人力资源管理师考试资料完全版

人力资源管理师考试资料完全版第二部分招聘与配置第一节招聘需求分析

组织财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员数量和质量都有影响）。组织人力资源配置情况分析：五方面分析内容（1）人与事总量配置分析。（2）人与事结构配置分析.

它是指不一样性质、特点事应由具备对应专长人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。（3）人与事质量配置分析。

它是指人与事之间质量关系，即事难易程度与人能力水平关系。人与事质量配置不符主要有两种情况：a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高岗位。（4）人与工作负荷是否合理情况分析。

若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作。（5）人员使用效果分析。▲针对不一样能力、绩效情况，应采取不一样方法：a、对于能力高、绩效好员工，是价值最高员工，单位要留住他们，重用他们；b、对于能力低、绩效好员工，应激励保持原有工作热情，经过培训提升能力；c、对于能力高、绩效差员工，应找出影响绩效原因，努力帮助他们在以后工作中提升绩效；d、对于能力低、绩效差员工，应该关注他们是否还有可能改进现在情况，或经过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。招聘需求产生三种情况：1、组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等。2、组织业务量改变使得现有人员无法满足需要。3、现有些人力资源配置情况不合理。第二节、招聘准备工作分析方法选择•工作分析基本方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、经典事件法•应依照详细目标和实际情况，选择工作分析方法：1、依照目标进行选择。2、依照岗位特点进行选择。3、依照实际条件进行选择。•工作说明书编写要求：1、清楚。2、详细。3、简短。•编写工作说明书应注意事项：1、以逻辑次序来组织编写工作职责。2、使用通俗语言，尽可能防止使用过强技术性术语。3、应该表明各项职责所出现频率。招聘策略•招聘策略包含：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略选择•招聘计划通常包含（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息公布时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者选择方案5、招聘截止日期6、新员工上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿•招聘人员策略：1、企业主管应主动参加招聘活动。2、招聘人员标准之一是热情。3、招聘人员应该是一个公正人。4、招聘人员其余要求。具备专业知识、心理学和社会经验，有良好职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。•招聘地点策略：1．选择招聘范围。2．就近选择以节约成本。3．选择地点应该有所固定。•招聘时间策略：1．在人才供给高峰时招聘。2．计划好招聘时间。招聘渠道分析▲内、外部招聘优缺点：内部招聘优点•对人员了解全方面，选择准确性高。•了解本组织，适应更加快。•鼓舞士气，激励性强。•费用较低。缺点•起源少，难以确保招聘质量，造成“近亲繁殖”。•可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘优点•起源广，有利于招聘高质量人员。•有利于组织创新缺点•筛选难度大，时间长。•进入角色慢。•了解少，决议风险大•招聘成本大。•影响内部员工主动性。•内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有员工不具备技术，取得能够提供提供新思想并具备不一样背景员工。最少保留10%中、上层岗位供外部招聘。▲不一样招聘方法适用招聘对象招聘方法适用对象不太适用公布广告中下级人员————通常中介机构中下级人员热门高级人员猎头企业热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员•公布招聘信息媒体选择依照1、依照各种媒体特点进行选择。依照2、依照媒体受众特点进行选择。依照3、依照媒体广告定位进行选择。▲公布信息媒体特点和适用范围：

报纸优点：发行量大，信息传达快；广告大小能够灵活选择缺点：阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制适用范围：适合在特定地域招聘；适合候选人数量大岗位；适合流失率较高行业或职业杂志优点：接触目标群体概率比较大；便于保留；纸质和印刷质量相对报纸好缺点：广告预约时间长；申请岗位期限也比较长；发行地域可能较为分散适用范围：寻找岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地域分布较广情况广播电视优点：有较强冲击力视听效果，轻易给人留下深刻印象缺点：广告时间短，不便保留；费用昂贵适用范围：适用招聘大量人员，易引发求职者关注，宣传企业形象-网络优点：信息传输范围广、速度快、成本低、联络快捷方便；不受时间、地域限制缺点：信息过多，轻易被无视；有些人不具备上网条件或没有使用计算机能力适用范围：适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才招聘•猎头企业工作程序1、分析客户需要2、搜寻目标目标候选人3、对目标候选人进行接触和测评4、提交候选人评价汇报5、跟踪与替换•猎头企业收费通常能达成所推荐人才年薪25%—35%。•与猎头企业合作注意事项1、对猎头企业进行资质考查。2、约定双方责任与义务。3、选择猎头企业最好顾问为你服务。第三节

