客服人员的激励知识培训讲座

客服人员的激励

故事案例分析：

猎狗的故事

一、导入一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。（一）目标就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。（二）动力但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。（三）长期的骨头一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……课堂讨论这个故事说明了什么道理？内容提要激励的内涵及要素

1最具代表的传统激励理论2客服人员激励的应用3一、激励的内涵及要素（一）内涵美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下的定义:“一切内在要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。研究表明，激励不仅表现为个体追求某种既定目标的愿望程度，以及人自身内部产生的动机，而且表现为外界所施加的吸引力和推动力。激励的三层含义1激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为；2激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程；

3激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（二）激励的要素外在性激励要素内在性激励①物质性需要②社会性需要①工作活动过程本身②任务完成时所带来的内容型过程型行为改造型激励理论二、最具代表的传统激励理论（一）内容型激励理论内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。他们关注各种不同类型的诱因或目标，个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足，同时也使工作完成得更好。（一）内容型激励理论内容理论假定：（1）是内驱力或需要激起、引导并维持了目标导向的行为；（2）当个体的内部均势被打破或个体感到被剥夺时，内驱力或需要性行为便被唤起；（3）内驱力或需要是按层次高低排列次序的；（4）一旦需要得到满足，内驱力便不再起推动作用了；（5）每个人的内驱力或需要的次序排列基本上是一致的。（一）内容型激励理论享乐主义关于人们做出各种行动的原因，就目前所知，最先对此做出解释的尝试，可追溯道2300多年前的古希腊哲学家，以及近代18、19世纪的英国功利主义哲学家，他们认为，人的行动总是指向舒适、愉悦，而逃避不适和痛苦的。这种观点被称为享乐主义。（一）内容型激励理论本能理论查尔斯·达尔文使科学界意识到这样一种可能性，即可以根据本能来断定人和动物的大量行为。威廉·詹姆斯和西格蒙德·弗洛伊德分别于1890年和1915年对本能理论做出了有价值的贡献，后来人们正是从他们那儿借用了无意识动机的重要思想。本能理论1908年麦杜格尔（McDougall）宣称：“于是，我就可能把本能界定为一种遗传的或先天的心理倾向，是它决定了人对某类性质的情感体验，并以某种具体方式按本能去行动，或者至少感受到这种行动的冲动。”20世纪初，当心理学家为了试图说明越来越多的可观察到的行为而罗列出一长串本能时，本能理论便兴旺起来。（一）内容型激励理论内驱力/需要理论1918年，罗伯特·伍德沃思（RobertWoodworth）将“内驱力”概念作为激活行动的核心力量进行了系统的阐述。他以机器的模式来思考人类的行为。机器被发动的机制在于使用某种能源，缺失状况或饥渴之类的冲动就是行为的动能或内驱力。此后，在心理学的语言中，内驱力的概念取代了本能的概念。从事动物实验的心理学倾向于使用“内驱力”这一概念，而对人的行为感兴趣的社会学家则开始使用“需要”这一术语。在种种需要被置于一种层级序列之中时，现代动机理论就开始起步了。内驱力/需要理论（一）内容型激励理论马斯洛的需要层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要（一）内容型激励理论奥尔德弗的ERG理论关系需要成长需要生存需要existencerelatednessgrowth麦克利兰的成就需要理论成就需要

权利需要

归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望“力趋成功”类型具有这种动机类型的人往往最容易被那些具有一半成功机会的工作所激励，而成功的概率太高或太低对他们都不具有吸引力，这些人是“有高成就需要的人”，管理者应当善于发现这类人，并把他们安排到有困难、有挑战性的工作岗位上去，以保证他们的成就动机被充分地激发出来。麦克利兰的成就需要理论“力避失败”动机类型具有这种动机类型的人对简单轻松的工作感兴趣，也喜欢尝试特别复杂的问题，因为即使失败也不失体面，这样的人是成就需要较低的人，他们适合承担一般性的、事务性的工作。麦克利兰的成就需要理论过程理论认为，通过鉴别人们力图达到目标的共同心理/行为过程的轮廓，就能获得对动机的更深刻的理解。因此，过程理论更加关注的是参与动机或努力的认知过程，更重要的是，它想了解这些因素是如何与其他因素相联系的。

