上图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图

所示的三大方面和谐好。这三大方面分不指的是：

①图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、治理

平台；

②房子的“五大支柱”：产、销、人、发、财；

③房子的“底层基础”：个人效能。

上层结构

企业的上层结构也确实是图1-3中房子顶层的三条横梁，是企业高层治

理者必须要解决的三个课题。

1.企业的愿景与文化

企业的高层经营者必须确定企业以后进展的愿景，也确实是企业进展

的方向。而且，还要确定专门的企业文化。

这就要求企业一定要给自己一个鲜亮而正确的定位，正如巴黎给自己

的定位一样。几乎所有的人都明白，巴黎是世界上最浪漫的都市，这正讲

明了巴黎在进展中明确明白自己的定位，它一直储存着自己的文化，拥有

着自己的气氛，因此即使你没去过巴黎，在你的意识中巴黎确实是浪漫的

代名词。同样的，一个企业在进展中也要给自己一个明确的定位，要使自

己的企业文化与品牌形象融为一体。要让你的企业成为某种特色的代言人。

例如，我公司有最好的创新能力；我公司的服务最好；我公司的品牌最强

等等。

2.企业战略与组织

企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自

己的组织，要使企业的组织架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战

略与组织二者相辅相成，一定要构建合理，如此才能有效运作。

3.治理平台

当战略和组织架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的治理平

台，才能使企业的战略和组织科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化

变成现实。

治理平台有关于前二者，充当的是一个执行者的角色，因此，它必须

具有专门强的操作性。

五大支柱：产、销、人、发、财

企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。

它们构成了企业成功运营的中层部分。

当上层的架构差不多建立好之后，就要树立企业的五大支柱。如此，

在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务治理这五大

部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还

要互相和谐，统一运作。

底层基础：个人效能=意愿x能力

总的来讲，企业最具行动力的依旧企业的底层基础，也确实是企业的

职员。因为不管有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的依旧

企业的职员。而是否能将理念专门好地转化为现实，还要取决于职职员作

效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当职员既肯

干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。

企业高层经理的角色与定位

一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。作为一个高层经理人,

必须从宏观上调控整个企业，这种宏观调控对企业来讲至关重要。要达到

那个目的，企业的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。

总而言之，要完美搭建如图1-3那样的房子，作为企业的高层经营者，

一定做好下面四个方面的工作：

(1)必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识；

(2)要制定企业进展战略，架构好企业的组织；

(3)要聚拢或分配公司的资源，包括财务的资源、人力的资源、政策

或者有关企业运作所需要的资源；

(4)建立和坚持良好的企业文化。

【自检】

请你摸索一下企业成功运营的架构包含那些要素？如果以一个房子做

比，每个要素应该在房子的哪个位置？

【本讲总结】

本讲内容由四个部分组成。第一，介绍了我国企业在商业奥运的背景

下将要面临的庞大机遇和挑战。其次描述了企业的经营环境。在这两个背

景下，接着推出了企业成功运营构架。尤为突出的是，重点提出了要给企

业的高层经理人进行定位。

这四个内容前后相连，始终将重点放在企业的高层经理人身上，提出

了如何让他们带领自己的企业在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