招聘实施•人员选择惯用方法及其特点1、笔试。经过测试应聘者基础知识和能力差异，判断其对岗位适应性2、面试。应聘者与考官直接交谈，面试考官依照应聘者在面试中回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位要求。3、情景模拟测试。将应聘者放在一个模拟真实环境中，让应聘者处理某方面一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。经过考查应聘者行为过程和行为效果来判别其工作能力、人际交往能力、语言表示能力等综合素质。4、心理测试。经过一系列伎俩，将人一些心理特征数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差异一个测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力一个评定。心理测试具备客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。•面试中常见错误及改进1、面试目标不明确。2、不清楚合格者应具备条件。3、面试缺乏整体结构。4、偏见影响面试。分四类★a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官依照开始甚至是面试前从资料中得到印象对应聘者作出评价。b、对比效应：即面试考官相对于前一个接收面试应聘者来评价现在正在接收应聘者倾向。c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺点出发去评价应聘者其余方面。d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者评价就会偏高。或因为时间紧迫，为完成任务不得不加紧速度，急于求成。•行为描述面试（简称BD面试）两个假设前提：1、一个人过去行为能预示其未来行为；2、说和做是截然不一样两码事。•结构化面试知识*结构化面试是在面试之前，已经有一个固定框架或问题清单，面试考官依照框架控制整个面试进行，按照设计好问题和关于细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同提问。1、优点：标准统一，能够提供结构与形式相同信息，便于分析、比较，降低主观性，同时有利于提升面试效率，且对考官要求较少。2、缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集信息范围受到限制。•人员选择时应注意问题1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历主要3、不要无视求职者个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者7、关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、慎重做出决定9、考官要重视本身形象

招聘特殊政策•禁止未成年人就业法律：禁止用人单位招用未满16周岁未成年人。•照料特殊群体就业政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人•招聘台、港、澳居民及外籍员工符合两个条件：（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。•招聘外国人需具备条件：（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家关于要求岗位；（2）、除经文化部同意外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。招聘应变方案

•招聘备选方案提出：1、将其余部门人员调配过来。2、加班。3、转包。4、寻找大学生等兼职人员。5、租赁员工。6、工作重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）•当招聘需求为正值（供不应求）时，惯用招聘方法：1、外部招聘。2、内部招聘。3、内部晋升。4、技能培训。•当招聘需求为负值（供大于求）时，惯用对策：1、招聘冻结。2、提前退休。3、增加无薪假期。4、裁员。第四节

离职面谈•员工离职原因分析1、个人原因〈内因〉2、组织内部原因〈外因-推力〉3、组织外部原因〈外因-拉力〉•员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。•离职面谈内容：通常包含建立融洽关系，面谈目标，对原来工作意见，探究离职原因，新旧工作比较，改进意见，结论。

▲离职面谈技巧：1．离职面谈准备：注意表现面谈者当事人重视程度（良好环境、齐备资料），时间以20—40分钟为宜。2．离职面谈中咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点统计）3．离职面谈后作业：汇总统计并分析离职真正原因，提出改进提议。•有效离职面谈既能够帮助组织发觉潜在问题，又有利于保持与员工良好关系，维护组织形象。•处理员工辞职申请注意事项：1、快速做出反应（表现员工主要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、为员工处理困难把他争取回来。

降低员工流失方法（一）降低员工流失物质激励方法1、支付高工资。2、改进福利方法。