（二）过程型激励理论弗鲁姆的期望理论（二）过程型激励理论弗鲁姆在1964年发表的《工作与激励》一书中提出了著名的期望理论，其基本模式是：激发力量＝效价×期望值期望理论作为过程型激励理论，与内容型激励理论的不同之处在于，它把激励力量理解为一种认知的结果。不管是什么需要，不管激励的需要因素是什么，如果把它作为一个目标，那么只有当人在心理产生达到目标的愿望时，激励才会产生。弗鲁姆的期望理论（二）过程型激励理论洛克的目标设置理论洛克认为，效价和期望值都与目标有关，因而研究激励过程可以围绕目标进行，提出了目标设置理论模型。他认为，指向目标的努力不仅受目标难度和目标明确性两因素的左右，同时也受接受目标的程度和实现目标责任心的影响。如果目标难度适中，既具有挑战性，又具备现实意义，那么这种目标在激起人指向目标的努力过程中是最有效的。另外，绩效并不完全由指向目标的努力决定，组织支持、个人能力和特性是影响绩效的两个重要客观因素。目标设置理论的重要性在于它建议在组织管理中应明确目标，同时还要给予及时的反馈，说明行为与目标之间的差距。对于一些任务，如果能让组织成员参与目标的设置，可增强目标的合理性和可接受性，增加人们对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。洛克的目标设置理论亚当斯的公平理论（二）过程型激励理论公平理论又称为社会比较理论，侧重于研究工资报酬的合理性和公平性对组织人员积极性的影响。亚当斯认为，激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程，是判断公平与否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方式是比较，而比较又可分为纵向比较和横行比较。

纵向比较：针对不同时期的自己进行比较，是对自己在不同时期或不同组织中的工作和待遇进行比较；

横行比较：把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和回报进行比较。公平理论告诉我们，人们看待公平的标准各不相同，一个人对自己所得到的报酬是否满意，既取决于报酬的绝对值，还取决于社会和历史的比较，以及自己和他人在工作和报酬上的相对关系。亚当斯的公平理论（三）行为改造型激励理论行为改造型激励理论是建立在行为主义心理学和行为科学基础上的一种激励理论，这一理论揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励作用。主要介绍斯金纳的操作性条件反射理论班杜拉的社会学习理论海德和韦纳的归因理论斯金纳的操作性条件反射理论（三）行为改造型激励理论人类行为之所以发生变化，是由于强化的作用，强化是塑造行为和保持行为的关键，只要安排好一个强化，就可塑造有机体的行为。当一个刺激物投入到某一情境中，加强了某一操作性反应出现的概率，这一过程就是正强化；当某一个刺激物从某一情境中被排除时，也可以加强某一操作性反应出现的概率，这一过程就是负强化。在激励中运用强化的观点，就是要求管理人员通过正强化和负强化的手段来维持、加强或改变组织成员的行为，从而保重组织目标的实现，或保证组织目标实现不受干扰。斯金纳的操作性条件反射理论班杜拉的社会学习理论（三）行为改造型激励理论班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，人的行为更多的是通过观察、模仿习得的。通过观察，看到好的行为得到奖励、看到坏的行为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为而抑制坏的行为，人是通过观察他人的后果学会辨别行为的好坏并引导自己的行为的。班杜拉的社会学习理论对组织行为的激励颇有启发，它要求组织应树立典型和榜样来强化组织成员的行为，使人们通过观察学习形成良好的组织气氛和工作态度。班杜拉的社会学习理论海德和韦纳的归因理论（三）行为改造型激励理论揭示了人对自身、对他人、对情境的知觉、归因倾向及对原因的理解，会对其动机产生激励作用，对人的积极性有很大影响。当组织成员感到自己主要是受内因控制，他们就会通过个人努力和能力来影响行为结果；当组织成员感到自己主要是受外因控制，他们就会觉得行为的结果非自己所能控制，而是受外力摆布，因而会降低工作绩效。三、当代激励理论主要介绍认知评价理论颠峰体验和内部动机理论能力和机会理论

颠峰体验和内部动机理论颠峰体验的一个关键要素是，激发它的动机与最终结果毫无关系。当人们达到那种忘却时间的颠峰状态感觉时，人们关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标，他完全受到内部动机的激励。肯·托马斯（KenThomas）的内部动机模型，关键内容即来自颠峰体验概念的进一步扩展。与颠峰体验一样，受内部动机推动的员工获得的奖励来自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表扬）。他指出，当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机。

颠峰体验和内部动机理论激励的本质激励主体（管理者）、激励对象（员工）是双赢与指挥、操纵是不一样的激励操纵让某人依照他的意愿去做事情结果=完成双方期待的目标让某人依照你的意愿去做事情结果=完成你期待的目标刺激需求行为态度刺激行为三、激励的原理（一）激励的概念