只有充分认识到中国目前的实际，只有对当前的环境和任务有一个准

确的把握，企业的高层经理人才能全力投入竞争，取得好的成绩。

【心得体会】

第2讲生命周期

【本讲重点】

认识企业生命周期

成长期的现象与治理要点

老化期的现象与治理要点

诊断与计策

【自检】

请回答下面小咨询题，检测一下你的类比能力：

1.你觉得企业是不是跟人和动物一样，会长大、成熟和老化？

2.你觉得企业是不是一定要经历衰老呢？

3.你认为在企业进展的不同时期，是不是应该采取不一样的治理方式？

上述的每个咨询题回答“是”可得1分，回答“不是”得0分。

你的分数合计为（）评判（）

如果你得到的是3分，讲明你的类比能力专门强。如果你得了0分，

看来需要加大这方面的能力。

得到中间分数的你，也请多多加油！

认识企业生命周期

企业也有生老病死

企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。

然而，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生

老病死不受时刻的操纵，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来讲,

企业的生老病死有一定的自主性。

总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有

其自身进展的规律。

取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做

纵着企业的竞争力，决定着企业的进展。

图2-1企业的弹性与操纵力

1.企业的弹性

企业的弹性随着时刻的流逝越来越小。企业成立之初的弹性专门大，

整个组织随时都在应变，尽管现在的组织结构还没成型，也没有规章制度。

当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、操纵系统就会越来

越严谨，这时候企业的弹性反而会变得专门小。因此一样来讲，企业的弹

性会随着时刻的流逝越来越小。

2.企业的操纵力

企业的操纵力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什

么操纵力，想哭就哭。相伴着成长的脚步，企业自我操纵的力量会慢慢地

增强。老的时候，操纵力也随之老化，最后走向衰亡。

企业的弹性和操纵力会有一个交叉点，那个交叉点是弹性和操纵力获

得平稳的点，也确实是企业拥有最佳竞争力的时期。

企业生命力的要素：PAEI

—p—企业的行动力.....................要紧动力。这四个动力用英文符号表

一T___A一，规•范能力、按阻程序和步辑处事的能力

不可PAEI一

J)——E—创新和旨险的能力

——I—整合人际关系和横向协因的能力

如果一个企业的行动力专门强，它往往有专门明确的目标，有极强的

贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司讲什么职员就干什么，而且不畏

辛劳，只求结果，然而缺乏耐性。这是P的特性。

一个公司如果具备良好的A,也确实是公司重视规范和程序。具体表

现为公司的职员适应于按照一定的步骤与程序来做事。整个公司都出现出

一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，适应于制定一定的标准。职员都主

动遵循公司的规章制度，所有的共同规范差不多上由大伙儿讨论决定的。

企业若是充满了E的力量，那确实是充满了创新和学习的力量。企业

重视构思新点子、进展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和

采纳新方法。

而I则是整合的力量。表现为专门注重团队关系，经常进行各种系统

的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些差不多上属于I的力

量。

以上的四种力量，也确实是PAEI,对一个企业而言专门重要，它们是

企业的生命力要素。一定要和谐好这四种力量，只有和谐好它们，企业的

运作才能专门的顺畅。如果和谐失败，企业就会处于这四种要素的相互矛

盾中，而难以生存。

图2-2企业的成长与衰退

图2-2全面地反映了企业成长与衰退的不同时期。曲线上的圆点是企业

正常进展可能显现的从成长到衰退的全过程。曲线外的圆点则是表明了相

应时期未成功先成仁的情形。

成长期的现象与治理要点

下面用表格的形式来描述成长期各个时期的现象和治理要点。其中，

企业的动力PAEI用符号来代替，每个字母用大写表示相应的此种能力专门

强，小写则表示能力专门弱，如果完全没有那个能力就画一条横杠。

表2-1企业婴儿期情形

企正常现象非正常现象治理重点

业►不打退堂鼓卜遇难而退►必须集中焦点去突破一

婴►现金不足►长期现金不足个市场

儿►辛勤工作＞丧失目标与意＞企业要讲求行动力，要聘

期►缺乏治理深度、制愿用吃苦耐劳的人

Paei度与授权►过早授权与制＞要以周为单位来操纵现

►承诺犯错度化金流量，同时要连续16周

＞创办人失控操纵现金的流量

►不许犯错►要多方面争取支持的力

量

表2-2企业学步期情形

正常现象非正常现象治理重点

►一赚到钞票赶＞过快地多角化＞要慎重投资，每种投资要

企

忙多方面扩充业►过早地分权能跟你本来的核心竞争力

业

务►落入创办人陷阱搭配，以免让你的企业失去

学

►做事规划不完►因为规划不周而焦点，不要有重大的失误，

步

整导致危机要考虑成本与困难

期

＞被动的销售导►建立和加大经营与治理

PaEi

向团队

＞做事缺乏一致，做好中层骨干的培训

性，缺乏重点

表2-3企业青春期情形

正常现象非正常现象治理重点

要幸免因为“内斗”失

企

去互相信任而使创办

业►创业团队的冲突►退回到学步期

人分裂。

青＞临时丧失远景►创业者离散

►规范化治理

春►奖惩制度不完善►陷入创业者陷阱

►调和冲突

期►权力时放时收►例行事务瘫痪

►系统化培训

pAEi►政策无法落实►失去互相信任

卜建立好职业化的队

伍

表2-4企业壮年期情形

企业的壮年期PAEi

►制度与组织功能运作专门好，他们做事严谨，有创新力

►远景构架与创新能力实现了制度化

►客户中意度专门高

特点＞事前打算且打算均能实现

＞情况在把握中，表现杰出

►销售量跟利润能够同步增长

＞逐步衍生新事业、子公司

人员的素养、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不

正常现象

相称

企业过度的自满自大，或因为有了一些钞票就开始过度享受

非正常现象

＞做好战略重整，改造整个流程，快速提升竞争力

＞激发危机意识，以防老化

►最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自

治理重点己专门文化的干部和职员

＞要把自己的企业文化扎根，以此来补偿治理的空缺

►要快速积存核心竞争力，幸免让竞争对手进入或侵扰你的领

域

以上四个表分不讲明了企业成长期的四个时期各自不同的特点、存在

的咨询题以及相应的治理重点。能够通过对这些表的学习，在实际工作中

做到有的放矢。

【自检】

请你按照你对以上表格的学习，对以下咨询题做出判定。

请选出成长期不同时期的正常的埋怨

婴儿期①缺乏授权正常口⑤长期资金不足正常口

非正常口非正常口

学步期①情况太多正常口⑥自大、集权正常口

非正常口非正常口

青春期③会议太多正常口⑦太多内部争斗正常口

非正常口非正常口

壮年期④职员能力不足正常口⑧自满、自豪正常口

非正常口非正常口

【参考答案】

①①③④是正常的埋怨。

老化期的现象与治理要点

表2-5企业老化期情形

企业老化期

第一时期第二时期第三时期第四时期

稳固期贵族期官僚前期官僚期

PaelPAelPA-i-A-

(1)企业注重人际(1)企业与外

(1)投资于操(1)互相推

关系，不敢冒险，不部环境脱节

纵力和福利卸责任，争吵

思变革，喜爱奖励听(2)制度齐备

(2)重视形式持续

企话的人然而做事成

和传统(2)偏激、

业(2)忽视开发新市效不佳

(3)不敢兴风隐藏自我

特场，推出新产品(3)对结果缺

作浪(3)不关怀

征(3)依靠老市场、乏把握

(4)可怕变化，客户

老产品坚持生命，热(4)客户需要

缺乏内部创新(4)内斗严

衷于回忆过往而不自己打通关

(5)资金多峻

是构筑愿景卡

(1)要持续地强化(1)要强化行(1)要建立

危机意识，提醒目前动力，专门要重改革小组，查病情诊断：

存在的担忧视领导者的以找解决矛盾①能够诊断

(2)要持续地重新身示范作用的突破口就减员增效，

管

激发创新能力，能够(2)重树创业(2)突破口必须是一步

理

建立创新奖励机制精神，订立创新要小而精，焦到位的减员

重

(3)幸免整个企业指标，加大开发点集中增效

点

显现老态龙钟的现新事业(3)在取得②诊断无果

象(3)幸免白费，一小部分的就破产重组

(4)容许犯错，幸扭转企业内部成绩后，再进

免保守。的奢侈之风行全面改造

生命周期的应用

诊断与计策

在全面了解了企业的生命周期，了解了每个时期企业会显现的正常和

非正常情形，把握了应该如何样抓住要点来治理企业之后，就要学习如何

样外企接(t■吟渐[如1加j]1域定]简而言之，我们要学会正确应用

企勺”