1.激励的概念

激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。

2.激励产生的内因与外因内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）外因：自然环境和社会环境

自然环境包括气候、水土、阳光、空气等

社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等

——激励的目的人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。

——激励的过程需要满足反馈动机行为目标没有满足引发紧张优势动机导致达到

——激励方式

1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。

2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。

3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。（2）基本期望模型努力工作绩效被群体认可增加薪金工作保障晋升期望值努力工作将导致出色绩效的可能程度关联性出色的绩效与将要获得的结果之间的关系结果注：关联性的数值在-1～1之间。10.2.5激励的强化理论人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。强化的概念

所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。强化类型1.正强化

a.所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。

b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。

c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。2.负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。3.惩罚惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。4.自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。强化激励注意事项1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。2.所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。（二）激励的一般形式和实务1、激励的一般形式1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。2、激励实务

1.绩效工资

2.分红

3.员工持股计划（ESOP）

4.总奖金

5.知识工资

6.灵活的工作日程激励对员工、主管、企业的好处组织要发展必须要做三样事情，

不断的吸引人才留住人才让员工更好的工作（创造性的工作）管理者的需要（新员工的工作积极性》老员工的工作积极性）

天生的惰性+管理者有意无意的打击（例）个人的需要（人有不断变化的需求）

如果能得到满足的话，就会有动机四、激励的难点（一）不知道如何下手激励部属是管理者的职责之一，很重要，实际实施很难例如：韩信为什么愿意为刘邦卖命，因为登台拜将，但刘邦打仗不如韩信，策略不如张良，武功不如萧何，是因为激励做的好。（二）员工的需求太个性化只要加工资，员工就会好好干活吗？上司认为的员工需求和员工实际的需求是存在差异的（见表）（三）激励的手段像一团云雾同样的一个人，以同样的语速说同样的话，产生的影响可能是不同的例如：参加培训、批评员工需求比较表

上司认为下属最想获得的1、好的薪水待遇2、工作保障3、升迁机会4、良好的工作条件5、有趣的工作内容6、管理层的支持7、完善的训练8、口头称赞9、主管体恤的态度10、对事情的参与感下属最想获得的1、口头称赞2、对事情的参与感3、主管体恤的态度4、工作保障5、好的薪水待遇6、有趣的工作内容7、升迁机会8、管理层的支持9、良好的工作条件10、完善的训练（二）激励机制设计不当引起的问题报酬不公滋生腐败缺乏凝聚力效率低下缺乏创新力人才流失（三）激励机制设计不当的原因认识不足主要表现为：对激励机制缺乏了解，幻想找出一条放之四海而皆准的激励妙方，诊治长期以来的管理弊病。-----管理无定式盲目跟风由于对激励机制的理解片面，出现盲目跟风，如承包制、职工持股等措施不力

主要表现：企业虽然是把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，却常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”。

五个不可取的员工激励方法一、激励不可采用运动方式

许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。

中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。二、激励不可任意树立先例

激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。

主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。

有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。

任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。三、激励不可趁机大张旗鼓

好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。

被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有商兴凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。四、激励不可偏离团体目标

目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。

凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。

主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。五、激励不可忽略有效沟通

沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。

激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。百万客户大拜访69一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的70

理念篇知道和不知道？71猜中彩72人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

73不知道的两种表现形式？？74（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道75爱人同志76理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始77

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！78理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道79

理念之四：

佣金的兑现来自于拜访80理念之五心动不如行动81结论：除非你去做拜访，否则永远你都处在不知道的状态当中烦恼、恐惧和压力皆因此而生。82

拜访篇心动不如行动83丑媳妇怕见公婆一、没信心（1）对自己没信心信心是拜访出来的恐惧来自动作的陌生，而不是来自动作的难度（2）对新条款没信心不好的条款在我心里，而不是在客户眼中（3）对公司没信心事实胜于雄辩二、懒惰84推销员必备四大素质1、自信充满魔力2、热情打动顾客3、坚韧导向成功4、勇气突破障碍

这是行动的起点85成功拜访源于计划明确行为的目的按预计程序执行设计友善的气氛86拜访五要素何时何事何人何种方法何种理由成功的拜访要以充足的准备为前提。87

话术篇完善的拜访是设计出来的88

使用电话的好处节省时间省时省力，提高效率