刎定的方我k一I明均是公毒爱外力接助口一及加成诙建

图2-3企业生命周期理论的应用

图2-3确实是整个企业诊断和制定解决方案的流程图。

生命周期的诊断对企业来讲有两个层次，即整体和部门。

企业第一要进行的是整体的诊断，即观看企业当时大致处在它生命周

期的哪一个时期。大部分的企业都可不能刚好处在一个点上，而是在两、

三个时期之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门

分不处在什么时期。如此能够关心确立企业的核心时期，对核心时期要重

点爱护，重点调整。同时还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，同时

把这些课题设计好，然后按照这些课题的要求逐个进行调整。

例如企业的某个部分最要紧还处在学步期，那就要抓准焦点，幸免纷

乱；如果那个部门差不多进入到青春期，那就要赶快建立规范化、自动化,

幸免做事凭体会或者“公讲公有理，婆讲婆有理”的情形发生。如果某个

部门还在婴儿期，那就要放手让它干，尽量不要约束，这对一个集团在投

资新事业的时候也专门重要。

典型的需要外力协助的时期是在青春期。在企业需要规范化、制度化

的时候最好能有外力协助。同时，如果企业差不多进入到贵族期的后半段,

企业自身无力回天，这时候能够通过外力，查找咨询顾咨询或者其他的力

量来激活企业。因此，在适当的时候通过外力来协助企业度过难关是专门

重要的。

总而言之，对企业生命周期理论的应用，必须对症下药，第一判定整

个企业是在成长依旧在老化，然后界定其属于具体的哪一个时期，最后才

能制定治疗方案。企业的高层经理人只有在正确把握了企业生命周期的规

律之后，才能力争让自己的企业尽快度过成长的前面时期，保持竞争力，

最好能始终坚持在最佳的壮年期时期。

【本讲总结】

本讲要紧介绍了企业生命周期理论。由此我们可知，企业是有生命周

期的，同时在每一时期都有不同的表现和特点。因此，企业在进展过程中,

一定要紧密关注自己身处哪个时期，要按照每个时期的要求进行相应的调

整，如此，才会取得专门好的成效。

【心得体会】

第3讲决胜于千里之外的聪慧

【本讲重点】

为何需要战略

战略的定义与误区

战略的内涵

为何需要战略

在商品经济条件下，竞争被认为是企业进展之路。通过相互竞争，企

业能够持续提升生产率，提升适应市场的能力，促进企业保持活力。因此,

企业十分重视经营战略的制定。

世界级战略大师迈克•波特曾经讲过，一个企业如果要生存，只能选

择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是成本领先战略。这也确实是

讲，一个企业要想真正地活在消费者内心，要想长久地生存下去，只有两

种方法。

1.差异化

差异化战略是针对那些对价格不敏锐的用户提供某产业中专门的产品

与服务，也确实是要让消赛者觉得你的企业拥有其它企业所没有的优势。

试想，一个企业如果没有任何与众不同的优势，总是平凡得像一粒沙，长

此以往，那个企业在消费者眼里就会可有可无，最终会被那些有优势的企

业所剔除。

2.成本领先

成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产

品，也确实是生产同样的产品，只有比不人所耗费的成本低，才能制造出

差异利润。

总而言之，这两种方法事实上都指向一个要求，即企业需要良好的经

营战略。没有战略的企业无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争猛烈的生

存环境中坠落。

现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。事实

上，越是在先进的社会，制造差异越难，对经营战略的要求就会越高，经

营战略也就越来越重要。企业的高层团队如果不具有战略洞悉力，那么企

业今后的生存便会困难重重。因此，企业要活下来，就要想方设法去超越

对手，就要与众不同。这正是经营战略存在的本质意义所在。

战略的定义与误区

战略的定义

战略确实是按照市场的各种变化因素，制定出能够超越对手的模式，

同时按照那个模式来调配自身实力和资源的一个过程。那个概念包括三个

要点：

①一定要充分考虑市场的各种因素。

②指的是制定出的模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手

的目的。

③要按照那个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。

兵法有云：先算先胜，而后才求战，能够不战而屈人之兵。也确实是

讲打仗必须先做预算，算好了同时有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不

动。企业的战略也是如此。

战略的误区

这要紧是针对我国企业当前存在的一些不规范的所谓“战略”而言的。

（1）“三拍”现象

中国的一些“三拍经理人”在遇到咨询题之前，猛拍胸脯，高喊''没

咨询题”、“包在我身上”；一旦出了咨询题仓促制定战略，当战略见不到任

何成效的时候，就大拍脑门，举首咨询天；终了到企业亏损之时，则赶忙

拍拍屁股走人，奔赴不的企业连续贻害他人。

这些“三拍经理人”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，然而，制

定战略是一个专门严肃也专门科学的活动，绝不是拍脑门能够解决的。

（2）口头作战

还有一些企业，它们制定战略的方式专门专门。经常是一群高层，集

体摸索，烈火推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏,

五路出兵”的大批口号。整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长

形式主义。这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。

因此，在企业制定战略的过程中，一定要尽量幸免显现以上两类情形,

一定要科学地、系统地制定战略。

战略的内涵

营运范畴（界定调整）

核心能力（制造累积）

事业网路（建构强化）

营运范畴

营运范畴能够概述为：我的企业设在何处？针对何人提供何种产品和

服务？我的产品具有何种风格与特色？

例如，你的企业的经营范畴能够只是集中在东北，也能够分布在整个

中国，这确实是讲你要选择一个地区设置企业；选定了地区之后，接着要

确定你的客户群，针对这些客户确定产品的风格。如果你做服装生意，能

够针对男性，也能够针对女性，还能够针对女性服装中的女孩装或是18岁

到24岁之间的青春装等等。选定了做青春装之后，还要选择你要偏向的服

装风格，或者运动，或者休闲，或者浪漫。

总之，在每个领域，都包含着不同的概念，每个概念又有着自己的特

色。因此，你所选择的营运范畴，必须要有配套能力，具备了这种能力之

后，再去决定结盟对象。总之，要认真决定自己企业的营运范畴。

具体来讲，营运范畴包括以下四个方面：

1.锁定目标市场

(1)不同的产品和服务要求不同的目标市场

企业提供的产品和服务是不同的，只有先确定了目标市场，才能确定

企业的产品和服务。以万宝路为例，一样女性会觉得那个品牌的产品不适

合自己，因为人们只要一想到万宝路就专门容易想到牛仔，这讲明它的目

标市场是针对牛仔的。只有先确定目标市场，才能使自己的产品和服务在

消费者心中专门明确。

(2)不同的目标市场需求不同的产品和服务

例如黄酒在江浙一带专门有市场，然而在东北或西北地区，就专门少

有人会喝黄酒。同样，在西餐厅里专门浪漫的情调下，喝葡萄酒的感受专

门不错，如果你在西餐厅里请女友喝白酒，那就显得不伦不类了。

因此，不同的目标市场需要不同的产品和服务。

(3)目标市场不可能讨好所有的消费者

以奔腾为例，奔腾的目标市场要紧是高档消费群。假设奔腾把全中国

当作它的市场，针对农村要生产一个奔腾拖拉机，针对出租车司机又出一

个机型，而且还推出能够取悦大众的价值十万元的奔腾车。那么只会有一

种结果，那确实是人人唾弃那个品牌。

美国曾经有一个航空公司犯过如此的错误，它期望能同时招揽消费最

低和最高的客户。然而将这两类人放在同一个候机厅里，因为他们一类喜

爱安静，另一类则适应于吵闹，使得局面一片纷乱。最后的结果确实是双

方都不讨好。

因此，目标市场不可能讨好所有的消费者。制定经营战略第一个要明

确的确实是服务的对象。

2.提供正确的产品与服务

以水为例，生产饮用水的厂商有意识地把水分为纯洁水和矿泉水。纯

洁水厂商标榜的是纯洁水的高纯度、完全无污染以及有益健康；而矿泉水

厂商则另辟蹊径，他们提倡的是丰富的微量元素对人体有益。因此，这两

类产品尽管专门类似，但他们针对的客户族群依旧不一样，也因此而拥有

各自的支持者。

因此，针对目标市场，企业必须清晰地设定自己的产品和服务方向。

企业要针对不同的年龄层、不同的收入族群、不同思想定位的人，去设计

自己的产品和服务。

3.做好正确的活动组合

企业涉及的活动要紧包括四个方面：设计、生产、营销和服务。企业

要设计合理的活动组合，具体确实是指企业要做以上四个活动中的哪一种

或哪几种，更重要的是，要在活动组合中找出核心专长，以此来突出企业

的优势和差异化。

例如，有的企业重点做的是产销，有的则是科研和销售两头大。总之,

要按照自己的实际能力，合理设置活动组合，最终达到发挥自己优势的目

的。

4.选择正确的地理构成

确定地理构成确实是要为企业选择一个进展的区域。选择地理构成时,

要注意和目标市场配套，另外也要考虑到产品的配送、物流以及销售治理

的辐射面积等等，同时也要兼顾和谐与所选区域的正确关系，包括工商税

务等。

每开发一个新的区域，就需要做专门多相应的配套工作，要幸免孤军

深入而陷入被包围的境地。

总之，在营运范畴方面，必须要把握四个要点：锁定目标市场，提供

正确的产品与服务，做好正确的活动组合，以及选择正确的地理构成。

核心能力

1.运营规模

企业要有合适的运营规模。企业的运营规模既不能太大，也不能太小。

太小了可能会增大成本，太大了又可能无力吞吐。因此，一定要设计好自

己企业的运营规模，要找到一个最佳的运营规模。

2.企业资产

一个企业要想拥有专门强的竞争力，应该同时积存两类资产。

第一类是有形资产，例如厂房、设备、车辆、机器等。

第二类是无形资产，包括品牌、授权、当地的政商关系、职员的忠诚

度、企业职员的总体实力等。随着企业之间竞争猛烈程度的加深，企业的

无形资产也确实是知识资本的积存会越来越重要。

3.企业能力

企业能力分为个人能力和组织能力。

(1)个人能力

在短期内，专门是在企业快速成长的情形下，个人能力就显得专门重

要。在这种情形下，企业往往要在专门大程度上依靠老总或核心的几个人。

例如，有人公关能力专门强，他能够专门容易地为企业争取到一些订

单，能够让公司在短期内衣食无忧。也有一些人，他的科研能力专门强。

这些都属于个人能力。因此，个人在一定的时期内能够对企业起到专门大

的作用。

因为这些专门的能力属于个人，因此企业要专门关注这些人的去留。

企业最好能将他们的利益和公司的利益捆绑在一起，幸免造成人才的流失。

(2)组织能力

从企业长期竞争的角度动身，企业更要重视培养企业总体的运作能力。

这种能力包蕴在物流、新产品开发、服务或是销售等领域，也确实是讲如

此的能力不是一个两个，它是一种系统，一种流程，或者讲是由专门多东

西组合起来形成的力量。这种能力对企业的生死存亡专门重要。

事业网路

1.体系成员

体系成员是指在一个行业中从上游到下游由哪些人组成。比方讲在石

油行业，有勘探人员、钻井人员、输送和炼油人员，还要有销售人员。整

个是一条产业链。在这条产业链中，如果上游的公司专门多，竞争专门猛

烈，就有取得较低的成本的可能；如果上游正在整合或者差不多被掌控，

可能就会变得比较被动，因为原料会被操纵。因此，一定要了解清晰体系

成员以及各个成员的进展趋势和状况。

2.网路关系

这要紧是指企业一定要分清与其他企业的远近亲疏。

在网路关系里，一定要明白要跟谁保持亲热的关系，跟谁拉远一点；

谁要听你的话，你要听谁的话。必须把这些关系理顺，才能合理摆放内部

跟外部的公共关系资源，才能够使事业操作起来更加顺利。

3.网路位置

企业要按照自己的网路位置来合理调整营运战略。

作为有关业界的领导者，就必须领导整个潮流；作为跟随者，就要看

准领导者的变化，幸免落队太远；如果是更偏远的，那就不要跟不人正面

对抗，否则会变得专门被动。如果处在专门偏的网路位置。想要进入主流

市场，那就需要用到一些策略联盟的方法来建构。

综上所述，营运范畴、核心能力和事业网路这三者是息息有关的。在

制定战略的时候，必须要同时考虑这三者。

【自检】

请你认真摸索一下，你的企业在制定战略时是否存在着“三拍”误区？

如果存在，请你为自己的企业斟酌一种能够有效走出误区的方法。

【本讲总结】

本讲要紧讲述了企业的经营战略。经营战略本质上是针对不同的竞争

领域及竞争态势，提出相应的战略来达到竞争目的。介绍了两种战略，即

差异化战略和成本领先战略以及战略的内涵等。

通过对本讲的学习，能够有助于你的企业在制定战略时幸免误区，有

助于你的企业制定出卓有成效的运营战略。

【心得体会】

战略的制定

图4-1企业生存三要素

1.命定

那个要素是指运气好，运气好的企业往往能够“要风得风，要雨得雨”。

中东油田确实是如此的。中东有专门多的油田，这使其赚钞票又快又多。

中国尽管也有专门多油田，但是此油田非彼油田，中国油田的结构复杂，

打油的难度较大。相比之下，中东油田开发的运气好。

2.算计（打算）

算计也属于战略。确实是如何样更合理地利用自身优势取得成功。

以台湾闻名歌星赵传为例，他相貌丑陋，在偶像当道的时代本来专门

难走红。然而，他却用自己的第一首歌就将弱势变成了优势。他的第一首

歌叫做《我专门丑，但是我专门温柔》，这首歌使他一炮而红。因为这首唱

歌出了大部分一般男生的心声。因此，一定要学会发挥优势，甚至将弱变

强，要学会算计，算出一整套战略。

3.执著

执著也确实是要认真地贯彻执行算计出来的战略。

在没有做好算计之前，千万不能乱执著；然而当算计好之后，就必须

执芝一;一个领域开花结果。

分析

图4-2制定战略的步骤

图4-3企业外部环境因素

企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。

(1)政治

政治因素常常制约企业的经营行为，专门是阻碍企业较长期的投资行

为。国家的政治体制、政治的稳固性、国际关系、法律政策体系差不多上

政治因素中对企业有重大阻碍的内容。

(2)经济

经济因素要紧指国民经济进展的总概况、国际和国内经济形势和经济

进展趋势等。具体包括国家和地点经济进展状况、速度、国民经济结构、

通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。这些既可能

形成企业的进展机会，也可能对企业造成威逼。

(3)社会

要紧包括有关的社会结构、社会风俗和适应、人的价值观念、宗教信

仰、文化传统等。对社会的分析，要紧是了解和把握社会进展现状及以后

的趋势对企业的阻碍。

(4)人口

人口是潜在的阻碍因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的

变化、人们休闲时刻的延长等均会阻碍企业市场的进展。

(5)科技

企业要在竞争中生存和进展，必须对科技环境进行认确实分析和认识,

紧密关注科技进展的新动向，把握和研究新技术、新工艺、新材料，保持

自己的竞争优势。

2.小环境

小环境也确实是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。那个

地点指的是小环境整体的分析。

小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。那个改变

要从四个方面来分析。

(1)消退或增长

上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就

会比较困难。

(2)分合

假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而

且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越猛烈,

那么你能够运用的组合力量就增多。

(3)进退

是指在一些领域，同业的流淌情形。

(4)结构

要紧指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的阻

碍。

总之，要分析企业和它的上游、同业、下游之间的消长、分合、进退

以及结构的变化，并按照这些变化来决定自己的企业该何去何从。

3.客户

客户分析要通产三个步骤：STP

s市场细分

T确定目标市场

P市场定位

(1)第一步：市场细分

具体操作是企业把客户按照年龄、企业消费类型、性不、价值取向、

所属地区、收入等等来进行细分。这种能够细分的项目可能有一二百种，

通过这种细分之后，哪些市场差不多被占满而且进入会专门费劲，哪些地

点则能够软着陆、比较好进攻都能够一目了然。

(2)第二步：确定目标市场

通过市场细分后，接着就要确定目标市场。找到那个目标市场以后，

必须要锁定它，要明确你的第一目标市场是什么，第二目标市场又是什么。

还要考察目标市场的大小；考虑能不能轻易接近它；相对优势能不能满足

它；竞争对手是否比自己更有优势等等。

(3)第三步：进行市场定位

按照上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在那个市场中应该

出现出的面貌。假设那个目标市场是喜爱高档的，那企业就要有高档的模

样；假设那个目标市场是偏向亲切的、方便的，那企业的姿势就必须是专

门便民的、专门随意的。

因此，市场定位必须按照目标市场，而目标市场的选择则来自于市场

细分，市场的细分又取决于你对市场的了解和判定。

4.对手

重点分析市场中的前三名或前五名，分析你现在期想要超越的对象和

你目标市场的要紧对手。

(1)对手的意图

(2)对手的优势

(3)对手的弱点

(4)对手的弹性

对手的弹性也确实是指他能干什么。能够通过对对手弹性的了解来安

排自己的生产进度，能够有效提升自己的效率。

5.SWOT总结

在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清晰的分析之后，下

一步必须要做一个战略的总结分析，也确实是SWOT。

(1)S代表企业的优势。能够是品牌优势、公关优势、研发优势，也

能够是成本优势等。

(2)W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。